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浅析我国企业跨国并购后的整合 工商管理论文
浅析我国企业跨国并购后的整合 工商管理论文
　　论文关键词：企业并购 企业文化 人力资源 经营战略　　论文摘要：在全球经济一体化的大背景下，兼并收购的浪潮正以其汹涌的态势席卷着国内资本市场的各个角落。企业并购可以增强企业的竞争力，规避投资风险，化解企业债务，降低劳动力成本，扩张企业规模。但投资并购成功与否的关键不仅表现在对被收购公司的选择上，而且体现于并购后的企业重组整合过程中。并购的预期效益能否发挥和实现，关键在于企业并购后的整合。　　1．引言　　2009年以来，在全球跨境并购规模同比下降35％的情况下，我国企业的海外收购总额同比增~1J40％，涉及金额达到218亿美元，仅次于德国，居世界第二位。由于全球金融危机的影响，以前遥不可及的并购目标突然间变得触手可及，所以自2月份以来，我国企业的大规模海外并购案风起云涌。然而，根据一些机构的研究表明，近年来，我国企业海外并购成功的案例并不多，至少有70％是失败的，2008年的海外并购损失高达20004L元。我国企业在海外并购中，存在着许多不足，其中一个重要方面就是缺乏并购后的整合能力。上汽集团海外并购“完败双龙”就是一个例证。一场混杂了市场冲突、劳资纠纷、跨国企业文化冲突、技术之争以及中国企业发展道路抉择的大并购，在经历了4年多的“纠缠”之后，造成两败俱伤，带来巨大损失。所以企业跨国并购之后的整合对于企业实现并购战略目标，创造价值是至关重要的。　　2．上汽收购双龙对我国企业跨国并购整合的启示　　并购后的整合是指企业并购之后进行的战略、组织结构、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整，以最大限度的在并购的基础上实现各种资源的科学合理的配置，谋求公司价值创造和业绩增长。　　2．1建立信任是双方进行合作的首要条件　　企业在准备并购之初，应该对被并购企业进行人力资源的调查，了解企业的文化，员工的思想，为未来的整合工作提供决策依据。上汽并购双龙之后，双龙员工担心上汽实现产业链升级后，便会抛弃双龙，所以一直存在强烈的不安全感。致使上汽对双龙的任何裁员计划反应强烈，以至对上汽完全丧失信任感。进而，上汽采取的任何措施都难以得到实行。所以在并购初期，被并购方对并购方的信任是很重要的。通过绩效与薪酬管理，让被并购方的员工感到自身并没有受到负面影响，这是获得信任的正式途径之一。　　2．2加强企业并购后的文化整合能力　　并购企业与被并购企业有着不同的文化背景，长期以来形成的价值观念、管理制度、经营方式各不相同，要将他们融合起来是一项艰巨而复杂的任务。并购企业要研究被并购企业的历史，吸收先进企业文化，协商建立一种新的适应企业发展战略的共同的企业文化。　　上汽在收购后一年就换帅，免去代理理事长、社长苏镇珀所有职务，由崔馨铎任代理社长，引起当时双龙工会对人事调整的担忧。在上汽与双龙的商业文化还未能获得有效融合而且没有实际控制被收购企业的管理权的时候，上汽这种做法在一定程度上是缺乏考虑的，破坏了双方的信任。上汽应该在接近和了解双龙的企业文化，逐步适应之后，调整高管层和组织结构。除此之外，在国内上汽不会面对工会的压力，而在双龙上汽却面临工会方面的强大压力，公司必须在保持各方利益基本平衡的状态下去创造价值，并进一步通过创造更大的价值而保持各方利益更好的平衡。尤其，双龙是比上汽国际化和全球化程度都高很多的企业，在并购之后的整合过程中，上汽在公司治理战略和运营战略上都要有长远的考虑，不能过于急躁。　　2．3我国企业技术、核心竞争能力的提高　　上汽收购双龙之后的整合过程中，不断面临来自工会和其他利益相关者的各方面的压力，其中一个重要原因就是我国企业缺乏国际核心竞争能力和关键核心技术。