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民营快递企业进军中国国际快递市场的障碍及其对策分析
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民营快递企业进军中国国际快递市场的障碍及其对策分析
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3秒自动关闭窗口【盘点四大国际快递在中国市场的战略发展（热文回放）】
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【盘点四大国际快递在中国市场的战略发展（热文回放）】
物流指闻假期热文大放送！小编整理了去年在物流指闻上阅读量爆表的文章，和大家一起来回味一下。
UPS、TNT、Fedex、DHL四大国际快递在80年代进入中国市场，经过30年的发展，他们在中国业务范围不断扩大,但是对于他们整体发展战略，这些年来四大快递进军中国市场都经历了怎么样的历程？四大快递为何可以在中国蓬勃发展？民营快递企业从中能得到哪些借鉴？物流指闻团队现将四大国际快递公司的资料整理分析与大家分享。
一、 四大快递进军中国市场战略的三个主要阶段
1.初期发展阶--合作方式进入中国市场
20世纪80年代末期，在中国快递市场还没有完全开放的情况下，四大国际快递公司先后借助中外运的国内网以合资的方式进军中国市场。通过中外合资的方式，四大快递打开了中国国际快递业务的市场。同时，合资的方式提高了业务的收益率，在进入市场初期避免了不必要的损耗和成本支出。
2.中期发展阶段--收购国内企业融入国内业务市场
21世纪初期，经过将近20年时间的沉淀发展，四大快递在占据中国国际快递市场的基础上开始以寻求国内公司合作的方式占据国内业务市场。通过这样的方式，四大快递能迅速利用不同快递企业现有网络，迅速进行网络扩张，并逐步涉足中国业务市场。其中以TNT收购天地华宇、联邦快递收购大田联邦快递有限公司中的50%股权、DHL收购三家国内快递公司为主要标志。
3.当前战略发展阶段--推出特色服务提高整体水平
四大快递发展的战略阶段与中期发展阶段没有明显的时间界限和过度。在各大快递企业紧锣密鼓进行收购扩张计划的同时，他们也都开始根据企业的发展需求制定不同的直飞航线，创建特殊的服务等，以便更好的迎合市场刚性需求。如年，TNT开通渝欧航空专线，2012年，UPS开通郑州-美国安克雷奇国际机场货运专线等。同时，部分国际快递企业还根据市场需求开通其他特色服务，如2010年开始，DHL开始不断开通中国通往海外的集装箱拼箱货直航线路（LCL）和铁路货运航线。总之，四大快递企业都在根据市场不断调整服务内容，其在华服务正在逐步提高。
二、 四大快递业务快速发展的原因
四大快递在华的蓬勃发展，在一定程度上是基于中国市场经济的迅猛发展。随着四大快递不断涉足中国国内快递业务市场，国内民营快递企业遇到了前所未有的挑战。为什么国际快递能够迅速进军中国市场并给中国国内市场不断施加压力？
1.国家政府的支持
80年代末期，中国正处于改革开放发展阶段。国家鼓励中外合资的形式带动市场经济的发展。同时，国外市场对中国经济市场的发展处于看涨的状态在一定程度上提升了外国企业对中国市场的青睐。
2.高效的战略布局
四大快递进军中国市场的共同点就是对中国市场合理布局。初DHL以外，其他三大快递均选择以早期中外合资，后期独资的方式进行企业发展的战略布局。同时，在选择由国际快递业务转化为国际业务、国内业务共营时，均采用收购国内企业，利用国内企业现有网络助力发展的模式。这样的方式，有利于加快国际快递在国内业务经营理念和服务的宣传和普及。同时这样的布局，为四大企业进行网络扩张和提升国内竞争力创造了有利条件。
