仅售58元，市场价180元的相约嘉年华旅行社呼和浩特至希拉穆仁草原风情一日游一人次，拉手券有效期内天天发团！本次团购不适用15人（含）以上团队及55岁（含）以上老人！_团800呼和浩特团购网站大全
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企业团队管理
范文一：工作认识回顾几年来的工作厉程，收获及感触颇多，我珍惜并感激公司给予我这样锻炼和学习的机会，在公司领导和团队的关心、帮助和支持下，凭着认真负责的工作态度，基本完成了公司赋予的各项工作，较好的履行了自身职责，积累了宝贵的工作经验。在万怡物业的这段时间里，让我感受到了什么是团队的精神，明白了一个企业的发展重要的是什么，懂得了什么样的团队才是坚不可摧的。记得《天下无贼》中有一句比较经典的话：黎叔说“人心散了，队伍不好带了”，如果拿来用在团队的打造与管理上，实在是恰当不过！如今各企业一直在讨论着如何管理好团队，提高企业的信誉度。对这一点而言 “以人为本”这是最关键，只有建立一个好的团队，才会拥有一个积极向上的工作氛围，才会有让公司充满生机和活力。团队，就是团队成员在相互合作的过程中，为完成一个共同目标而形成的一种意识。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。公司提供的是一个发展的空间，是一个展示自己的平台，是一个锻炼自我的机会，是一个不断学习的课堂。在这个空间里可以自由的想象，在这个平台上可以充分的发挥，在锻炼中铺设我前进的道路，在学习中充实自己、完善自己、提高自己。物业管理企业生产的产品是服务，我们是以服务为主导的行业，服务至上是任何服务性企业永远不变的宗旨，这种服务是通过企业的每一个员工体现的，每一个人的行为都会直接影响到公司形象，因此提升个人专业素质，提高沟通协调能力，加强专业知识的学习与利用，进而提升整个团队的素质，对物业管理企业来说，是至关重要的。加强综合能力的培训，能力是建立在以专业知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强专业知识的培训，而后才能谈能力的培训。沟通，是人们行为的基础，是连接服务各环节的重要渠道，良好的沟通在服务工作中起到了重要的作用，缺少了沟通，我们的服务就达不到目的。因此，完善服务之间、服务环节之间的沟通，重视员工加强与业主之间的沟通以及沟通的能力的要求，还有就是重视服务环节（公司各个服务部门）之间的沟通与了解，这样工作才会往更好的方向发展。不要让出现很多问题等待甚至停滞，问题多了这让我们在业户面前都不能交一份满意的答卷。让业户对我们没有了信任感，慢慢的也就会失去了信心，工作也就越来越不好做了。加强维修服务的同时，最重要的就是提高维修质量，争取达到一次维修满意，不要让业主感觉物业是在敷衍他们，不是真正的在为他们解决难题。这也就真正的验证了我们都力求的达到的那八个字“快速、专业、忠诚、满意”对客户的态度要热情诚恳，“以人为本” 即 “以业户为本”，就是以业户为中心的物业服务理念，并将这种思想贯穿物业管理服务全过程，物业就是为业户服务的，目的是为业户创造安全、舒适的生息环境，使物业保值增值。要设身处地为业户着想，做每件事都要注意细节，细节决定成败。给业户创造一个安全、整洁、舒适、优美的生活环境，使业户回到社区就能有归属感。通过体贴入微的家庭式关怀，使他们在享受服务的同时得到精神上的满足。加强亲情化服务，丰富社区居民的文化生活是提高企业知名度的一个很有效的方式之一。从小事做起，从细节入手，社区文化建设可以增强业户对小区的归属感，架起小区文明的桥梁，既建立了良好的社区秩序，也促进了居民身心健康和文明素质的提高，充分体现了小区的生命力。通过各种对业户的亲情化服务以及组织社区文化活动的开展，在小区内形成一种亲情化的氛围，在业主与业主之间以及业主与物业之间逐步以亲情化为基础构建起一种和谐的关系。而我们在这一过程中也逐步增强了自己的服务能力，同时也拉进了业户与物业公司之间的距离。二零一零年马上就要开始了，新的一年意味着新的开始，新的开始意味着新的机遇，我坚信在公司领导的英明决策和运筹下，公司的明天会更好。做为公司的一份子，我要认真细致的做好本职工作，带动起员工的工作积极性。我将不怕艰难克服一切，在这个物业的大课堂里面虚心的学习并吸取走过的经验，充实自己、完善自己、提高自己在明年的工作我将一如既往，为公司的发展贡献一份微薄之力。二零零九已奈不住前进的步伐，如今身边的一点一滴全是二零一零的向往，在二零一零年里，我将继续，我会努力，我要进取……我将证明，我会做得更好！原文地址：工作认识回顾几年来的工作厉程，收获及感触颇多，我珍惜并感激公司给予我这样锻炼和学习的机会，在公司领导和团队的关心、帮助和支持下，凭着认真负责的工作态度，基本完成了公司赋予的各项工作，较好的履行了自身职责，积累了宝贵的工作经验。在万怡物业的这段时间里，让我感受到了什么是团队的精神，明白了一个企业的发展重要的是什么，懂得了什么样的团队才是坚不可摧的。记得《天下无贼》中有一句比较经典的话：黎叔说“人心散了，队伍不好带了”，如果拿来用在团队的打造与管理上，实在是恰当不过！如今各企业一直在讨论着如何管理好团队，提高企业的信誉度。对这一点而言 “以人为本”这是最关键，只有建立一个好的团队，才会拥有一个积极向上的工作氛围，才会有让公司充满生机和活力。团队，就是团队成员在相互合作的过程中，为完成一个共同目标而形成的一种意识。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。公司提供的是一个发展的空间，是一个展示自己的平台，是一个锻炼自我的机会，是一个不断学习的课堂。在这个空间里可以自由的想象，在这个平台上可以充分的发挥，在锻炼中铺设我前进的道路，在学习中充实自己、完善自己、提高自己。物业管理企业生产的产品是服务，我们是以服务为主导的行业，服务至上是任何服务性企业永远不变的宗旨，这种服务是通过企业的每一个员工体现的，每一个人的行为都会直接影响到公司形象，因此提升个人专业素质，提高沟通协调能力，加强专业知识的学习与利用，进而提升整个团队的素质，对物业管理企业来说，是至关重要的。加强综合能力的培训，能力是建立在以专业知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强专业知识的培训，而后才能谈能力的培训。沟通，是人们行为的基础，是连接服务各环节的重要渠道，良好的沟通在服务工作中起到了重要的作用，缺少了沟通，我们的服务就达不到目的。因此，完善服务之间、服务环节之间的沟通，重视员工加强与业主之间的沟通以及沟通的能力的要求，还有就是重视服务环节（公司各个服务部门）之间的沟通与了解，这样工作才会往更好的方向发展。不要让出现很多问题等待甚至停滞，问题多了这让我们在业户面前都不能交一份满意的答卷。让业户对我们没有了信任感，慢慢的也就会失去了信心，工作也就越来越不好做了。加强维修服务的同时，最重要的就是提高维修质量，争取达到一次维修满意，不要让业主感觉物业是在敷衍他们，不是真正的在为他们解决难题。