综合评估技术、市场和管理等因素，双龙的国际地位要高于上汽，双龙的员工和管理层很难从心里敬服和认可上汽的管理层，工人及管理层担心，上汽仅仅将其当做实现自身在产业链上升级的一枚棋子，一旦利用完价值便会抛弃。在这种隔阂下，双龙一直带着有色眼镜看待上汽的各种举动，难以真正接受各种整合行为。所以，我国企业要考虑如何借助并购，改造和提升自我，创造属于自己的核心技术，提高核心竞争能力，尽快缩小与对方的差距。只有这样才能加大并购成功的筹码，达到并购的真正目的。　　3．结束语　　全球金融危机为我国企业提供了难得的海外并购机会，但是也存在着不少风险。我国企业应该不断吸取国内以往海外并购的经验，降低风险，提高并购整合能力。在并购整合的初期，被并购方对并购方的信任是至关重要的，只有在双方互相信任的基础上，任何整合行为才能取得预期的效果，否则只能适得其反。由于各国文化的不同，企业并购之后的整合过程中，文化的整合是至关重要的，尤其是在面对比自己实力强的企业，不能操之过急，要有一个慢慢适应的过程，在逐步磨合之后再进行各方面的调整。同时，在海外并购过程中，我国企业往往过于轻视国外工会的力量，造成了巨大的损失。工会虽然并不代表公司的资产，但是却是一种生产力，忽视工会的力量，会使并购后的整合行为步步受制，难以前进。　　总的来说，企业并购后的整合是一项长期而艰巨的任务，并且在并购整个过程中占有重要的地位，是企业能否并购成功的关键。企业在并购后的整合过程，要建立双方信任的牢固基础，考虑各个方面可能带来的冲击，制定长远的公司治理和运营战略，平衡各方利益关系，在此基础上创造更大的价值，提高企业的竞争力，实现并购的战略目标。透视中国企业海外并购模式
企业走出去
1999年，中国实施“走出去”国家发展战略，政府鼓励企业通过海外投资进行全球布局，发展国内和国际两个市场。2000年，中国企业只有7起海外并购活动，总交易额仅为8068万美元，占当年全球跨国并购总额的比重约为0.01%。2005年起，中国企业海外并购数量和总交易金额呈现出“量价齐升”的增长势头，这与中国经济增长正相关。年间，中国企业在130起海外并购中总计支付了304亿美元，石油和天然气是收购热点，最引人关注的项目是联想集团12.5亿美元收购IBM全球PC业务。
2008年，金融危机严重冲击了世界经济体系的既有结构和利益格局，中国企业在海外并购活动中表现出的强烈欲望和能力似乎与经济实力日渐匹配。2009年，中国经济在全球率先企稳，中国企业海外并购再掀高潮，在83起交易中支付了184亿美元。这一年，中国企业的海外并购表现出“量增价减”的情况，这与各类资产价值缩水大有关系，也印证了“抄底”的含义。
到目前为止，中国还不是全球市场中的超级买家，但随着中国企业将寻求发展的目光更多投注于海外的市场和资源，以及像联想集团(Lenovo)这样借助海外并购成功跻身“世界500强”和行业领导厂商的成功案例被广为借鉴时，没有人会怀疑中国企业将成为全球并购市场中最具份量的买家之一。我们研究认为，四个因素促使中国企业海外并购强度日渐增加。
从客观性因素看：
第一，过去十多年，新兴市场国家和地区的变革与经济快速发展，发达国家则陷入了深刻的社会与经济的双重结构性调整之中。特别是2008年金融危机以来，资产价格波动与债务违约风险加速了公司重组速度。
第二，中国经济持续增长使外汇储备激增，企业也拥有相对充沛的现金流，近年来人民币升值又增强了本土企业购买力，这些因素叠加增强了中国企业开展海外并购的实力。
从主观性因素看：
第一，移动通信、互联网等新技术广泛应用推动传统商业社会的商业模式发生改变，一种全新的产业分工体系与商业协作模式正在形成过程之中。受此影响，过去被跨国公司牢牢掌控的技术密集型和知识密集型产业也开始向新兴市场转移，通过并购获取产业链中的高端资源以快速提升自身竞争力，已成为中国、等新兴市场国家企业之间的隐性竞争。
