造价与管理
&&&&&&&&&&&&施工项目成本控制的方法
施工项目成本控制的方法
1．以施工图预算控制成本支出。在施工项目成本控制中，可按施工图预算，实行“以收定支”，或者叫“量人为出”，是有效的方法之一。这样对人工费、材料费、钢管脚手、钢模板等周转设备使用费、施工机械使用费、构件加工费和分包工程费实行有效的控制。
2．以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。对生产班组的任务安排，必须签收施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料进行结算，并按照结算内容支付报酬（包括奖金）。为了便于任务完成后进行施工任务单和限额领料与施工预算对比，要求在编制施工预算时对每一个分项工程工序名称进行编号，以便对号检索对比，分析节超。
3．建立资源消耗台账，实行资源消耗中间控制。资源消耗台账，属于成本核算的辅助记录，在成本核算中讲。
4．应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本。为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。即横道图计划的进度与成本的同步控制、网络图计划的进度和成本的同步控制。
5．建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签证后支付。审核成本费用的支出，必须以有关规定和合同为依据，主要有：国家规定的成本开支范围；国家和地方规定的费用开支标准和财务制度；施工合同；施工项目目标管理责任书。
6．坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。现场管理标准化的范围很广，比较突出而需要特别关注的是现场平面布置管理和现场安全生产管理。
7．定期开展“三同步”检查，防止项目成本盈亏异常。“三同步”就是统计核算、业务核算、会计核算同步。统计核算即产值统计，业务核算即人力资源和物质资源的消耗统计，会计核算即成本会计核算。根据项目经济活动的规律，这三者之间有着必然的同步关系。这种规律性的同步关系具体表现为：完成多少产值、消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步。否则，项目成本就会出现盈亏异常的偏差。“三同步”的检查方法可从以下三方面入手：时间上的同步、分部分项工程直接费的同步和其他费用同步。
8．应用成本控制的财务方法—成本分析表法来控制项目成本。作为成本分析控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表（表31-83）。月度成本分析表又分直接成本分析表（表31-81）和间接成本分析表（表31-82）。月度直接成本分析表主要反映分部分项工程实际完成的实物量与成本相对应的情况，以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应措施提供依据。月度间接成本分析表主要反映间接成本的发生情况，以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。此外，还要通过间接成本占产值的比例来分析其支用水平。最终成本控制报告表主要是通过已完实物进度、已完产值和已完累计成本，联系尚需完成的实物进度，尚可上报的产品和还将发生的成本，进行最终成本预测，以检验实现成本目标的可能性，并可为项目成本控制提出新的要求。这种预测，工期短的项目应该每季度进行一次，工期长的项目可每半年进行一次。
月度直接成本分析表&&&&表31-81
月度间接成本分析表&&&&表31-82
项目名称&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&年&&月份&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&单位：元
最终成本控制报告表&&&&表31-83
项目名称&&&&&&&& 年&&月份 单位：元
9．加强质量管理、控制质量成本。
（1）质量成本的构成
质量成本是指为确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。
施工项目质量成本的构成见表31-84。
（2）质量成本分析
质量成本分析是根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析，找出影响成本的关键因素，从而提出改进质量和降低成本的途径，进一步寻求最佳质量成本。质量成本分析的内容有：
①质量成本总额的构成内容分析；
②质量成本总额的构成比例分析；
③质量成本各要素之间的比例关系分析；
④质量成本占预算成本的比例分析。
现结合示例说明。
某工程项目1994年上半年完成预算成本4147500元，发生实际成本3896765元，其中质量成本146842元。质量成本分析见表31-85。