这也就真正的验证了我们都力求的达到的那八个字“快速、专业、忠诚、满意”对客户的态度要热情诚恳，“以人为本” 即 “以业户为本”，就是以业户为中心的物业服务理念，并将这种思想贯穿物业管理服务全过程，物业就是为业户服务的，目的是为业户创造安全、舒适的生息环境，使物业保值增值。要设身处地为业户着想，做每件事都要注意细节，细节决定成败。给业户创造一个安全、整洁、舒适、优美的生活环境，使业户回到社区就能有归属感。通过体贴入微的家庭式关怀，使他们在享受服务的同时得到精神上的满足。加强亲情化服务，丰富社区居民的文化生活是提高企业知名度的一个很有效的方式之一。从小事做起，从细节入手，社区文化建设可以增强业户对小区的归属感，架起小区文明的桥梁，既建立了良好的社区秩序，也促进了居民身心健康和文明素质的提高，充分体现了小区的生命力。通过各种对业户的亲情化服务以及组织社区文化活动的开展，在小区内形成一种亲情化的氛围，在业主与业主之间以及业主与物业之间逐步以亲情化为基础构建起一种和谐的关系。而我们在这一过程中也逐步增强了自己的服务能力，同时也拉进了业户与物业公司之间的距离。二零一零年马上就要开始了，新的一年意味着新的开始，新的开始意味着新的机遇，我坚信在公司领导的英明决策和运筹下，公司的明天会更好。做为公司的一份子，我要认真细致的做好本职工作，带动起员工的工作积极性。我将不怕艰难克服一切，在这个物业的大课堂里面虚心的学习并吸取走过的经验，充实自己、完善自己、提高自己在明年的工作我将一如既往，为公司的发展贡献一份微薄之力。二零零九已奈不住前进的步伐，如今身边的一点一滴全是二零一零的向往，在二零一零年里，我将继续，我会努力，我要进取……我将证明，我会做得更好！
范文二：如何做好企业团队管理啊？我确信有大师，就如我的同事问我，如何成为大师级的职业者，我回道：所谓大师，有实践的机遇就是诸葛亮，就是姜太公。如果没有，那就是茅庐小卒，就是不会钓鱼的老头。事实上远不止我说的那么简单，大师是善思、善等、善用、敢赌的人，精髓就在身边，看着平实无华，也似曾相识，但往往舍近求远，导致百寻不得!这就是我写这篇文章的原因。面对一个亢长文化的国度，一个特色体制的经济，特满天下的市场上，最有效的团队管理，应该是基于习惯、个性和文化的本帮方法精化应用，而不是借外来和尚的经去改革。我们可以从下面的词和方法的细解，一样可以解出博大精深的国式管理之道管理者的意识精髓：舍得 信任 公平管理最重是管人，管人一定要学会管精神。管理第一词---舍得：滴水之恩，涌泉相报……你敬我一尺，我敬你一丈……舍命陪君子……投之以李，报之以桃……，这就是中国人的文化，是感性的文化，想一想，上面那些是不是我们本人也遵循的人文文化?如果同意，理智的管理者应该善用感性的文化去做管理。舍得拆分，是先舍而后得，通常管理者管不好团队，是因为管理者本人是个贪心的小气鬼，贪婪的蠢驴，当管理还没逃出谈心和贪婪，本质上就还是感性的被管理者，公不善理，何以制人?首先管理者要算一笔简单的帐：舍滴水之恩，得涌泉之报。舍一尺敬人，得一丈回报。舍让人尊敬，让人亏欠，于是我们因善于舍，而成了“富者”，滴水之舍得泉，泉水之舍得江河，江河之舍得海洋……，再于是就成了“上善若水、厚德载物”的大师。困绕管理者实施有效管理的，不是钱多少、事大小，也不是经验、头脑。是人人追逐的虚荣，是虚荣背后的贪婪。权是好东西、名是好东西、钱也是好东西，和尚爱财，取于捐!强盗爱财取于抢!管理就是经营一个寺庙或者山寨，先取外财，再内分!一个有序和谐，香火日盛。另一个则混乱血腥，经常猢狲散。主持(管理者)，舍德、舍善、舍教化(培训)于和尚(员工)，和尚(员工)同舍于信徒(客户)，以此换得香火日盛，名声远扬。寨主(管理者)以强夺取匪徒(员工)的名、财、权，匪徒以强拦路打劫路人(客户)，经常有去无回，改朝换代。以此可见，以强制强，大家都累，况强中自有强中手，下属不是好惹的，这样的团队混乱是必然。管理者首要学会舍权利，权利是一种最虚伪的财富，人往往追逐权利的表现力，而忽视了权利的背后是责任，责任的背后就是压力。如果一个管理者感觉到了管理的压力、经营的压力，就证明你身上集中了太多的权利，最大的权利是不怒自威。其次是舍名，有人听到下属叫老板很开心，这是典型山大王的匪类爆发户。有人在意下属见面称：某总……，经常见很多管理者见报就要亲自上，见会就亲自发言，开会就一直说到结束，严重剥夺下属展示自己的舞台，管理者不是演员，不需要那么多著名的称号!最后要善于舍财，善于用钱制造和谐和快乐，舍一尺得一丈，白赚两尺，何乐不为?舍得在管理中可以理解为善于分享，分享了权利、荣誉和财富，就把压力也分享了出去，没压力的团队，才可以产生惊人的速度，管理者因此可换来“德高望重”的终极称号，没有任何一种能力的管理能够超越“德高望重”。管理第二词---信任：疑人不用，用人不疑!很多人这么讲，但是极少人能实践，原因就在于管理者无法实现管理第一词---舍得。大智大勇的商业经营，是人才与人才之间的搏斗，智慧与奸诈在商业概念里是很难区分的，没有舍得，换不来德高望重，没有德高望重无法镇住奸诈的才能，于是有人想尽方法学习识别，所谓人心隔肚皮，管理者别太相信自己的识别能力，经常害人又害自己，识别本身也非常累，能力这种东西，根本就没定义!只怕不愿意和没机会。前面我已经说了，有实践的机遇，人人都可以成为大师，没有就什么也不是!快吃慢的竞争，讲究速度，而不是评判错对，错的讲究改正的速度，对的讲究发展的速度，既然是竞争，总是要竭尽全力执行和创新才能领先，只有给信任的机会，人才才能实践能力，人才归到你的麾下，个个都在期待一个假如，假如给了机会，很多愿意舍命陪君子。管理只下，没有对错，只有速度!如果大家竭尽全力，成功就是必然，谁说了到北京一定要坐车?要你的部下舍命陪你，那就要问自己是不是个君子，坦荡荡的信任，让团队一起跑步去北京，没什么不可以!管理第三词---公平：开奔驰的富翁，一样仇视坐着北京吉普可以不交过路费的官员，因为不公平!团队的不和谐，不是因为钱少，不是因为压力，而是因为有人可以耍特权!人有天生追求公平的欲望!管理者本质上是一个分配者，财富、荣誉……甚至是任务、压力的分配者，为什么前面要管理者是“德高望重”的君子，原因就在于“公平”是相对的，公平是团队发展的最强源动力，不公平会让人才失去斗志，失去激情，甚至绝望!这就是很多大公司高薪顶级人才也会跳槽到小团队的原因。管理者的管理如同裁判的裁决，公司命脉就在于你是否实施了公平的裁决。为什么哪个蠢驴能当总经理、为什么干一样的活他拿的比我多10块奖金、为什么我要卖命工作养一堆草包、为什么我要承担蠢材主管的过错……。我们换自己去想想，如果自己碰上这些为什么，结果是什么?在一个不公平的环境里，活着就叫苟且偷生!越是人才越无法容忍。管理者的意识中，应该学习刘备的示弱，学习宋江的舍得。团队管理精髓技巧：确定目标-----量化任务----细分执行----分段总结要团队甚至保持团结和谐的高速发展，除了管理者的意识，还讲究管理的能力，如上面的小标题。有四个队伍：一群人集中在一起想去旅游，不知道去那里?不知道有多远?不知道怎么去?这样的队伍，我认为根本无法带就乱了，因为没确定目标。团队一公里都不会走。
