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运用SWOT分析法识别项目的机遇和风险
来源：信管网
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1 项目风险管理简介
& 在当今社会里，随着人类科学技术的快速发展，分工和合作已经成为人类进步的基础，项目管理已经深人到了企业和个人的工作和生活中。为了提高项目的成功率、减少项目的资源消耗，人们不断地探索项目管理的内在规律和特征，寻找合适的工具和技术。
PM-仪)K作为当今领先的项目管理知识体系，对项目管理进行了科学的划分，提出了9大知识领域，即整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。本文研究的
重点在于风险管理中的风险识别。对于项目风险，多数的项目管理人员都认为其是负面的，但其实这是不准确的，让我们来看一下PM-BOK中对于风险的定义:&项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标产生积极或消极影响&，
而项目风险管理的目标在于增加项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。所以项目的管理者必须从风险对项目成功造成的损失或带来的机遇的角度来看待风险。风险对项目所造成的损失只要能与冒此风险所得到的收获相抵，就属于可接受风险。
凡能够带来项目成功机会的风险不妨为之一搏，使项目目标从中受益。项目风险管理就是为这些可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对和监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动。
它包括项目风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划和风险监控等。其中项目风险识别是项目风险管理的基础和重要组成部分，通过项目风险识别，才能使理论联系实际，把风险管理的注意力集中到具体的项目上来。
2风险识别中的分析法
& 风险识别中最常采用的分析工具和技术有:德尔菲法、头脑风暴法、风险核对表、S认lC汀分析法、项目工作分解结构、敏感性分析和故障树分析，其中只有S认/C汀分析法明确将优势和劣势、威胁和机会作为具体对象加以单独研究，所以从识别项目的机遇和风险来看，SWOT分析法是最合适的分析工具和技术。
2.15认lC汀分析法的定义
& SW0lT分析法最早是由美国旧金山大学韦里克教授于20世纪80年代初提出，S认lC汀是英文Strength(优势)、W比kneSS(劣势)、仰伪rtunity(机会)和Threat(威胁)的缩写。SWO丁分析法是一种环境分析方法，
作为一种系统分析工具，其主要目的是对项目的内部优势与劣势、外部的机会和威胁各方面，从多角度对项目风险进行分析识别。
SWOI&分析的作用在于:
①把外界的条件和约束同组织自身的优缺点结合起来，分析项目所处的位置;
②可随环境变化做动态分析;
③是一种定性分析工具，可操作性强;④可以针对机会、威胁、优势和劣势为各战略决策打分。
2.2 SWOI，分析法的步吸
& SWOI&一般分五步进行:
(l)列出项目的优势和劣势，可能的机会与威胁，
(2)将内部优势与外部机会进行组合，形成so策略，填人道斯矩阵的V区。这是项目风险管理中最理想的组合，此时项目的机遇最大，风险最小。
项目管理者可通过两种方式强化组织内部的优势:一是通过找出最佳的资源组合来获得竞争优势，二是通过提供资源来强化、扩展已有的竞争优势。
(3)将内部劣势和外部机会进行组合，形成WO策略，填人道斯矩阵的VI区。项目管理者可通过两种方式来权衡对机会的取舍:一是加强投资，将劣势转化为优势开拓机会，二是放弃机会。
(4)将内部优势与外部威胁进行组合，形成ST策略，填入道斯矩阵的W区。项目管理者有以下两种选择:一是通过重新构建组织资源来获得竞争优势，将威胁转为机会，二是采取防守战略，抓住其他象限中有前景的机会。
(5)将内部劣势和外部威胁进行组合，形成Wl，策略，填人道斯矩阵的珊区。这是项目风险管理中最糟糕的组合，此时项目的机遇最小，风险最大。此时也存在以下两种选择:一是主动进取，争取领先，二是主动放弃。
2.35 认lC汀分析法的优缺点