从表31-85可以看出，质量成本总额占预算成本3.53％，比一般工程的降低成本水平还要高，特别是内部故障成本的比例（占预算成本2.61％，占质量成本总额73.78％）更为突出。但是，预防成本只占预算成本的0.32％，占质量成本总额也只有9.09％，说明在质量管理上没有采取有效的预防措施，以致返工损失、返修损失以及由此而发生的停工损失明显增加。
质量成本分析表&&&&表31-85
（3）质量成本控制
根据上述分析资料，对影响质量成本较大的关键因素，采取有效措施，进行质量成本控制。质量成本控制表见表31-86。
质量成本控制表&&&&表31-86
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[施工项目管理]热门知识下列选项中不属于成本控制的方法的是（ ）。
A．以目标成本控制成本支出
B．以成本计划编制控制成本支出
C．以施工方案控制资源消耗
D．用净值法进行工期成本的同步控制
【正确答案】B
【答案解析】本题考查的是公路项目施工成本目标的控制。成本控制的方法有：以目标成本控制成本支出、以施工方案控制资源消耗、用净值法进行工期成本的同步控制、运用目标管理控制工程成本。参见教材P390～393。【】 责任编辑：lala
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举一反三：
与下列选项中不属于成本控制的方法的是（ ）。 类似的试题有
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　　3、本网站欢迎积极投稿。在企业内部存在的长流水，长明灯，不是没有人发现，而是人们发现之后，没有人付出这举手之劳，关掉电源，关掉龙头。其原因在于，人性深处，长流水不用自己掏钱，长明灯由企业埋单，与自己不相关。所以，他们不会心痛。正因为如此，成本控制一方面必须完善激励机制，把成本节省的利益与员工分享，让员工从成本控制中获得自己的利益满足;另一方面又必须完善成本责任制度，让每一个人都对由他实现的投入效果负责，让每一分钱的浪费都有具体人负责。只有这样，每一个员工才会关注企业组织运行过程中的每一个环节上的浪费。说花别人的钱，心不痛。这不是说人性恶毒，在人与人之间及人与物之间的关系上，更多的是一种利益关系。只要利益不相关，他也就不会关注这个人和这个物。所以，浪费别人的资源，能方便自己，几乎所有的人都会如此。这不是以低下的动机度量人，而是人不可完全超越的动物基因所存在的自私本能表现现实。正因为如此，没有严格的成本管理，浪费也就必然是普遍的。邯钢集团在进行严格的成本控制之前，几十元钱一根的钢缆，随便仍在工作场地，让捡破烂的拉走了也没有人过问。常常一根钢缆用不了两天，就不在了。实现成本控制后，每一个钢缆都作了价，并核定到相应的工班和岗位个人，丢失了由相应的工班和个人赔偿。他们很快找到避免丢失的办法：一根钢缆配一把锁，不用时就锁到一个专门的铁栏上。钢缆即使磨断了，也没有再丢失过文章出自，转载请保留此链接！。就是成本控制这把锁，把二者的利益锁到了一块，让花别人的钱，变成用自己的东西。他心就痛了，浪费也就就减少。成本控制最关键的措施，就是转换这种心理，让每一个员工所完成的投入都变成用他自己的利益进行投入，这也就使他们对浪费的每一分钱都感到心痛了。成本控制的方法并不复杂，减少投入增加产出，这是两条基本的思路。之所以很多企业成本管理做得不到家，投入居高不下，浪费屡控不止，一个重要原因，就是没有在员工心中普遍形成成本控制的意识。以为成本控制与己无关，在利益上没有与自己关联起来，花他人的钱不心痛，这种意识根深蒂固，怎么可能有高效的成本控制方法形成?在这种企业，仅仅老板关注成本，下属员工都不闻不问。除了老板之外，没有人会想到要怎么去降低成本，因而使很简单的成本控制方法也不能付诸实施。长流水，长明灯的解决，相对于任何一家企业，都不存在技术方法上的难题，而仅仅是下属员工没有形成成本控制的意识，没有人愿意伸一下手，付出举手之劳。这就是海尔人讲的，“把简单的事作对，就是不简单。”所以，成本控制的重点，并不是在方法的探索上，而是让每一个员工如何形成成本控制意识，让他所经手和所看到的投入，都与他的利益关联起来，让他由不心痛变得心痛他们都对浪费心痛了，成本控制的思路方法也就都有了。邯钢集团工区扫帚的分时分类使用，钢缆上锁固定，也都不是刘汉章给他们想出来的，而是他们自己有了成本控制的意识之后，找出来的方法。而找出这种方法也不是尖端的科研课题，人人都可以想到。只是没有形成这种意识之前，没有人会去想。这是意识重于方法的典型。最近更新：免责声明：本文仅代表作者个人观点,与本网无关。看完本文，记得打分哦：很好下载Doc格式文档马上分享给朋友：?知道苹果代表什么吗实用文章，深受网友追捧比较有用，值得网友借鉴没有价值，写作仍需努力相关经营管理：
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小企业如何进行成本管理 小企业成本管理的方法
　　第一、实行全员成本管理.