第二，2005年以来，中国已进入“大公司”发展时代，其显著特征是大型制造企业对经济总体及产业发展的影响力、控制力和创新性的作用日渐突出。另一方面，中国企业“两头在外”的发展矛盾日渐突出，国内制造业成本与竞争压力也快速提高，中国的大企业面临着更加艰巨与复杂的转型与创新压力。通过海外并购整合各类资源，以为持续发展注入新动力(310328,基金吧)是企业的共性选择。特别是借助海外并购获得国内匮乏的资源，如原材料、技术、品牌和海外渠道等，已被看做是中国大型企业提升全球竞争力的必然选择之一。
海外并购的四种模式
中国企业海外并购的买方行为可以总结为四种模式：供求关系型、产业转移型、外引内联型和服务管理型。
供求关系型
伴随中国经济飞速发展和人民生活水平提高，中国经济对上游资源的需求与日俱增。受“中国因素”影响，全球大宗商品价格自2003年起不断攀升，这令中国付出了巨大的成本。自2003年起，中国企业开始尝试通过海外收购解决能源供给瓶颈。是中国“买家”最青睐的地方，那里有丰富的矿产资源和油气资源。“三桶油”(中石油、中石化、中海油)是中国大规模海外并购资源的主力，占中国企业上游资源并购总额的20%。
中国在短期内急于买下更多的上游资源，这种做法受制于美元价格走势和全球商品市场整体供求关系，一旦经济增速放缓、国际贸易需求降低，则可能导致产业价值链的逆向挤压效应，即终端市场因需求降低导致上游存货增加、资产贬值。过去两年，中国经济就遭遇着2008年全球金融危机后资源价格大幅下跌所造成的去库存化痛苦。不过，考虑到前述中国自身需求的高速增长和资源的不可再生性，决定了中国企业海外收购国内制造业所需的上游资源具有长期价值，短期价格波动问题归根结底只是一种货币表现——中国能够承受资产贬值风险。
另一种风险是，中国在全球能源紧张时期海外并购上游资源已引起西方社会高度关注，甚至将此视作一种“中国威胁”。特别是收购方多是国有企业，信息披露往往不健全，这已经导致了个别交易被目标国政府否定。著名的案例是2005年中海油竞购优尼科石油公司(Unocal)失败。美国政府审核意见认为，中海油是国有企业，其收购行动是对美国经济的一种威胁。
产业转移型
近年来，受益于国内市场需求飞速增长，一些优秀的中国制造型企业快速成长为颇具实力的大型制造商，反向又推动了产品出口快速增长。特别是在装备制造业，优秀大型制造商的经营管理出现了明显的“边界溢出”现象，突出表现在四个方面：
第一，市场溢出。从早起的添补低端市场空白到进口替代，经过十几年发展，优秀装备制造企业的发展不再仅仅依赖于国内市场的外延式增长，也可以借助不断提升的产品竞争力实现国内外市场的内延式扩张。
第二，产品溢出。在单一产品经营方面累积的市场溢出经验很容易复制到同类产品之中，而其成功的关键因素是客户关系整合及生产管理的协同效应。
第三，供应链溢出。当市场溢出与产品溢出双重效应显现时，大型制造商在关键零配件采购方面会形成规模经济效应。然而，这并不意味着在整机制造领域也可以同样获得规模经济效应。由于大型机械设备体积庞大，存在单一工厂生产的“规模不经济”问题。因此，围绕客户群范围进行的生产地优化，往往决定了市场溢出和产品溢出的实际经营绩效，同时也决定了供应链管理体系与模式。最优生产布局原则在制造业形成了明显的供应链溢出效应，零配件供给、物流、分销与市场、客户关系与售后服务等因素，多重思考与组合才能形成最佳供应链管理体系。
第四，资本溢出。优秀的大型制造企业往往拥有更为突出的资本实力，比如公司市值、债务杠杆、现金流、毛利率、应付和预收比率等。这时，大型制造商会凭借相对强大的资本实力，以并购方式推进行业整合。或加大资本支出，扩大营业范围，提升市场竞争力。
当越来越多的中国大型制造企业经营发展的“边界溢出”现象愈加凸显时，它必然希望能够获取这个成长空间，比如进入更大范围市场，全面提升产品竞争力，优化供应链管理体系。但从全球比较看，中国大型(装备)制造企业的发展短板集中在：第一，海外市场获取能力，品牌、渠道和客户关系是突出弱点。第二，产品竞争力，表现在核心技术和关键零配件制造等方面。第三，供应链管理问题，表现在全球生产布局、行业议价能力和“端对端的整合”能力。