& S认lC汀分析法的优点在于，通过此工具可以快速有效地找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。通过条理清晰的分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，
哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于项目管理者做出较正确的决策和规划。
S认lC叮分析法的缺点在于，由于项目本身的内在优势与劣势、外在机会与威胁很难界定，同时项目管理者的经验、技巧、知识、态度与信念存在很大的差异，所以很难正确地识别优势、劣势、机会和威胁的主要因素。
项目管理者一旦错误地选择或遗漏任何一个重要因素，都会对整个项目的风险管理造成重大的影响，甚者直接导致整个项目的失败。一般而言，项目本身的内在优势与劣势和外在机会与威胁都会有多个因素，在这些因素中肯定有一部分要素会比其他的要素更具影响力，
但SWO叮分析法并未要求对这些因素进行加权，造成项目管理者在识别主要机遇和风险，制定应对策略时无法做到真正的有的放矢。200日压全国顶目管理工程硕士教育论文集
3 优化S叭/C叮分析法
3.1 SWOT分析法和头脑风暴法的结合头脑风暴法是在解决问题时常用的一种方法，具体来说就是邀请项目的所有利益相关方自发地提出主张和想法。头脑风暴法注重于想出注意的数量，而不是质量。这样做的目的是要项目利益相关方想出尽可能多的主意，鼓励大家有新奇或突破常规的主意。头脑风暴法的基本做法是:当讨论某个问题时，由一个协助的记录人员在翻动的记录卡或黑板前做记录。
首先有某个成员说出一个主意，接着下一个出主意，这个过程不断进行，每人每次想出一个主意。如果轮到某个成员时他没有主意，就说一声&通过&。有些人会根据前面其他人的提法想出主意，这包括把几个主意合成一个或改进其他人的主意。
协助的记录人员会把这些主意记录在翻动记录卡或黑板上。这一循环过程一直进行，直到想尽了一切主意或限定时间已到。应用头脑风暴法时，要遵循两个主要的规则:不进行讨论，没有判断的评论。
同时，也要明确参加人员不要使用身体语言，例如皱眉、咳嗽、冷笑或叹气来表达评判意见。在填写SWOT分析法的道斯矩阵I、11、m、W区之前，项目管理者组织所有利益相关方进行头脑风暴，最大限度地发现项目本身优势、劣势、机会和威胁的全部因素，确保重要因素无一漏网，随后将其加以记录和整理。
考虑到矩阵分析的实际情况，过多的因素罗列会影响到SWOT分析的效果，建议项目管理者在每个方面选择3一6个因素作为最终的人选因素填人道斯矩阵。
3.2 SWOI，分析法和层次分析法的结合
& S认屺吓分析法是一种定性的分析工具，但它缺少定量分析的过程。层次分析法具有定性分析和定量分析相结合的优势，可以很好地弥补S认屺叮分析法的这一缺点。层次分析法与SWO丁分析法相结合所产生的方法综合了二者的优点，从而可以更加准确地描述和识别项目存在的机会和风险。
层次分析法(颇alytiealHierarchyprocess，AHp)是美国匹兹堡大学T.L.Saaty教授于20世纪70年代中期提出的一种定性和定量相结合的系统分析方法。它的本质是一种决策思维方式。AHP把复杂的问题分解成各个组成因素，将这些因素及支配关系分组形成有序的递阶层次结构，
通过两两比较方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合人的判断以决定决策诸因素相对重要性的顺序。AHP体现了人们决策思维的基本特征，即分解、判断、综合。在SwOT结构中运用AHP方法，目的在于系统评估SWOT诸要素，用同样标准来测量这些要素的优先权数，
把SWOT诸要素两两比较，并且应用特征值方法进行分析，这样可以增强SWOT分析在项目决策应用中的能力。用层次分析法评估S认lC汀诸要素的评价模型是一个层次结构模型。
3.3 使用带权，的要素发现项目中的主要机遇和风险完成S脚DT道斯矩阵I、11、m、W区的填写后，对每个SWDT区的要素进行两两比较，然后运用特征值方法对这些要素的优先权数进行计算。完成了四个S认/C汀区的两两比较后，再进行层次总排序。
每个组中的诸要素按照其最终的优先权重进行排序，然后按照先后次序重新填人道斯矩阵中，在道斯矩阵中的工、n、m、W区增加各因素的权重数据。按照这四个区中各要素的优先程度进行比较和计算，识别出项目的主要机遇和风险，明确项目本身所处的态势，按照实际情况制定有效的应对策略。顶目管理技术