一群人集中在一起想去旅游，知道去云南，不知道有多远?不知道怎么走?这样的队伍，也根本无法带。就算有了目标，如果没有量化的任务，容易使团队整体失去信心和产生疑问，因为前途是未知的，万一一辈子走不到怎么办?团队走差不多1公里之后就产生怀疑，当管理者无法解答就使团队信心动摇。一群人集中起来想去旅游，知道去云南，知道有2000公里，不知道怎么走?这样的团队，出发一小时之后，陆续就有人放弃，部分会坚持走到一半肯定乱!因为有目标，有量化，但是让感觉很远，感觉疲倦!走10公里的想“走那么长时间才走了10公里……走1000公里会想，那么辛苦才走了1000公里，什么时候才能到啊?”这样的队伍也是无法成功到达的。一群人集中起来想去旅游，知道去云南，知道2000公里，知道每天走50公里。这样的团队完成80%的时候整体就乱了!这个时候通常团队会感觉疲惫，开始计较长短，开始评判错对，最重要的是发现走那么远所有的任务都是在赶路，原来他们是来旅游的。赶路的繁重任务让团队忽视了旅游的意义。一群人集中起来想去旅游，知道去云南、知道2000公里，知道每天走50公里，但是队长很高明，总是在团队走完一公里的时候标注上成绩，大家会“啊!我们已经走了1公里啦，再走1999公里就到了?……啊!我们走了1999公里就到了……”，每前进一公里，成功就在身后看得见，希望就在前面也看得见。每天依照情况和计划，合理的安排歇脚，每次歇脚都整理一下装备，一路上会唱歌、会猜谜……每天集中大家分享当天这50公里路上见闻和心情，并适当的调整第二天的行程，预报第二天行程路上将路过什么风景……下雨笑着享受沐浴，还找个小溪水打打水战、晴空万里晒晒太阳、搞些花草编花冠，装扮成野战部队的模样……。这样一次完美的旅游，会让团队终身难忘!团队的带领和管理，就如上面的旅游团，优秀的管理者，应该将一个艰苦的目标量化，然后细分到可执行，一年2000万，好说不好干!原本不是一天完成，也不是一个人干，但是如果我们不细分，每个人都将恐惧这个目标。细分到月，每月是166万，细分到天是5.3万，再细分到人，比如20人，最终就是：每人每天完成2650元，这个数字就不吓人了。不吓人还不行，计划没有变化快，人有强弱、天有阴晴……执行的路上变数太多，管理者还要能协调量和速度，同时还要善于创造快乐和激发挑战，于是出现了分段总结，总结中就能产生团队文化!使大家把工作当成一个快乐的人生旅行。
范文三：企业如何管理好一个团队？一个好的团队中,关键是人,技术是可以教,可以学的,但如果团队的非技术因素方面的建设不行,团队一样会最后 走向失败。比如,下面是明阳天下拓展公司举些常见的例子来分析下。大家一定会遇到这样的团队:1) 团队整天忙碌赶工,大家埋头苦干,相互之间感觉交流不多,团队成员感觉每天做重复工作,象代码机器人,往好了的框架中写代码,感觉没成就感。2) 团队中,牛人特多,普通成员只占少数,普通成员感到危机感,压力大,感到发展空间不大。3) 团队成员因为有牛人,但正好技术经理或项目经理不一定是最牛的,因此牛人暗中不爽老大，老大也不知如何管这些牛人。4) 团队一直是混沌状态,尽管团队都很努力,但各类客观的问题压的团队喘不过气来,周而复始。5) 团队成员军心不稳,流动大,怨气大。还有很多这样的情况。明阳天下拓展公司认为,在一个搞技术团队中,要注意团队的人文心理的建设,主要应该抓好以下几方面团队成员的目标一致性建设：人是有差异性的,但既然一个团队,就一定要有共同的目标,这点在团队组建之初,一定要公开大张旗鼓地跟团队成员讲清楚,无论你是新建设一个团队,还是半路接手一个团队。一个建议的很好方式就是在跟你的团队成员第一次接触时,就要把这个目标能拿出来或者通过讨论达成,甚至要在书面上体现,之后在团队建设初期,更好多次宣传布道你们团队的这个目标,目标要简单,可执行,让团队成员感到有信息,有鼓动性。当然也可以制定长,中,短的目标。因为在团队建设初期,你把这个目标在团队中布道得越好,成员对此印象就越深,越容易在以后去执行。有的团队在建设之初,就顾者去搞各类技术规范等技术问题,连团队的目标也没制顶,结果会让你的成员在今后的发展道路中，会迷失信心,迷失目标的。摸清团队成员的情况：这里不是说你要知道他们的一般个人资料,团队领导者,要充分了解每个成员的全方位的情况,比如个人兴趣,优缺点,特长等。这个一般可以在团队建设之初,通过让他们介绍的方式进行,但其实最好还要搞些调查,比如最简单的是, 假如你中途接手一个团队,你可以用电子调查表格的方式,让他们去做个简单的问卷,让他们写自己的个人资料情况，写对之前团队建设中的意见。本文转自明阳天下拓展官网，转载请注明出处。
范文四：? 团队与企业管理(一)概述1．团队成员简介：总经理（1名）：负责公司的日常经营事务，对董事会负责，决定部门经理的人选，协调各部门之间关系；市场营销经理（2名）：负责公司市场的调查、市场分析，决定公司的营销战略和营销计划。把握市场动向，组织实施市场监控，市场评估等工作；公司发展成熟后在全国设立市场分析点，针对各地的市场进行调查分析。财务经理（1名）：负责公司资金的筹集、使用和分配，风险资金的投入储备，负责日常会计工作与税收管理，每个财政年度末向总经理汇报本年财务情况并规划下年财务工作。技术研发经理（3名）：负责产品生产设备的管理，监督和维修。负责新技术的研发，引进和推广。负责部分产品售后技术支持。人力资源经理（2名）：负责对公司人员的分配和调用以及新型人才的引进和公司人才战略储备；负责对公司员工的心理健康动态监控，及时调整员工心理。2.公司管理理念简介：以公司和团体利益至上的强人理念与团体合作共存。即在公司中不论工龄，不论学历能者居高位，不论两者之间的职位差异有多大，底层工人可以一要成为部门经理，刚进公司也可年薪很高，公司鼓励员工之间进行技术和能力的正当竞争。在对外贸易上发展以公司和大家利益为前提的团体合作理念3.企业管理模式简介：“采用团队工作方式，不仅产量和利润水平有了增长，而且公司的销售情况和市场战略也有了改善” 。企业董事会“采用团队工作方式，任务的执行更加顺利和高效，员工与顾客有了更多的直接接触，工作报告内容更加丰富，遇到疑难问题也能得到团队成员的帮助和支持。” ——职能部门说明：1.各部门员工1和员工2为合理竞争关系；他们同时隶属各个部门为一致的对上一级负责的协同合作关系。2．全体员工与各部门经理之间为竞争关系。3．公司各个部门之间可以存在协同合作关系。4.公司成熟后的管理发展方向在未来几年中公司不断扩大规模，与之相关的对各部门各员工的管理方式及要求也改变。公司的最佳运营管理模式为：全体员工不论级别差距都可以形成相互竞争关系；在对外合作交流上有集体利益感以公司和大家利益至上。同时在管理上当然会为以上发展提供环境。（二）具体管理措施1.高层管理