工程机械制造是近年来增长最快的行业之一，庞大的国内市场需求催生了三一重工(600031,股吧)、徐工科技、中联重科(000157,股吧)、柳工等众多优秀大型制造商，这些公司也成为行业海外并购与资源整合的主力，并购主要目的是为获取技术、品牌和海外渠道。
欧洲传统制造业备受中国企业青睐有着深层次原因：
第一，受区域市场萎缩、劳工成本上升以及欧元区和东扩等因素影响，欧洲高端制造业面临着成本和收益双向挤压，同时受到风头正劲的中国厂商的竞争挑战。没有了“边界溢出”能力的欧洲高端制造业如今陷入了二次产业转移的压力。第二，欧洲制造型企业普遍规模不大但行业影响历史悠久、技术与产品优势突出，这些公司的技术、人才和全球商业网络对提升中国装备制造业的全球竞争力有着非常凸显的价值。
外引内联型
在中国企业海外并购案例中，有一类企业在海外并购中获取了品牌、海外渠道甚至生产体系等资源，但它们的战略重心似乎并不是为了确保自身的国内生产的产品能够顺利打入全球市场，而是将并购整合的资源同样应用于国内市场，形成了“外引内联、横纵联合”的新运营体系，有些企业还借此开创了新的商业模式。
总部位于新疆的美克国际家具股份有限公司(简称“美克家具”)是“外引内联型”海外并购与资源整合模式的代表企业。其操作特点是，将过去具有业务关联性的供应链上下游合作伙伴，通过并购变成自己的子公司；利用自身在专业业务领域内的领先竞争优势，通过“外引内联、横纵联合”建立起以国内市场为主、国外市场为辅的经营体系。
复星集团收购地中海俱乐部是外引内联型海外并购模式的典型案例。借此，复星集团将优质中国客户送出海外，享受地中海俱乐部的全球网络服务。同时，将地中海俱乐部的管理引入国内，深度开发日益活跃的国内旅游服务市场。
中国庞大且快速增长的国内市场，将会为许多消费类产品制造型企业带来逆向并购整合的市场条件和战略机会。即，将自身与海外企业的关系，由过去建立在供应链关系上的客户或供应商转变为股东和利益共享者。在做好“端对端的整合”基础上，中国企业或将开创一种新的全球一体化生产与消费模式，而对中国市场的掌控则具有十分突出的战略性。
服务管理型
中国2001年加入WTO后的很长一段时间内，主流行业(金融、电信、交通运输等)中的服务型企业将注意力集中在如何抵御外资在本土市场的挑战。如今，外资的竞争压力早已消散，借助庞大且快速增长的国内市场，工商银行(601398,股吧)、建设银行(601939,股吧)、中国移动等国内服务企业不仅迈入了世界500强，甚至成为了市值庞大的“巨型企业”。
如今，中国经济增长的显著变化是与世界的关联性不断增强，制造业对此已驾轻就熟。纵观中国服务业，由于缺乏有效的海外市场拓展思维和策略，相关服务体系的海外布局能力较差。反观消费者需求，中国买家游走世界各地，中国消费者甚至成为全球奢侈品的主要购买者，它们在金融、电信、交通运输等服务性行业内，形成了庞大的跨境服务需求，促使中国本土服务型企业尽快完善全球服务网络，这成为了中国本土服务型企业拓展全球业务网络的驱动力。
除此之外，金融服务业海外资源整合的重要战略意义在于，借助海外收购或参股策略，中国本土金融服务企业可与全球顶尖金融机构形成“你中有我，我中有你”全球利益格局，共同应对未来竞争挑战，同时对冲金融风险，提高中国在全球化时代的金融安全度。
从长期看，随着中美之间的直接利益竞争日渐增多，在既有全球化竞合模式和两个国家各自利益主张看，中国企业在美国的并购行动或将遭遇更加复杂的政治与商业环境。特别是涉及所谓美国国家利益的金融、高科技、高端制造等行业，改变单纯的利益交换模式，转而围绕“你中有我，我总有你”的思维构建新的中美企业竞合模式将是必然之路。
以全球视野和新的思维方式去充分认知中国经济面临的现实发展机遇和挑战，将有助于本土企业更好的参与全球化竞争。以下几点，是我们对中国对外直接投资及中国企业海外并购的展望与建议。