4 案例分析
& 以下是运用结合了头脑风暴法和层次分析法的SWOT分析法在证券公司更换交易系统的项目。2007年是证券行业大发展的一年，随着证券市场行情的日益火爆，XX证券公司原有的区域集中交易系统不堪重负，急需在短期内将现有交易系统更新为大集中交易系统。
在项目开始实施前期，需要对整个项目的风险进行识别。首先通过召集项目组成员、XX证券公司主要领导、信息技术部、经纪业务部、财务部、营业部员工、核心客户及XX软件公司资深顾问，就此项目的内部优势和劣势、外部机会和威胁进行头脑风暴，
整理出重要的因素并加以记录。使用&和积法&计算相关的最大特征向量及权重。
按照前期确定的因素和权重。很明显，从权重上看，优势+机会&劣势+威胁，即机遇略大于风险，所以整个项目成功的概率要大于失败的概率。
& 工具和技术的使用对整个项目决策的实施及规划具有至关重要的作用。只有通过项目风险分析，才能把整理后的原始数据转换成可参考的分析结果。伴随着项目风险管理的发展以及项目管理人员实践经验的积累，新的项目风险工具和技术将不断出现，
而现存的工具和技术则在实践中不断成熟和完善。本文涉及到的S认lC汀分析、头脑风暴法和层次分析法这三种方法都已经在项目风险分析中广泛应用，而且每一个工具和技术发展至今已经相当成熟。本文通过提出三种方法的结合使用，
为SWOT分析、头脑风暴法和层次分析法提供了一种组合使用的途径。通过头脑风暴法提高识别S认吃汀因素的能力;通过层次分析法计算出S认/C汀关键要素的优先权数;同时在道斯矩阵中增加权重项，使得最终的分析结果更具真实性和参考性，从而大大提高SWO丁方法的可靠性和准确性。
信息系统项目管理师培训
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在激烈的市场竞争中，所面临的财务风险不断加大。企业应不断改进和完善传统的财务风险管理模式，创造出适应经济发展的新模式在这种经济背景下企业财务将成为企业管理的核心问题，忽视财务风险与投资决策失误是大多数公司倒闭的重要原因,因此对财务风险的认识、预防和控制的研究已成为当今企业所面临的重要课题所以，在现实的经济发展中，企业应树立财务风险意识，有效防范财务风险，积极促进企业财务系统的健康发展和经济效益的提高。Abstract
In the fierce competition in the market, small and medium-sized enterprise faces increasing the financial risk. Small and medium-sized enterprises should constantly improving and perfecting the traditional financial risk management mode, create adapt to the development of new mode by. In the market economic activities, and small and medium-sized enterprises in the existing financial risk is unavoidable, the key is how to understand the cause of the risk. Strengthen the guard, is itself in an invincible position. Financial risk in small and medium-sized enterprise objective existence, every link of the work of financial management. Financial risk exists, and will no doubt for small and medium-sized enterprise production and management major impact. Therefore, for enterprise financial risk status, causes and prevention measures were discussed, to reduce risk, improve efficiency has the vital significance.