优秀的高层管理人员是企业持续竞争的主要动力。全球经济一体化与日新月异的信息革命，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作以及激烈的市场竞争，都要求高层领导更多地以团队方式进行运作，在企业内建立一个高层管理团队成为必需的一项任务。力则成为高层管理团队建设的重。.高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，影响着一个企业的兴衰，决定企业的命运，企业之间的竞争，主要是管理团队之间的竞争，因此团队绩效会在很大程度上影响组织绩效提高企业高层间的互信度保持企业稳定成为关系企业长远发展战略问题1.1 管理理念：稳定·互信1.2具体保证的措施：1.2.1构建高度统一的团队结构 团队的结构因素是企业高层管理团队优势构建的先天性因素，一个合理的高层管理团队应包括下述几方面的内容：1.2.1.1 团队成员的年龄结构应合理、高效。对于我们这种成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神;当发展一段时间形成成熟稳定型企业则可能保持年长者居多。1.2.1.2 保持高层管理团队的任期相对稳定性，这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致，在没有特殊情况下保持高层不变。1.2.1.3聘用良好的教育背景的高层管理人员。因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好内外互动氛围，我们将长期聘请在管理方面具有多年研究经验的专家组成团队。1.2.1.4 争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配。合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计，定期对高层进行知识教育，并组织到先进企业考察学习。1.2.1.5 高层管理团队应保持合理的决策规模。目前各国企业高层管理团队规模普遍在5一10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数有增加的趋势，由于公司规模限制高层由5人承担。1.2.2. 建立有效的团队信息传递机制 由于高层管理团队成员在年龄、职业路径、教育背景、经验和技能等方面存在差异，而这些差异正是导致冲突的重要因素。高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。如果他们作为一个高层管理班子聚到一起，他们的目标是在一起用的时间越少越好，所以他们交流互动一般时间较短，当然，不会产生满意的讨论效果，也不会做出有效决定，影响了高层管理团队的绩效，内聚力更是无从谈起，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。企业高层管理团队的内部冲突管理对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，使冲突的负面作用减少，最大限度地发挥冲突的积极作用。冲突管理不是尽力避免冲突，消除它的存在，而是要追求一种平衡的发展状态，使之成为增强高层管理团队凝聚力，提高团队绩效的有利手段。1.2.3 制定有效的激励约束机制 对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高层管理团队，充分发挥成员的潜能，为企业和社会创造出最大经济价值，成了非常重要的问题。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。我们从以下几方面考虑：1.2.3.1 构建有效的激励机制 构建有效的激励机制要包括以下几点：一是利益激励机制。包括:个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成等；“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。。二是声誉激励机制。成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。三是创造新平台。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，如果我们给予他一个相对独立的板块，让他们参与决策并亲自督导执行，能激发他们工作积极性和创造性，满足其发展欲望。1.2.3.2 约束机制的构建 强化企业监督约束机制涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，具体地要通过以下途径:首先，构建科学的公司法人治理结构，合理设置决策管理体系和内部监督制衡机制。设置董事会的权责关系，保证决策的科学性和权利的制衡性;强化监事会的地位及在企业中检查、监督的制约工作，做好财务监督，确保资产安全、经营合理。其次，强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者。同时在选拔、评价高层管理团队成员时，高度重视成员个人的道德水准。加强经理市场建设，强化对高层管理团队成员的市场约束。再次，完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束。企业高层管理团队成员要有足够的经营管理权，但也必须保证权力运行的透明度。因此，要充分发挥企业职工群众的监督约束作用，通过工会和职代会职能的完善与规范，完善职工民主管理制度，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束。1.2.3.3 激励与约束同时存在：利益诱惑与责任双重制约，另外对于有重大贡献的我们实行高层入股分红与利益挂钩，可以拥有部分公司的决策权。2.中层管理 中层经理在企业中是不可或缺的中坚力量。他们要执行高层决策，组织资源完成任务，并将下情上达，是高层与基层沟通的桥梁。2.1管理理念：恩威并用。2.2管理方向：2.2.1提升中层管理者的思想素质。如组织纪律性、服务基层的意识、自我角色的认知，协调沟通能力、企业发展的使命感和团队合作精神；激发其内在的精神活力和创造力；增强中高层管理团队的凝聚力和向心力。2.2.2提升中层管理者的理论素养和管理执行力。包括基础理论和科学管理方法；提升中高层管理者的综合领导能力，包括宏观的战略决策能力、策略谋划的能力、资源整合的能力、计划组织的能力、人员管理的协调能力和业务运营的执行能力，以及在企业运营中的理念创新、机制创新、制度创新、管理创新和执行力创新等能力。2.2.3提升中高层管理者的领导水平。包括辨才识才的水平、招才引才的水平、组织凝聚团队的水平、用才授权的水平、考核监察的水平、驾驭下属的控权水平，提升中高层管理者的影响力和领导艺术。2.3具体保证的措施：激励理论为我们提供了很多方式方法，包括长短期激励、精神激励与物质激励相结合等。针对中层经理的需求，可以从以下几个方面考虑：2.3.1提高总体收入水平。中层经理的基薪、奖金和福利待遇与基层没有太大差别，唯有绩效工资才能体现其领导地位。我们可根据考核指标来量化他们的贡献并给予相应待遇。我们还可推行股票期权，把经营业绩与其切身利益挂钩。经理都掌握一定技术信息或客户资源，股票期权可使他们的行为长期化，有效规避竞争对手“挖墙脚”。