改变“走出去”战略“以我为主”的思维方式
现在，越来越多的中国企业开始思考全球竞争力问题，总体发展思路沿袭了1999年提出“走出去”发展。我们认为，“走出去”战略在实施过程中存在的突出矛盾是，它建立在“以我为主”的战略思维基础之上，强调获取国外资源解决中国自己的问题。显然，对于世界第二大经济体而言，这种思维具有不可持续性。
一方面，将未来发展继续建立在出口导向和外部市场依赖基础上是不现实的。中国希望借助海外直接投资买下单一生产要素，以解决“中国制造”的供求矛盾和发展瓶颈等问题。这种做法相当于在传统发展模式的结构性弊端中继续加大赌博筹码，既不利于转变既有经济发展模式和解决结构性弊端，也不利于企业积极思考创新变革之道。一旦内部资源耗费殆尽，中国会因深陷结构性矛盾而难以自拔。未来，中国应积极改变一切为“中国制造”转型升级的思维定式，并避免“头疼医头脚疼医脚”式的海外并购。
另一方面，中国在对外直接投资过程中表现出的“重商主义”态度已经在世界上引起了广泛争议。事实上，中国企业“由大而强”的过程，必然伴随着参与全球资源整合，创造并分享全球化盛宴，这也是中国经济转型的必然道路。因此，搭建双赢或多赢格局才可能更加有利于未来发展，中国应将对外直接投资战略目标提升至推动企业全球化的战略高度。通过不断提升海外直接投资水平，让企业参与全球资源整合，实现全球化运营，以创新求变，这应成为“走出去”战略的核心目标之一。
以中国市场撬动世界
中国企业不应仅仅思考海外并购解决“中国制造”的问题，还应积极思考如何利用本土市场优势颠覆产业价值链既有竞争格局的战略性问题。换句话说，中国企业应善于利用中国市场杠杆和自身业已积累的丰厚国内市场红利，在海外直接投资特别是海外并购过程中战略性整合海外优质资源。这样做，实质上是将海外并购变成了与目标企业的全球合资，有助于并购双方建立起了“你中有我，我中有你”的战略合作关系。
未来，中国企业可更多关注并实施产业转移型和外引内联型的海外并购交易，两类模式都突出强调做好“端对端的整合”，长期看这也将有助于逐步减少“中国制造”对上游资源的单边依赖性，有助于降低供求关系型海外并购的舆论风险压力。此外，做好“端对端的整合”后，中国企业依托本土市场可以实现一系列商业创新，也可以将创新模式向海外输出，从而逐步提升中国企业在全球化竞争中的战略价值。在这方面，联想集团、美克家具等公司的商业实践都是值得借鉴的范例。
鼓励并支持民营企业海外并购
中国企业在主流市场和主流行业的海外并购行动都可能招致跨国公司的强烈抵抗，突出表现在对美国公司的并购和国企主导的海外并购行动中。因国内行业垄断等问题，民营企业所处行业的市场化程度相对较高，全球业务对接性较好，社会认可度相对国企也要高很多。未来，中国可积极鼓励并多方位支持民营企业的海外并购行动，特别是产业转移型和外引内联型海外并购，从非主流行业到主流行业，从本土市场到全球市场，利用民企逐步征服全球市场和赢得海外消费者认可。(来源：长江商学院全球化研究中心)
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文/普华永道中国
近年来，越来越多中国本土企业对未来发展提出了更高、更强烈的发展诉求，而海外并购已经成为中国企业寻求在短期内突破资源能力瓶颈、迅速实现战略目标的主流方式。
2016年，中国企业海外并购活动呈现出前所未有的激情澎湃之态势。据普华永道统计，前三季度中国企业的海外并购交易数量和金额均实现显著的同比增长，交易数量达到创纪录的671宗，交易总金额逾1,600亿美元，其中单笔金额超过10亿美元的大额交易逾30宗。
然而，中国企业在海外并购交易完成之后能够真正实现预期的企业价值提升以及投资回报收益的成功率很低。据国资委研究中心、商务部研究院等联合发布的《中国企业海外可持续发展报告2015》显示，已完成海外并购交易的中国企业中，仅13%的企业盈利可观，而24%的企业仍处于持平或亏损状态（见图一）。