三、 国内快递企业进军国际市场面临的困难
目前，我国快递市场处于民营快递企业、国际快递企业共同发展的局面。在市场开放的情况下，国际快递企业不断收购国内快递企业，其国内业务不断壮大，在一定程度上对民营快递企业的国内业务市场造成了压力。但是我们似乎更应该对这样的社会影响进行一定的反思。为什么国际快递能够这样迅速占据中国市场并给民营快递市场带来压力？为什么除了顺丰快递和中国邮政以外，中国其他民营快递很难策走出中国市场？
1.历史根源
中国快递企业相对而言发展较晚，其发展和资金聚拢程度在短时间内无法与国际快递企业相抗衡。与国际快递企业相比，民营快递企业起步晚、资金少，无法像四大一样迅速进行长远的市场布局。
2.运营模式
我国绝大部分民营快递企业采用的运营模式为加盟模式。这样的运营模式是由运营初衷决定的。在民营快递发展初期，为了降低运营成本，扩大运营网络，加盟方式在一定程度上有助于民营快递企业迅速实现目标。但是加盟模式不利于企业管理和服务标准化，不利于企业发挥整体优势和保证较高服务质量。因此运营发展阶段，部分民营快递企业尝试运营模式的转型，但是由加盟模式向直营模式进行转型，需要付出巨大的资金。同时，惯性难度较大。
总结：四大国际快递蓬勃发展对于中国民营快递的发展而言，更多的是向上的引导作用。市场机制下，通过同类竞争可以体现企业服务能力。因此，刺激竞争可以提高整个行业的服务能力。虽然民营快递企业的发展和转型具有一定难度，但是民营企业需要进行整体提高必须经过过渡期的发展。
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TA的最新馆藏我国快递市场的竞争性分析；[摘要]随着我国经济发展水平快速提高，人们对货物；关键词：快递业核心竞争力竞争策略；第一章快递业；第一节快递业概述；一、快递的概念；快递是指承运方将托运方指定在特定时间内运达目的地；二、快递市场的分类；快递市场可分为国际快递市场和国内快递市场两大类型；第二节中国快递行业的发展现状；一、速递业务增长国际公司挺进；中国国际速递业务于本世
我国快递市场的竞争性分析
随着我国经济发展水平快速提高，人们对货物送达的时间要求越来越高。不仅传统的文件、包裹，而且越来越多的高价值、小批量、个性化的货物都成为快递的托寄物内容。因此我国快递业出现了国营、民营相互竞争的市场状况。国营快递企业如何在激烈的竞争中制定有效的策略，谋求长足发展，形成连通国内外的可与外资巨头抗衡的强大竞争实体，民营快递企业如何解决资金问题和找准市场定位成为我国快递业业内人士的一个关注问题。本文针对目前我国快递业存在的问题，提出了我国快递业发展的对策与措施。
关键词：快递业 核心竞争力
第一节 快递业概述
一、快递的概念
快递是指承运方将托运方指定在特定时间内运达目的地的物品，以最快的运输方式，运送和配送到指定的目的地或目标客户手中。快递的市场基础是对于时间比较敏感的运输需求。
二、快递市场的分类
快递市场可分为国际快递市场和国内快递市场两大类型，其中国内快递市场又可分为城际快递市场和同城快递市场。同城快递业务是指同一个城市区域内互寄的快递业务。同城快递的时限标准一般可分为“限时递”、“当日递”和“次日递”等。城际快递业务在国内城际市场按照空间运距，还可以细分为跨区城际快递和区域内城际快递，如华南区、华东区等。一般地，区域是以国家行政区域划分为准，但不同的快递企业在设定企业的服务区域时可能会有所不同。
第二节 中国快递行业的发展现状
一、速递业务增长 国际公司挺进
中国国际速递业务于本世纪八十年代初兴起，九十年代随着外商投资和对外贸易的迅猛发展，中国速递业务进入了迅速膨胀的时期。1990年－1999年间，中国的国际速递业务以年平均17％的速度增长，在这一时期，国际跨国公司也开始向中国