2.3.2使工作充满乐趣。缺乏挑战性目标是工作无趣的重要原因。我们可设置难易适合的指标，对达标经理给予形式各异的奖励。上下级融洽的关系也可使工作充满乐趣。高层每天板着脸也不一定带来利润的增长，反之那些善解人意、乐于倾听的领导更能鼓励中层去发现问题，从而提出合理建议，感受工作的成就感。2.3.3创造信任和谐的氛围。信任意味着高层肯定了经理的能力和业绩，意味着彼此更容易坦诚相待；而更深远的含义是高层真正将中层视为企业发展的合作伙伴，他们之间的关系不再是刻板的上下级，而是同舟共济的朋友。有了彼此的了解和互信，高层还需给经理一个大展拳脚的平台，即适度授权，并给予必要指导帮助他们不断提高。2.3.4提供学习交流的机会。经理们承担着很多压力，除了升职加薪这类关乎自我的“内忧”，还有不断涌入的“外患”。职场新人大都有很强的学习能力，中层经理如不及时充电，恐怕再难以服众。因此我们提供学习的机会，如工作轮换计划，一方面可丰富他们对不同职能部门的认知，另一方面体会别人的辛苦，使经理之间趋向合作和支持。2.3.5做好职业生涯规划。中层经理的职业发展有两个选择：一是向上升级，通过积累企业管理的各方面知识经验，把自己变成“通才”以便升职；二是中层层级不变，但加深对本部门的认知和研究，并扩展至同行企业，甚至延伸至不同行业，成为某一领域的“专才”。究竟选择哪种方向，只有明确了未来之路，才能走得更好。2.4具体解析2.4.1管理层次上的“中”。中层经理在管理层级上处于中位。对高层他们是下属，负责上情下达，表现服从执行的一面。对基层他们是领导，要挑起部门大梁，表现全权负责的一面，如此鲜明的角色转换难免使中层受到“夹板气”。1.4.2工作态度上的“中”。中层经理大多觉得自己受雇于人，什么战略目标竞争格局统统与其无关，因此态度不够主动，说到底是没有把企业看成自己的。2.4.3人际关系上的“中”。在与各层级的相处中，中层经理不得不保持中立。近高层，一来落个溜须拍马的臭名，二来“伴君如伴虎”；近基层，和下属打成一片，乍看很好，但领导没有威严又怎能顺利推行工作？和同级更难亲近，大家都明白“只有大量的消灭敌人，才能有效的保存自己”。这样看来，中层经理担心着老板的脸色、同级的竞争、员工的向背，又如何将全部精力投入工作呢？中国有古语“人生而有欲”。西方有马斯洛需求层次理论。他们所表达的是一个道理，即人生在世，谁都有点“盼头”，有点追求。那么中层经理盼什么呢？ 一盼收入增加。中国人力资源网的调查数据显示，近九成的经理不满意目前的薪资。36.95%的人认为薪酬结构不合理，平均主义严重；25%的人认为与高层差距悬殊，增长缓慢；第三个原因是大多数企业根本没有关注过中层经理的薪酬和激励。高层领导“想要马儿跑得快，又要马儿不吃草”，这怎么行得通呢？二盼工作乐趣。收入增加了，工作的意义就不仅仅是养家糊口，经理们还希望享受工作的乐趣。然而很多中层在一个位置上一坐就是数年，工作内容单一重复，毫无乐趣可言。他们还得天天面对老板一脸的忧国忧民，听着下属一句半句“头儿净瞎指挥”的小小抱怨，这工作又怎能做得开心呢？三盼信任尊重。中层经理渴望得到高层的信任和重视。他们能坐到这个位置，多半是由于出色的业务和丰富的经验，可是很多企业的高层喜欢大权独揽，使经理们空有一身好本领也没有用武之地，到头来汇报结果时还要被骂办事不力。中层经理的委屈，谁又能够体会呢？四盼学习交流。经理们也需要外出考察学习，亲身感受其他企业的管理运营；企业内部交流也是不错的选择，能了解本部门在企业的职能和其他工作。虽然“隔行如隔山”，但如果老在山这边固守一隅，谁能保证自己的位置总是稳如泰山呢？五盼职业发展。如果说以上各个想法是经理们要“跃入龙门”前的“原始积累”，那么这最后的盼头就是“自我实现”了，即宽广的职业发展前景。中科院心理研究所对31875名不同职业人士的调查结论表明中层经理普遍面临个人发展的瓶颈。 中层在企业中的作用具体有： 一、三承三启：即承上启下、承前启后、承点启面。和以往企业中层最大的改变是，管理人员不再是简单信息上传下达的“传声筒”，还要把上下游的信息放在企业发展的全盘考虑中；二、业务专业带头人。这一点和传统中层的概念区分不太大，但强化了中层在普通员工中的表率作用；三、业务技能辅导者。在传统企业中层干部工作环节中“计划”、“组织”、“协调”、“控制”四项主要职能的基础上，“新中层”除此之外还要求对工作环节和员工行为起到辅导作用，如果员工是开车的新手，那中层要在其中起到“教练”的角色；四、下属心态建设者；五、下属行为建设者。在以上两点中，企业中层干部要做好普通员工的制度化管理；六、部门项目发展的策略建设者。这要求企业中层还要担当起部门战略执行者的角色，要有管理者的思维，而不仅仅是简单执行老板的决策。3.低下层管理：底层工作人员是一个公司的基础，同时他又存在人数多，问题多，意见不同意的特点；其中，有的是有能力而又没有遇到好时机，从而没有工作的积极性，有的则是抱着当一天和尚撞一天钟的思想没有集体意识，同时人多生活各方面问题都较多。因此，管理好地下层员工即使公司的给予又是挑战。3.1管理宗旨：以利诱为主，辅以恩惠。3.2保证措施：（丰厚的利润）3.21.免费提供红薯生产原料的技术，具体为在公司中调取10名作物就技术指导人员长期对产品原料进行调查研究，给据当年的市场，气候，土壤状况进行分析，以决定适合当年田间管理方法，使农民没有后顾之忧，积极性强；3.2.2给原料生产者一定的信念和保障，同时激发其积极性：提前支付定金，免费为种植者缴纳保险，降低底层工作者的风险，同时提出发生自然灾害时给以补偿；3.2.3保障技术人员，产品加工的食宿问题；在一定前提下为家属提供合理职业，如此就更能是他们愿意为公司服务同时又能防止高技术人员的跳巢及技术外露；3.2.4建立奖罚政策：为地下层人员提供更多的加薪晋职机会3.2.5提高员工间的竞争力度：有经验的劳技术员组建对新员工进行就职培训指导，是保持底层人员流动的活力，有人就是底层感到压力从而增加竞争力度
范文五：论企业的团队管理安徽电大广德分校08秋工商管理汪静【文章摘要】 企业的创建、壮大、发展和团队的管理是密不可分的。拥有一个好的团队，企业才能从中得到发展的动力。本文以团队管理原理为指导，围绕高绩效团队的特征，结合我国企事业单位的团队状况及普遍存在的问题，提出了如何建立团队以及提高团队绩效的方法。【关键词】：团队精神、团队管理、团队绩效、误区【正文】：经济全球化的今天，无论什么样的企业，都在积极寻找一种有效的管理方式，面对市场经济的竞争。有不少企业引入团队理念，培育团队精神，建立群体共识，发挥团队效能，取得事业成功。所谓团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队（heterogeneous team），其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。