图一：截至2015年已完成海外并购的中国企业盈利情况信息来源：国资委研究中心、商务部研究院等联合发布的《中国企业海外可持续发展报告2015》
即使和一个已经成功经营多年的海外企业进行并购，中方企业依然承担很大的风险。由于种种原因，风风火火的并购交易结束之后，我们发现部分中方企业和外方企业的整合却陷入停滞，希望满满的战略部署工作也被迫悬空，而企业管理高层面对的是难以完成的预期投资回报率和逐年递增的指标压力。
海外收购后“引进来”的六大难点
完成交易只是海外并购迈出的第一步，怎样经营交易获得的资产业务更具挑战性。针对消费品行业，中方企业从海外并购中通常买到的是品牌、产品、渠道，而背靠潜力巨大的中国市场，如何能够海外业务（品牌）成功落地中国，并且创造出超越其本身的价值，成为决定海外并购成败的关键。
从我们协助许多企业进行“海外并购业务落地中国”的经验发现，导入海外业务（品牌）的过程中存在六大难点（见图二）：
图二：海外收购后“引进来”的六大难点信息来源：思略特分析
1.跨境文化差异不容忽视
作为一家在中国土生土长的企业，深谙中国市场的经营之道，熟悉具有中国特色的商务文化，对自身资源能力的优劣势更是了如指掌。“一方水土，一方文化”，下至企业内部的经营理念、工作习惯、资源能力，上至海外国家的商业环境、商务文化、语言，存在巨大的差异。倘若双方企业不能理解和尊重这些跨境文化差异，又缺乏具备跨境管理经验的人才来接管并购之后的整合管理工作，势必对并购之后的整合工作造成重重障碍，轻者影响战略实施的进度，重者导致并购的彻底失败。
为了降低整合过程中跨境文化差异造成的风险，双方企业在并购交易完成之后的首要工作即是投入时间和精力，认真了解彼此公司的企业文化、业务和资源的实际情况，双方管理层就公司未来发展的诉求进行深度交流并达成共识，明确在中国市场引入国际品牌的战略方向。
2.国际品牌及产品不可以在中国市场完全“复制”
中国消费者不同细分群体的规模以及产品诉求，可能与西方发达国家存在很大差异。例如：国外的婴幼儿大部分使用塑料奶瓶，而中国妈妈更倾向选择玻璃奶瓶。即使该品牌或者产品在海外国家拥有很高的市场占有率，即使中国消费者“吃香”国际品牌，进入中国市场后依然可能遭遇冷门。因此，海外品牌需要调整产品设计来更好地迎合中国消费市场的需求。
为了对海外品牌的产品设计进行调整，除了研发投入，还将带来一系列的改变调整，包括原材料的采购、生产安排、物流模式等，也许会产生并购前没有预想到的成本，因此要在调整产品设计和市场销售潜力之间做出最大的权衡。
3.国际品牌在本国的营销模式不可以在中国照搬，需要“因地制宜”
在海外国家成功经营多年的品牌，通常他们的品牌和商业模式均已较成熟，外方企业在品牌建设方面已经过了“大手大脚”投入的阶段。
然而，中国消费品及零售业市场的数字化进程已经引领世界，中国消费者的网购体量居全球第一，93%的中国消费者通过社交网络来认知品牌、关注品牌，2016年更是爆发了网络直播的业界热潮。再者，中国零售市场的销售通路也呈现出与西方发达国家不同的形态，铺货组合复杂，地域特色也很强，不能完全照搬国外相对简单直接的营销模式。
在海外品牌引入中国市场时，作为一个全新进入品牌，无论在消费者还是渠道上，都需要企业进行完整的、有针对性的品牌定位和营销活动。同时，除了借鉴国际品牌的管理团队在海外市场的成功经验，需要更复杂的中国当地渠道管理经验来推动铺货。
4.国际品牌无法有效利用中方企业的本地优势资源
由于中方企业的内部环境复杂，特别是传统的大型国企，集团内部子孙企业比较独立运营，表面上看似“优势资源”很丰富，实际上如何“盘活”相关资源，助力集团公司收购的国际品牌的中国进入，成为一个不小的问题。
一方面，作为收购方的中国企业，需要根据引入的国际品牌的目标市场、商业模式和能力建设需求，来“甄选”合适的集团内部资源。更重要的是，集团内部需要进行有效沟通、协调资源、平衡利益，促成国际品牌与本地优势资源的有效结合。