速递市场进军。九十年代，全球最大的四家速递公司DHL、TNT、UPS、FEDEX、都在我国设立了分公司，与中国邮政EMS展开激烈的竞争。
二、中国邮政丧失独霸地位
八十年代初，中国邮政部门在速递市场中的占有率几乎为 100％，直到1987年以前仍保持在95％以上。1991年中国邮政的市场占有率首次低于非邮政部门的企业，随着国际速递公司在中国的迅猛发展， 中国邮政的市场份额逐年下降 （平均每年丢失4％），目前已降到40％左右。
从速递业务的增长速度来看，1990年－1994年间，中国邮政的国际速递业务量年均增长35％。1995年以后，由于国际速递公司大规模进入中国市场，导致中国邮政速递业务大量分流，增长速度明显放慢，1995年－1999年间，中国邮政国际速递业务年均增长率仅为2％，其中有些年份还出现了负增长。而在这些年间，DHL、TNT、UPS的业务增长速度都在20％以上。DHL、TNT近几年的业务增长速度已达到40％左右。
三、相关行业涉足速递领域
随着邮政专营在中国速递领域被打破，国内相关部门也开始参与这一领域的竞争。 大通、中铁外服等一批国内专业运输公司开始涉足国际快递，有些私人企业也开展国际速递业务。中国的国际速递市场正在形成一种多元化的竞争格局。
这中多元化竞争局面的出现，也反映了全球经济发展的潮流。世界经济一体化、贸易自由化的趋势，要求在各个领域打破垄断，引进竞争。我可以看到世界邮政的发展愈来愈呈现出这样的特点：一方面，国家邮政的垄断地位逐步削弱，邮政正在由“一个国家一个邮政”的传统局面向国家邮政与私营跨国公司相互渗透、相互竞争的多元化局面转变；另一方面，随着网络、信息技术的发展，跨国经营已成为一种趋势。
打造核心竞争力保持竞争优势
第一节 中国快运快递市场竞争状况分析
（一）竞争格局分析
中国快递行业以其迅猛的发展速度，良好的市场前景，成为物流业中一颗璀璨的明珠。广阔的市场，快递行业风起云涌，觊觎者自然众多。目前主要有四种力量在争夺国内快递市场。
首先是国有性质的快递企业，其中最典型的代表便是邮政快递――EMS。在1990年代初期，中国邮政特快专递(EMS)仍然垄断着中国国内外快递市场。而就在2004年底，中外运也突然发力切入快递市场，其最大的优势便是其50余年的物流背景和较为完善的网络。
其次则是国际速递巨头。全球速递业四大巨头――中外运敦豪(DHL)、联邦快递(FEDEX)、联合包裹(UPS)及荷兰天地快运(TNT)均已进入中国，另外，日本的佐川急便等也在2004年与保利集团成立合资公司。对于这些企业来说，丰富的经验、雄厚的资金以及完善的全球网络将其竞争实力提高到了一个相当强大的程度。
第三股力量来自于大中型民营快递企业。中国的一些民营快递公司经过近十年的发展，已逐渐壮大，其中比较著名的包括大田快递、顺丰速递、申通快递等。这些公司基本都经过了原始积累的阶段，资产规模在亿元人民币以上。这一类企业往往在某个区域范围内拥有相当强的优势，并在这一优势的基础上进一步在全国范围内开展业务。
第四股力量便是数量最多也是最为混乱的小型快递企业，这类企业凭借自己的实力往往只能承担同城快递业务或是省内业务，当面对全国甚至国际快递市场时便会显得力不从心。但不能否认的是，如果缺少他们的存在，很多企业的办公可能都会遇到麻烦。
图 国内快递市场各类企业市场占有率
（二） 市场竞争形势发展概况
一、快递业面临国际企业充分竞争
跨国公司在中国速递市场的竞争战略主要包括三个方面：网络建设、价格战略和服务质量竞争。
1.网络建设
国际速递公司跻身中国市场，其优势首先在于有自己控制的全球网络、先进的全球通讯技术和管理经验。而中国国内的网络是他们需要逐步建立和完善的。因此，从进入中国市场到今天，国际速递公司一直致力于在中国的网络建设。