团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。下面我将就这个问题从以下几个方面谈谈自己的看法。一、培育团队精神团队精神是高绩效团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。团队精神包含三个层面的内容：1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。3、团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上。二、建立高效的团队管理无论建立什么样的组织，必须围绕如何充分发挥组织的作用去工作。作为团队我们重要的是必须围绕高绩效来进行。1、建立明确共同的目标。 先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，保质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。 目标是团队存在的理由，是团队运作的核心动力，关系到团队全体成员的利益，能很好地鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。所以要建立高绩效的团队，首要的任务就是确立团队目标，让目标引航。在制定团队目标时，一是要充分了解由什么样的人确定团队的目标。一般情况下，确定团队目标要由团队的领导者和团队的核心成员参加。二是团队的目标必须与团队的远景相连接，两者的方向相一致。远景是勾勒团队未来的一幅蓝图，具有挑战性，会激励团队成员勇往直前的斗志。三是必须发展一套目标运行的程序。目标确定后不一定是准确的，还要根据工作中遇到的实际问题随时纠正和修正，向正确的方向引导。四是必须将目标进行有效分解。目标来源于远景，远景又来源于组织的大目标，而个人的目标来自于团队的目标，它对团队的目标起支持性的作用。五是必须把目标有效地传达给所有的团队成员以及相关人员。2、制定良好的规章制度小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？3、处理好团队内部的人际关系良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。为了较好地改善人际关系，我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。二是要具体分析与谁的关系最为紧张。三是从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。四是对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决，不能解决的，借助组织的力量，找准时机，寻求解决。4、创建学习型团队任何对改进团队工作业绩感兴趣的管理者，都会想方设法确保每一个团队成员都能受到充分的训练，因为只有每个成员拥有真正的技能才能实现团队的目标。根据我研究学习型组织的理论和在工作中的实际体会， 我认为创建学习型团队是一项长期、艰巨的任务，一定要与实际相连接。我们在创建学习型团队工作中，要坚持以思想观念的更新带动和推进学习组织形式的创新，形成了全方位、多层次的学习体系，制定了一整套科学、规范的学习管理办法，促进了职工的自我学习、自我完善、自我发展、自我超越。四是建立激励机制，激发职工学习的内在动力。创建学习型团队，提高团队的学习是一项长期的任务，要使员工的学习热情长期保存，光靠宣传教育是不够的，还必须形成一种机制。我们在这方面进行了初步的探索，其基本做法是将学习的成效与奖金挂钩、与提拔晋升主操、班长挂钩、与评先评优挂钩、与其工作业绩挂钩，完善考核措施，实行奖优罚劣。5、要积极创造良好的沟通渠道。沟通之所以重要，是因为沟通无所不在，沟通的内容包罗万象，如开会、谈话、对下属进行考核、谈判甚至指挥工作等都是在进行沟通。管理者相当多的时间都是用在沟通上，对于各种事务都需要沟通，才能最终制定解决的方案。缺乏沟通这个桥梁，团队的任何建设都将毫无意义。对于团队来说，沟通是一个永远的工作。我曾对我们企业的情况做过一个专门调查，结果发现：员工离职很重要的两个原因就是受到不公平的对待和沟通不良。其实，特别是在我国的绝大多数企业里，尽管花费了大量人力、物力和时间进行沟通，并不断强调沟通的重要性，甚至将沟通列为重要企业文化主题，但永远没有将沟通提高到完美的境界，尤其是部门与部门之间存在的问题更多。从这个意义上说，人们对于沟通技能的学习永远无止境。
不良的沟通会给团队建设带来很多危害，包括人际关系、团队的士气，团队业绩都会受到影响，但良好的沟通作用就非常大，有助于团队的文化建设以及团队成员士气的提高。6、合理激励，创造争先创优的气氛激励就是通过一定的手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们工作的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队实现既定的目标。
在工作中，作为员工并不是都一贯表现出工作主动，任何人都可能由于心境、心绪、家庭、工作不顺利出现懈怠。如需要付出额外努力的时候表现不合作，不愿自愿做额外的工作。迟到、早退或旷工，而没有合理的解释，不能按时完成工作，不能按要求的标准去做。工作出现问题时总是埋怨别人等等，所有这些都预示着团队成员在士气或工作意愿方面出现了一些问题。而唯一的药方就是对他们进行合理的激励，激发员工愿望，增加工作动力。7、给予员工支持信任很难建立，但却很容易失去。这在一定程度上是因为人们常以一种怀疑的心理定势开始交往。管理者要努力去赢得员工信任，就必须通过显示诚意和全力支持成员来培养信任。即便你多次地承诺，仍会有少数人继续怀疑你。所以，作为一个团队的管理者，要从假定自己值得信赖并会被信任开始做起，诚实、守诺、并公正待人，信任通常都会随之而来。
为什么有越来越多的人利用团队这一组织形式呢？一是团队可以创造团结精神。团队的成员互相理解、互相帮助、互相支持、互相协作。团队成员具有较强的凝聚力、向心力。二是高层管理者可以脱开具体事务，用更多的时间、主要的精力进行战略思考。三是促进员工多元化。“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，由不同背景不同经历的个人组成的团体，看问题的广度比单一性质的群体大。同样，由风格各异的个体组成的团队所做出的决策，要比单个个体的决策更有创意。四是提高绩效。通过创建团队的经历，我们有很深的体会。相比传统的企业管理模式，团队工作方式可以减少浪费，减轻官僚主义作风，提高工作效率。三、团队管理的几个误区团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。通常解决团队管理误区的措施有以下几种：1、提高团队的开发能力让全体成员分享所有相关的商务信息（商务秘密除外），而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队的整体决策能力。2、在经验教训中成长如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。