5.国际品牌团队不够重视中国进入战略
一方面，许多中国企业收购国际品牌后期待快速引进中国市场，开拓新领域、刺激销售额、带动集团的业务增长。事实上，无论是国际品牌的管理层还是中国企业的核心团队，都要兼顾全局业务。而新品牌上市有一定风险，不见得对总体业务产生立竿见影的积极作用。因此，外方管理层以及核心工作团队也许会显得对进入中国“力不从心”。
因此，双方管理层必须首先就企业的发展目标达成共识，明确中国市场引进外方企业的战略方向。无论是董事会的设置，还是管理层和核心工作团队的考核指标，都必须体现对进入中国市场的重视。同时，中方企业的工作团队也需要具备同外方企业顺畅对接合作的能力。
6.国际品牌在中国的落地组织形式及团队设置，若设计不当会影响优势资源发挥效用
国际品牌的中国落地可以有多种的落地组织形式，从简单的中国公司扮演中国总代理的经销模式，到国际品牌作为进入中国的主体建立全资子公司，乃至在中国成立国际品牌和中国集团公司某些子公司成立合资企业等。组织形式的选择体现在利益分配、管控模式、价值创造、税务与法务的多维思考。
同时，业务推展的首要是“人”，新品牌团队的建立在初期不仅需要考虑资源能力的对接，还要确保权利义务的设计达到平衡以及团队的兼容性。外方团队和中方团队的职责权限设计，优势资源或者能力的带入整合程度，财务体系设计的合理性，都将影响到中外双方团队的积极性，最终决定国际品牌进入中国的成败。
海外收购后“引进来”的战略制定纲要
在帮助企业完成海外并购并顺利实现战略目标领域，思略特拥有丰富的项目经验。我们认为，并购之后的整合工作以及制定目标市场定制化的战略，很大程度决定了跨国并购的成败。中外双方必须对对方企业所处的经营环境和内部经营现状建立非常深入且全面的认知，在公司发展战略层面必须达成共识，明确双方企业的优势资源和能力，共同致力于中国市场进入战略以及具体的战略落地实施方案的制定工作，为国际品牌顺利进入中国市场发挥最大化的协同效力。
思略特以四步走的方式帮助中国客户制定海外并购品牌的中国进入战略以及落地实施方案，以实现客户的企业发展目标（见图三）：
图三：协助海外并购“引进来”的四步方法论信息来源：思略特分析
o“明”：明确识别跨文化管理的长短板。从人文环境、法律环境、企业核心价值观，制度环境，以及工作环境五大方面着手，从外至内地深入了解被并购企业的文化，作为思考整合与协同效应的基础，有效降低整合过程中跨境文化差异造成的潜在风险。
o“理”：理清中国市场进入战略及商业模式。结合中国的市场态势，包含发展方向、消费特点与竞争格局，对接中外双方企业发展诉求，对海外品牌制定具体的中国进入战略以及商业模式。
o“整”：整理资源能力需求进行合理配置。围绕新品牌进入中国的六大环节，从研发、采购、生产、物流、市场推广到销售，和四大职能部门，包含财务、法务、人力资源与IT，总和评估中外双方公司内部的资源能力优势/劣势以及需求，设计优化并可行的跨境资源配置方案。
o“详”：详细制定落地行动方案和实施路径图。战略落地的行动方案和具体实施路径图详细制定每一项工作内容，设立关键时间节点，授权主要负责人员，特别在中外方的权责划分，同时建立多维横向与纵向的沟通渠道，设立相应的考核指标。
思略特曾经帮助一家上海国有企业集团，为其收购的欧洲企业制定中国市场发展战略与商业模式设计，并且协助中外双方公司拟定实施计划与路线图。首先，我们成立了一支具备跨国公司管理经验的工作团队，协助中方客户对外方公司的当前的经营状况、资源和能力进行了彻底梳理。然后，通过对中国细分消费市场以及不同商业模式的分析与案例研究，基于客户的实际情况和需求，制定了国际品牌进入中国的发展战略、商业模式，同时明确了双方企业所需要的资源配置和相应的管理体系。最后，为了使国际品牌的中国战略顺利落地，我们设计了具体详细的实施放案，包括建立团队与确定权责，标明关键时间节点和交付的实施路线图，以及覆盖了从法务到产品研发、生产、销售的品牌入市各个环节的具体行动方案。