在中国速递市场还没有完全开放的情况下，他们首先选择与中外运集团合资的形式，利用中外运的国内网络，加上自身的优势资源与中国 EMS展开竞争。其次，作为国际速递业务，他们把市场定位在业务量最为密集的地区，即外商集中的沿海和中心城市，从而提高了业务收益率，避免了不必要的损耗和成本。此外，利用其在全球范围树起来的良好品牌形象，网络全球客户，也是跨国公司在中国市场取胜的重要战略之一。
尽管国际速递公司在中国的网络发展仍受到来自地方的抵制和有关部门的限制，但近年来，DHL、TNT、UPS、FedEx的分公司和代理点已开始从沿海深向内地，从一级城市向二级城市扩展，他们与中外运和大田公司合资合作建立起来的网络已经可以到达全国100多个城市。
2.价格战略
跨国公司为了与中国 EMS争夺客户，在市场上采取了低价竞争的战略。从我们的调查中发现，在中国市场，外资公司的国际速递价格普遍低于EMS价格的10％－15％左右。
外资公司以较低的价格争取到更多的客户，扩大了他们的业务量和市场占有率，这是其价格战略的成功表现。而他们能够长时期维持这种低价水平，则在于有着雄厚的竞争实力和正确的市场发展战略。首先，外资企业先进的技术和管理水平，以及精干的机构和素质较高的员工，使他们赢得了该行业最低的成本，为降低价格提供了相应空间。其次，国际速递公司在中国开设的网点大多位于业务量较大的地区，都是能够盈利的市场。而且，跨国公司在进入新市场时，经常用其它地区的利润来补贴开辟
新市场的损失。
而中国 EMS在这场价格竞争中则处于被动地位。一方面，由于体制的原因，缺乏价格调整的自主性。中国 EMS的价格是与万国邮联成员国协调而成的，任何价格的调整都要与成员国协商而定，程序相当复杂；另一方面，长期以来 EMS一直背负着整个邮政亏损的包袱，缺少降价的空间和实力。
3.服务质量的竞争
与国内企业相比，外资公司的第三个优势是它的服务观念、服务方式和服务手段。
跨国公司在其多年的经营战略中，历来把服务作为速递工作的重中之重，为客户提供更加方便快捷的服务是它一切工作的出发点和核心。九十年代初，当中国邮政还沉睡在官商的宝座之中时，外资公司已经把服务观念带到了中国，并通过各种服务方式与中国 EMS展开竞争。如：提供门到门服务，精确运送时间表，多种付费方式（预付、到付、第三方付款）等。有些公司为了稳定客户群，还向大客户免费提供电脑设备和统一开发的网络查询软件，使客户可以在自己的办公室查询所发快件的运送情况。
此外，利用其先进的服务设施，向客户提供一流的跟踪查询服务，也是跨国公司取胜中国市场的重要手段之一。由于速递服务的使用者主要是银行、贸易公司和制造商，他们不仅要求速度快，更希望知道已寄出的文件或包裹的时间和目的地进行调整。为了适应这种市场需求，跨国公司利用最新的科技成果，研制了一整套全球跟踪查询系统，从接收到投递全部实现信息上网。特别是由 FEDEX首创的无线监控网络，使在运送途中的文件和包裹也纳入了全球监控范围，从而大大提高了邮件的安全性、准确性和灵活性。而 EMS目前尚不能对在途包裹进行跟踪。
二、国际巨头争相布局中国快递业
中国加入WTO 以后，随着我国对外资限制的放宽和市场准入的扩大，外国公司在中国速递领域的经营将更趋于规模化、合法化。这些国际速递公司肯定会加大对华投资，扩展在中国的网络建设，扩大业务范围，进一步争夺中国市场。
此外，还有一些新的外国公司也在对我国速递市场进行调查，准备像DHL、UPS、TNT、FedEx一样参与我国速递业务的竞争。这些都将会给中国邮政造成很大威胁。 国际快递巨头的进入，直接威胁着原本在国内速递市场占据老大地位的中国邮政特快专递(EMS)，其市场份额以每年4%的速度递减，而在国际快递市场，也从高峰时
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DHL被称为最懂得中国的国际快递市场,国内快递市场不合适