3、避免短视行为要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。4、快刀乱斩麻的魄力要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。5、解决反抗与抵制情绪技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。6、工作重点和工作能力项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。四、结束语有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。 对一只团队的目的若是模糊不清的话，那么就机会就会注定了它将毫无效果。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样--在任何情况下，都能起到指引方向的作用。为了打造高质量的研发团队，我们需要对研发团队的组建以及知识积累、传承方面下功夫。团队的完善组建，为团队的成长奠定了基础，而团队的知识积累和传承，为保持团队的长期发展以及形成长期竞争力，打下了基础。【参考文献】1.张玉利，陈寒松，李乾文，创业管理与传统管理的差异与融合，外国经济与管理，20042.顾雪峰，创业管理的重要性，国际金融报，2000，123.杨俊，张玉利，基于企业家资源禀赋的创业行为过程分析，外国经济与管理，2004 、2
范文六：维普资讯 管理大 观 】似 军 队 中 为执 行某 一 特殊 任 务而 组 成 的 “ 别动队 ” 因此 ，可 称 之 为 “ 。 精英 团队 ”　 。日本 被 认 为 是 最早 在 企 业 中引 入 团队　 工作 模式 的 国 家 。 团队 工 作模 式 是 日本 文化　 中 固有 的 ， 业 以群 体 或 团队 为 基础 开 展组　 企 织活动， 团队 成 了 日本 企业 基 本 的组 织和 工作模式。日本 企业 的 团队 自愿终 身 依附 于组 织 ， 　 而 组织 也有将 其视 为 自己保 护和 照顾对 象的　 ■ 承 思强 烈倾 向 。因 此 ，团 队 和组 织 之 间有 类 似“ 亲子 ” 的关 系 。组 织对 团队 的控 制 是通 过团队 自愿 要 求和 接 受来 进 行 的。 团队 并不 是作 为 “ 殊 ”对 象而 受 到 企业 的特 别 保 护 ， 特 　 而 只是 受 到平 等 的待 遇 ， 欧 洲的 精英 团队　 和也 有所 不 同 。因 此 ，我 们 称 日本 的 团 队为 “ 附 团　 依队” ，以表 示 其管 理 特 征 。美 国 的 团队 管 理 类 型 ：团队 自主程 度高 ， 为次 级 组织 ， 临较 多的 市场 竞 争 压　 作 面 力 。同 时 ，组织 提 供 的支 持 也很 少 ，当然 ，组织 的 控制 程 度也 很 低 。队 理比 　 管 较８ 年 代 以 来 ，团队 在 美 国企 业 中大　 Ｏ量 出现 ， Ｏ ７ ％以上 的 组织 拥 有一 个 以 上的团队 ， 　 Ｉ 、ＧＥ ＡＴ ＆ Ｔ等大 公 司 ， ＢＭ欧 洲 的 团队 管 理 类 型 ：组 织 对 团 队 支持很 多 ， 到组 织 的特 别保 护 。当然 组 织 的　 受所 拥有 的 团队 均达 百 个之 多 ， 在企 业之 间　 也 出现 了 一些 跨 组 织 团 体 。 团 队的 大 量　 涌 现 ， 仅提 高 了组织 的 局部 效率 ， 且　 不 而 根本上改变 了组织的构造和运 作方式 ， 　 提 高 了组织 的 整体 运 作效 率 。 　 然 而 各 国企 业 管 理 的时 间水 平 及其　 文 化 差 异 的 存 在 ，使 得 各 国 团 队 在 实践 　 程 度和 管 理 模式 上 都 有所 不 同 。 　 进入 ９ 年 代 ， 洲 企业 开 始 引入　 ０ 欧 团 队 工作 的 模 式 ，但 与 美 国 、 日本相　 比， 拥有 团队 的企 业 比较 少 ， 且 企业　 而 中 的 团队 数 量 也 比较 少 。欧 洲 的 团队　 数 量 也 比较 少 。欧 洲 的 团 队 管理 具 有　 以 下特 点 ： 　 第 一 ，引入 团 队模 式 后 ，仍 然 保控 制 也 很 多 ，团队 和外 界 不发 生 什 么联 系 ， 　 币物 苋 争　 力小 。 　 日本 的 团 队 管理 类 型 ：该 类 型的 各 种　 指标 处于 欧 、 团队 管 理之 间。 织对 团队　 美 组 的 支 持 、 制 处 于一 般 水平 ， 控 团队 也受 到较　 美 国 团队 为小 、 欧 洲 团队 为大 的 市场 竞 争　 较 压力。 　 美 、日、 团 队管 理 的差 异 ， 欧 分别 代表美 国 企业 组 织 中 ，４ ％ 以 上 的 团队　 ０拥 有以 下 功能 ： 定 工作 进 度 ， 接 与客　 制 直 户 、 应 商打 交 道 ， 定 生产 定 额 与绩 效　 供 制持 着 极 强 的 自上 而 下 的管 理 和 指 导 方式 ，组 织控 制 程 度较 强 。 　 第二 ，欧 洲 的 团队 主要 出 现 在 创了 团队 管理 的 最 高 、 中等 和 落后 水平 。 欧洲的团队 管理首 先要 在普 及程 度及组 织结 构扁　 平 化 上作 更 多 的努 力１日本 团 队管 理 则应 在目标 ；３％以上 的 团队 拥 有雇 佣 员工 、 Ｏ 绩效评 估 的功 能 ， 见 ， 国 团队 已基 本具 　 可 美 有一 般意 义 的 组织 功 能 。新 工作 领 域 。 并且 独 立 于 日常活 动 之外， 受到 高 级管 理 层 的保 护 ， 组织 给 予　 特 别 的资 源 支 持 。目前 实践 水平 的基 础上 ， 展 合 作 网络 ， 扩 在更 大 的范 围 内整 合优 势 资漏 美国 的 团队 管　 理 虽然 已具 有 很 高水平 ， 但对 绝 大 多数 组织美 国 企业 对 团 队 的控 制 较 弱 ，就 像是 企业 中 的 “ 自由电 子 ” ，多数 企 业都 给　 予 团队 充 分 的 自主 权 。欧 洲 的 团队 集 中 于创新 领 域 且 由精 英们 组 成 ，服 从 组 织 最高 管 理 层 的　 命 令 ， 到组 织 的特 别保 护 ， 式 上 类　 受 形而言 ， 团队 之 间缺 乏 牢靠 的长 期 稳定 的 合作关 系 ， 作 中的 交 易成 本较 高 。因此 ， 运 面临　 的任 务是 如 何 建立 牢 固 的 团队 合作 网络 。中 国 中 小 企 业：维普资讯 管理大 观 】似 军 队 中 为执 行某 一 特殊 任 务而 组 成 的 “ 别动队 ” 因此 ，可 称 之 为 “ 。 精英 团队 ”　 。日本 被 认 为 是 最早 在 企 业 中引 入 团队　 工作 模式 的 国 家 。 团队 工 作模 式 是 日本 文化　 中 固有 的 ， 业 以群 体 或 团队 为 基础 开 展组　 企 织活动， 团队 成 了 日本 企业 基 本 的组 织和 工作模式。