However, at present our country to financial risk management theory is still not perfect, the traditional financial theory for risk research is sporadic, scattered, dismembered in the financial management of each link, risk management methods are often borrowed from other disciplines in the management of technology, lack of deep financial risk management theory support, the lack of financial risk the whole research.On the identification and prevention of f
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1 风险和机遇识别、评估与应对控制程序
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（一）加强领导，键全组织。为了提升内控工作的权威性，成立内部控制体系实施领导小组，由董事长亲自挂帅担任组长，总经理担任第一副组长，财务总监和各位副总经理担任副组长。同时，领导小组下设办公室，办公室设在财务部，相关部门参与其中。由财务部经理兼任办公室主任。办公室主要负责组织协调内部控制的建立、实施以及其他日常工作。待时机成熟，成立专门的内控部。 
（二）梳理业务流程，完善内控制度。聘请负责本公司财务报表审计的B会计师事务所提供咨询，对照《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》的要求，结合公司实际；全面梳理现有各项业务流程，识别主要风险和关键控制点。在此基础上,制定《公司内部控制手册》。在梳理流程、完善《公司内部控制手册》过程中，应当只要围绕内部控制五要素中的风险评估和控制活动展开，切实加强对各项经营业务的风险控制。 
（三）狠抓宣传培训，统一思想认识。利用举办培训班、开设网络课堂、编发专题资料等多种形式开展宣传培训，力争在3个月内将公司所有员工轮训一遍，全面掌握《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和《公司内部控制手册》。 
（四）升级信息系统，优化控制手段。为促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现业务和事项的自动控制，请本公司ERP系统提供商根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和《公司内部控制手册》，协助制定信息系统建设和升级整体规划，经本公司信息网络中心批准后实施。 
（五）开展试运行，做好全面实施准备。2010年11月，选择本公司部分职能部门、分公司和子公司开展内部控制试运行，及时发现和解决试运行中存在的问题，积累经验，为日起全面实施做好充分准备。 
（六）强化内部审计，增强监督效能。董事会下设的审计委员会负责审查内部控制、监督内部控制的有效实施等工作，并由审计部经理兼任审计委员会主席；审计部调整职责定位，在开展传统财务审计、经济责任审计的同时，对内部控制的建立与实施进行监督检查和评价。 
（七）组织内部控制评价，监督整改落实。2011年底；开展全公司范围内的内部控制评价工作，全面检查内部控制制度的运行情况，特别要将下属分、子公司作为重中之重，切实提高本公司总部对分、子公司的管控能力。 
（八）借助专业力量，引入外部努审计。鉴于B会计师事务所近年来在本公司的财务报表审计中体现出良好的专业素质，根据促进内部控制规范体系有效实施的要求，聘请B会计师事务所同时承担财务报表审计和内部控制审计工作，以便于沟通协调、整合审计。 
（九）实施绩效考评，落实奖惩制度。建立公司激励约束制度，将公司各责任单位和全体员工建立和实施内部控制的情况纳入绩效考评体系。对经评价、审计发现重大缺陷的责任单位及其负责人和直接负责人，要严肃处理。 
上述实施方案报董事会批准后实施。 
要求： 
根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项判断A公司实施方案中的（一）至（九）项工作安排是否存在部当之处；存在不当之处的，请逐项指出不当之处，并逐项简要说明理由。
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2010年4月，财政部，证监会和审计署等五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》，连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，构建了我国企业内部控制规范体系。自日起先在境内外同时上市的公司施行，鼓励非上市大中型企业提前执行，A公司作为境内外同时上市的公司，决定抢抓机遇，早作准备，全面启动内部控制体系实施工作，并指定财务总监负责拟定实施方案，该方案要点如下： 