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闯荡了7年，最后还是没有闯荡出名堂来，尽管它有着赫赫威名。难道这个江湖不识英雄只认草莽？这是国际快递巨头DHL的困惑。
日，中外运敦豪将旗下的3家国内快递公司的全部股权转让给深圳市友和道通实业有限公司。中外运敦豪是由外运发展、DHL(德国敦豪)各出资50%成立的合资公司。这意味着，四大国际快递之一DHL将暂时撤出经营了7年之久的中国国内快递业务。
“中国优先”战略
对于DHL商业模式在中国遇到水土不服，有业内人士认为，市场定位偏差，行业环境与政策因素变化，无法适应市场需求以及照搬国外解决方案是其退出国内快递市场的主要因素。
在DHL与FedEx(美国联邦快递)、UPS(美国联合包裹)以及TNT(荷兰天地)四大国际快递中，DHL被称为最懂得中国的国际快递巨头，它一直选择国有的外运发展作为合作伙伴，这也使其早在2004年率先获得外资快递经营国内快递业务的牌照，可以经营以包裹为主的国内快递业务。彼时，其他3大巨头距离进入觊觎已久的中国国内快递市场还遥遥无期。
此后几年，DHL在中国的业务顺风顺水，2006年还出台了一系列“中国优先”政策，足见中国市场在其全球战略中的重要地位。
2009年，中外运敦豪收购了上海全宜快递有限公司、北京中外运速递有限公司和香港金果快递有限公司3家公司的100%股权，整合后以“中外运全一”的名称开始开展国内快递业务。中外运敦豪计划在两年内新建13个转运中心，将服务范围从国内的662个城市扩大到800个城市。
当时的DHL亚太区首席执行官唐睿德曾自信地表示：“中国消费和居民收入在提高，快递业务已变得更具吸引力。我们的战略是成为亚洲和中国规模最大的国内业务参与者。”
陷入价格战漩涡
然而国内快递业务市场早已是一片红海，3000多家民营快递企业占据着80%以上的市场份额。民营、国有、外资形成三方竞争格局。
价格战是生存的唯一利器。而这方面民营企业在经营上的灵活性与快速反应远非外资企业可比。与国内民营快递公司相比，DHL的成本要高很多。民营企业规模比较小，管理成本相对较低；除此之外，劳动力成本差距也很大。在DHL，大学本科毕业生入职起薪为月薪元；而民营公司中最大的顺丰快递对员工学历只要求大专，月工资水平在2000元左右。
DHL的体制并不能支持中外运敦豪的飞速发展。中外运敦豪一直想学习国内的民营快递公司，即用网点来拉动业绩。然而DHL的德式管理非常谨慎、中规中矩。DHL的投资行为必须得到股东的认可，而快递则需要在短期内进行大规模投资，这种体制上的滞后和矛盾，最终让中外运敦豪采取分步投资的策略，而“中外运全一”业务量短时间内无法大量增加，直接导致了公司的亏损。
管理成本和劳动力成本的居高不下直接导致服务价格的高昂。以两公斤物品为例，从成都快递到北京，中外运敦豪需两天时间，价格为135.85元；即便是后来“中外运全一”，价格也要50元左右；而其他民营快递公司需3天时间，便宜的20元就能搞定。而且，中外运敦豪也无法保证两天内一定送到，这家公司在世界各国之间有自己的专机穿梭往来，但在中国国内只能依托商业航班，看人家的脸色。
然而，高速发展的中国国内快递市场让外资快递仍认为值得投入。根据《2010年快递市场监管报告》显示，2010年，中国快递市场业务量达到23.4亿件，同比增长25.9%；收入达到574.6亿元，同比增长20%，其中国内快递业务收入356亿元，占比62%。
整合“中外运全一”也表明DHL在市场份额面前愿意牺牲利润，以更适合中国市场的价格来抢占市场。其实，不仅是DHL，另一家获得国内快递业务牌照的外资快递FedEx 2008年先后数次价格跳水，最终与民营快递的价格持平。通过价格战，其在中国内地、国际业务量上的比例已经达到5∶5，但收入比却是2∶8.