　　不论是企业主管、生产或财务负责人,还是全体员工都应树立成本意识.要进行全员成本管理教育,使大家明了企业成本管理与本职工作的关系,把员工的个人利益与填报原始数据联系起来,奖优罚劣,进而造成人人关心成本管理,个个献计献策的良好氛围.全员成本管理,既是全面成本,又是全过程的动态管理.要纠正只抓产值、利润等大指标,忽视一线质量和成本数据的错误认识.如果产品生产工艺落后,操作人员技术素质低,责任心差,不注意在保证质量的前提下,节省原材物料,必然导致材料与能源消耗过高,成本上升,影响产品市场竞争能力.
　　第二、做好产品设计的成本控制.
　　在市场竞争环境中,企业开发新产品,不仅要做到市场可行,技术可行,还要注重经济可行.市场可行,是指企业产品必须适销对路;技术可行,是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件;经济可行,则是指该产品有利润空间.有的企业强调市场导向,也有的企业搞成本导向,其实二者是一致的.在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天,卖方市场已全面转向买方市场,消费者需求是企业产品开发的源泉.保证质量,降低成本,是企业产品开发永恒的努力方向.在产品设计阶段,必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算,既要保证关键部件的过硬质量,又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高,从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重,造成因质量过剩而引起的浪费.如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配,且与产品整体使用寿命基本一致,便实现了产品制造成本的优化.
　　第三、选择适宜的目标市场.
　　根据市场集中原则,应在全面市场分布和动态分析基础上,选择一个或少数几个目标市场,投入企业全部力量.由于中小企业生产规模小,营销能力有限,用于广告宣传的资金不足,撒开大网,漫海捕鱼,必然难有所获.而相对集中的市场可培育相对优势,提高局部市场占有率,且能节省营销开支,获得相对完整的市场信息,以达事半功倍之效.
　　第四、讲求资本运行效率.
　　中小企业资金规模不大,融资渠道有限,若盲目投资,孤注一掷,可能会遭到挫败甚至一蹶不振,投资活动需倍加谨慎.不可过分追求尖端技术和产品,更不能将自身拴到&夕阳工业&的战车上.对欲采取的投资方案,大到调整生产方向,小到增加花色品种,都要在市场调研的基础上,进行技术经济可行性分析,以求稳扎稳打,避免失败.不要轻易冒&毕其功于一役&的风险,企图一步到位,对企业实施脱胎换骨式的改造.
　　另外,中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡,必须突破小而全的传统生产经营模式,培育自身核心竞争力.挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径,但必须评估风险,找准合作伙伴.其实,处于同一产业链的中小企业形成联盟,通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式,亦可显着提高产品开发、市场开拓能力,大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本管理,且搞活资本运营.
　　第五、估算机会成本管理.
　　在计划经济年代,政府办事,企业生产,更加强调政治影响而不是经济实效,甚至曾有&不要算经济账&的极端说法.这些年坚持以经济建设为中心,企业置身市场环境,讲求经济效益的情况已有根本改观.但习惯上我们在作出某项决策、估算收支时,均以会计成本管理(又称账面成本管理)为依据,很少考虑其机会成本管理.
　　人力资源管理,说到底也是从经济效益或工作效率出发,对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配,这便是&时间就是金钱&的诠释.其实,我们的祖先一再告诫人们要珍惜时间,认为&寸金难买寸光阴&,而&干这不干那&就蕴涵着对时间资源机会成本管理的估量.机会成本管理的大小,对企业产品成本管理有隐性的但深远的影响,不可忽视.
　　第六、寻求满意决策方案.
　　在决策学中,&优化&恐怕是出现频率最高的词汇之一.所谓优化,是指在进行某项科学决策时,先广开言路,鼓励提出尽可能多的&方案&;然后舍去不具备实施条件的&空想方案&,保留&可行方案&;最后建立科学合理的指标体系,对可行方案作技术和经济性比较,选取&最优方案&.然而在现实之中,最优方案未必存在,即使存在,也未必找得到;即使能找出,也未必真正是&最好&的.
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电话：027-&&鄂ICP备号-1　　要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的。 　　第一步：战略目标指导成本控制目标 　　方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 　　1.企业项目分析 　　各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。 　　2.进行行业价值链分析 　　行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上下游与渠道企业的联接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 　　3.竞争对手的价值链分析 　　竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 　　第二步：成本控制四步执行法 　　1.减少目标不明确的项目和任务 　　在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 　　2.明确各部门的成本任务 　　实行&全员成本管理&的方法。具体做法是先测算出各项费用的量高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。 　　3.成本核算，精细化管理 　　没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。 　　为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。 　　4.成本管理的提前和延伸 　　将成本控制提前和延伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。 　　当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。 【】 责任编辑：雨非
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