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（六）强化内部审计，增强监督效能。董事会下设的审计委员会负责审查内部控制、监督内部控制的有效实施等工作，并由审计部经理兼任审计委员会主席；审计部调整职责定位，在开展传统财务审计、经济责任审计的同时，对内部控制的建立与实施进行监督检查和评价。 
（七）组织内部控制评价，监督整改落实。2011年底；开展全公司范围内的内部控制评价工作，全面检查内部控制制度的运行情况，特别要将下属分、子公司作为重中之重，切实提高本公司总部对分、子公司的管控能力。 
（八）借助专业力量，引入外部努审计。鉴于B会计师事务所近年来在本公司的财务报表审计中体现出良好的专业素质，根据促进内部控制规范体系有效实施的要求，聘请B会计师事务所同时承担财务报表审计和内部控制审计工作，以便于沟通协调、整合审计。 
（九）实施绩效考评，落实奖惩制度。建立公司激励约束制度，将公司各责任单位和全体员工建立和实施内部控制的情况纳入绩效考评体系。对经评价、审计发现重大缺陷的责任单位及其负责人和直接负责人，要严肃处理。 
上述实施方案报董事会批准后实施。 
要求： 
根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项判断A公司实施方案中的（一）至（九）项工作安排是否存在部当之处；存在不当之处的，请逐项指出不当之处，并逐项简要说明理由。
2010年4月，财政部，证监会和审计署等五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》，连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，构建了我国企业内部控制规范体系。自日起先在境内外同时上市的公司施行，鼓励非上市大中型企业提前执行，A公司作为境内外同时上市的公司，决定抢抓机遇，早作准备，全面启动内部控制体系实施工作，并指定财务总监负责拟定实施方案，该方案要点如下： 
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要求： 
根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项判断A公司实施方案中的（一）至（九）项工作安排是否存在部当之处；存在不当之处的，请逐项指出不当之处，并逐项简要说明理由。
科目:难易度:最佳答案正确答案：
答案:
1.第一项工作安排不存在不当之处。 （1分） 
2.第二项工作安排存在不当之处。
（0.5分） 
不当之处：梳理流程、完善制度主要围绕风险评估和控制活动展开。 （0.5分） 
理由：应当着眼内部控制五要素（或：应当着眼内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督各要素涉及的内容）进行全面梳理。 （1分） 
或：仅围绕风险评估和控制活动展开不符合全面性原则的要求。 （1分） 
3.第三项工作安排不存在不当之处。
（1分） 
4.第四项工作安排存在不当之处。
（0.5分） 
不当之处：信息系统建设和升级整体规划经本公司信息网络中心批准后实施。 （0.5分） 
理由：该项目工作应当经企业负责人（或：董事会；或：董事长：或：经理层：或；总经理）批准后实施。 （1分） 
或：该项工作应当按照规定权限和程序进行审核批准。（1分） 
或：该项工作属于企业重大事项，应当实行集体决策。（1分） 
或：信息网络中心主要负责信息系统建设和升级整体规划的执行工作，如果同时负责审批工作，则违背了制衡性原则（或：不相容职务相互分离）的要求。（1分） 
5.第五项工作安排不存在不当之处。（1分） 
6.第六项工作安排存在不当之处。（0.5分） 
不当之处：由审计部经理兼任审计委员会主席。（0.5分） 
有力：审计委员会主席应当由独立董事担任。（1分） 
或：审计委员会主席应该具有独立性。（1分） 
或：审计部经理兼任审计委员会主席违背了制衡性原则（或：不相容职务相互分离）的要求。（1分） 
7.第七项工作安排存在不当之处。（0.5分） 
不当之处：检查工作仅限于内部控制制度的运行情况。（0.5分） 
理由：内部控制自我评价应当综合评价内部控制的设计与运行情况。（1分） 
8.第八项工作安排存在不当之处。(0.5分) 
不当之处：聘请B会计师事务所承担内部控制审计工作。（0.5分） 
或：同时聘请B会计师事务所从事内部控制咨询和内部控制审计。（0.5分） 
理由：为企业提供内部控制咨询服务的会计师事务所，不得同时为同一企业提供内部控制审计。（2分） 
9.第九项工作安排不存在不当之处。（1分）
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