这是一场比拼耐心的较量，谁能熬到最后，谁就能笑到最后。一直在高端市场竞争的外资快递，在国内快递业务这个低端市场上，即便出现资源优势错位，服务定位偏差也在所不惜。
最后的信心被摧毁
然而，游戏规则的改变摧毁了DHL坚持下去的信心。
2009年出台的新《邮政法》规定，外商不得投资经营信件的国内快递业务。2010年，合资企业被纳入新《邮政法》规定的“外资企业”范围，使得中外运敦豪及其子公司不能经营信件业务，而很多外资公司为了文件保密的需要愿意选择DHL的服务，这是“中外运全一”最有竞争力的领域。因此，这一政策导致“中外运全一”损失了35%的快递业务。
截至2010年末，“中外运全一”名下3家公司累计亏损约9923万元。而到了2011年3月末，上述3家公司合计资产总额约2.17亿元，合计负债总额约3.47亿元。连续地亏损终于让中外运敦豪沉不住气，开始甩卖股权。在解释出售股权的原因时，中外运敦豪表示：“鉴于目前国内快递业务竞争过于激烈，外资快递公司缺少成本上的优势。经过一年的摸索经营，中外运敦豪国内快递业务的亏损没有改善的迹象。董事会经过综合考虑，计划将投资重点和业务拓展重新集中到中国的国际快递业务方面。”
亏损的背后，除了业务量不饱和，还存在管理和文化融合的失败，DHL对收购的民营企业管理失控，造成成本高企。
在收购3家公司后，DHL安排了3位香港籍高管进入“中外运全一”，这3人高达千万的年薪由合资公司和DHL三七分担。这招致原来快递公司上下员工的不满，出现连人带业务“集体出走另立门户”的情况。
由于监管不力，快递业务里最忌讳的“飞单”现象也在“中外运全一”屡禁不绝。甚至形成“飞单”产业链――两地分公司各环节的业务员串通，订单收入计入私下成立的公司，订单本身依然利用“中外运全一”来负责传送，即成本由“中外运全一”承担，收入却不知去向。
对于这样的商业环境和有悖商业道德的行径，DHL高层管理者目瞪口呆之余，却又束手无策。
无法应对市场需求
如果说行业环境和政策因素是DHL无法改变的话，那么无法应对市场需求的调整却是DHL自身的问题。
汉森世纪供应链管理咨询公司副总经理黄刚认为，在中国快递市场，电子商务的发展带动了整体物流体系需求的突飞猛进。所有的电子商务的企业，不管是京东商城、当当，还是卓越，都是以自建物流体系为核心，然后选择性地培养自己的配送体系，而并非完全包给DHL或者是EMS这样的物流公司来合作。这种市场需求的变化让DHL等国际知名快递企业在中国国内快递市场找不到合适的市场空间，至少说找不到很大份额的市场空间。
实际上，在做出退出国内快递业务决策的半年前，DHL曾全力开拓中国某大型制造业整体第三方物流大项目，由于对中国本土化企业对物流的需求存在理解上的偏差，其提供的解决方案，对于与中国企业需求和中国市场相结合的个性化、本土化也出现偏差，最后无果而终。
这印证了一点，试图把国外的解决方案拿到中国来运营是不合适的，而且在成本上、效益上、环境约束上，都会出现很大挑战。DHL在中国国内快递市场上遇到的水土不服问题，是其追求的目标跟中国的市场出现了偏差的问题。
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