日本 企业 的 团队 自愿终 身 依附 于组 织 ， 　 而 组织 也有将 其视 为 自己保 护和 照顾对 象的　 ■ 承 思强 烈倾 向 。因 此 ，团 队 和组 织 之 间有 类 似“ 亲子 ” 的关 系 。组 织对 团队 的控 制 是通 过团队 自愿 要 求和 接 受来 进 行 的。 团队 并不 是作 为 “ 殊 ”对 象而 受 到 企业 的特 别 保 护 ， 特 　 而 只是 受 到平 等 的待 遇 ， 欧 洲的 精英 团队　 和也 有所 不 同 。因 此 ，我 们 称 日本 的 团 队为 “ 附 团　 依队” ，以表 示 其管 理 特 征 。美 国 的 团队 管 理 类 型 ：团队 自主程 度高 ， 为次 级 组织 ， 临较 多的 市场 竞 争 压　 作 面 力 。同 时 ，组织 提 供 的支 持 也很 少 ，当然 ，组织 的 控制 程 度也 很 低 。队 理比 　 管 较８ 年 代 以 来 ，团队 在 美 国企 业 中大　 Ｏ量 出现 ， Ｏ ７ ％以上 的 组织 拥 有一 个 以 上的团队 ， 　 Ｉ 、ＧＥ ＡＴ ＆ Ｔ等大 公 司 ， ＢＭ欧 洲 的 团队 管 理 类 型 ：组 织 对 团 队 支持很 多 ， 到组 织 的特 别保 护 。当然 组 织 的　 受所 拥有 的 团队 均达 百 个之 多 ， 在企 业之 间　 也 出现 了 一些 跨 组 织 团 体 。 团 队的 大 量　 涌 现 ， 仅提 高 了组织 的 局部 效率 ， 且　 不 而 根本上改变 了组织的构造和运 作方式 ， 　 提 高 了组织 的 整体 运 作效 率 。 　 然 而 各 国企 业 管 理 的时 间水 平 及其　 文 化 差 异 的 存 在 ，使 得 各 国 团 队 在 实践 　 程 度和 管 理 模式 上 都 有所 不 同 。 　 进入 ９ 年 代 ， 洲 企业 开 始 引入　 ０ 欧 团 队 工作 的 模 式 ，但 与 美 国 、 日本相　 比， 拥有 团队 的企 业 比较 少 ， 且 企业　 而 中 的 团队 数 量 也 比较 少 。欧 洲 的 团队　 数 量 也 比较 少 。欧 洲 的 团 队 管理 具 有　 以 下特 点 ： 　 第 一 ，引入 团 队模 式 后 ，仍 然 保控 制 也 很 多 ，团队 和外 界 不发 生 什 么联 系 ， 　 币物 苋 争　 力小 。 　 日本 的 团 队 管理 类 型 ：该 类 型的 各 种　 指标 处于 欧 、 团队 管 理之 间。 织对 团队　 美 组 的 支 持 、 制 处 于一 般 水平 ， 控 团队 也受 到较　 美 国 团队 为小 、 欧 洲 团队 为大 的 市场 竞 争　 较 压力。 　 美 、日、 团 队管 理 的差 异 ， 欧 分别 代表美 国 企业 组 织 中 ，４ ％ 以 上 的 团队　 ０拥 有以 下 功能 ： 定 工作 进 度 ， 接 与客　 制 直 户 、 应 商打 交 道 ， 定 生产 定 额 与绩 效　 供 制持 着 极 强 的 自上 而 下 的管 理 和 指 导 方式 ，组 织控 制 程 度较 强 。 　 第二 ，欧 洲 的 团队 主要 出 现 在 创了 团队 管理 的 最 高 、 中等 和 落后 水平 。 欧洲的团队 管理首 先要 在普 及程 度及组 织结 构扁　 平 化 上作 更 多 的努 力１日本 团 队管 理 则应 在目标 ；３％以上 的 团队 拥 有雇 佣 员工 、 Ｏ 绩效评 估 的功 能 ， 见 ， 国 团队 已基 本具 　 可 美 有一 般意 义 的 组织 功 能 。新 工作 领 域 。 并且 独 立 于 日常活 动 之外， 受到 高 级管 理 层 的保 护 ， 组织 给 予　 特 别 的资 源 支 持 。目前 实践 水平 的基 础上 ， 展 合 作 网络 ， 扩 在更 大 的范 围 内整 合优 势 资漏 美国 的 团队 管　 理 虽然 已具 有 很 高水平 ， 但对 绝 大 多数 组织美 国 企业 对 团 队 的控 制 较 弱 ，就 像是 企业 中 的 “ 自由电 子 ” ，多数 企 业都 给　 予 团队 充 分 的 自主 权 。欧 洲 的 团队 集 中 于创新 领 域 且 由精 英们 组 成 ，服 从 组 织 最高 管 理 层 的　 命 令 ， 到组 织 的特 别保 护 ， 式 上 类　 受 形而言 ， 团队 之 间缺 乏 牢靠 的长 期 稳定 的 合作关 系 ， 作 中的 交 易成 本较 高 。因此 ， 运 面临　 的任 务是 如 何 建立 牢 固 的 团队 合作 网络 。中 国 中 小 企 业：
范文七：第一题1、 细节赢得大市场，农民的成本降低。玉米种子好，首先就好在比国内品种高10%的芽率上，按照国家标准，玉米种子发芽率只要高于85%就算合格，而先锋公司内部的标准却是95%，几乎达到100%出苗。单粒播种为农民节省了种子，节约了种植成本。2、 降低劳力达到几乎100%出苗的单粒播种品种，更让农民省去了间苗的人工，节省了劳力。3、 高产玉米达到高产，农民喜欢。4、 销路好，收益大农民生产的玉米销路好、不愁卖，明年才会继续买企业的种子。5、 有技术培养企业有不仅在种子使用方面，还包括在化肥、农药、种植等方面的建议。俗话说：耳听为虚，眼见为实。有良种，更要有好的耕作方法。近几年来，先锋公司率先在中国的农民当中推广玉米单粒种植法，使得“单粒播种”技术成为玉米种业的新标杆，所有种子按亩需粒数出售，一穴一粒，出芽率达到95%以上，满足芽率、芽势、纯度三个方面的指标要求。现在她们采用良种结合良法的方式种植玉米，不但产量增加了，因为种质好，收获的玉米水份含量低，出售的价格还比普通品种的玉米每斤高4——6分钱，这样算下来，收获的玉米出售所得，最终大约较往年种植普通品种玉米每公顷增加1500——1800元。收入的增加，同样也调动了农户的种粮积极性。第二题第一问 企业经营的核心首先是生存、发展，最终要实现盈利，利润是衡量一个企业是否优秀的标准。随着全球金融危机的进一步加剧和蔓延，，行业平均利润率水平将不断缩水，企业发展的机会和空间会越来越小，因此企业必须要寻找新的利润增长点，打造出一个适合自己的盈利模式，提升企业盈利能力,何才能提高盈利能力，应关注以下几个方面的问题：一是企业的战略选择，即如何选择自己既具优势又有较好的市场空间的行业或项目，以避免低层次的重复建设而使自己陷入被动的恶性竞争之中;二是企业经营模式的调整与变革，或者说企业盈利模式的选择与建设。采用什么样的企业经营模式，不是一简单的形式它关系到企业经营质量与经营能力的成长问题;三是企业组织架构的现代化，传统的组织结构已经成为影响企业发展的一个重要因素，很可能使企业坐失发展的良机;四是科技的进步和发展，企业的竞争其实是产品在说话，没有科技的进步，企业的发展就缺乏坚实的基础;五是人才的培养与使用。企业的盈利能力归根到底，还是人才的作用，有好的营利模式而没有好的执行人才，那也是一句空话。人才是企业产产业链中最重要的一个配套环节，必须予以高度重视。 政府参与推动种子公司的组建有助于种子公司的快速成立，并对后期的发展起推动作用。使公司走在科技和信息的前沿，增强种子公司的市场竞争力。第二问 不矛盾，“袁隆平这个品牌价值千亿”说的是无形资产，是在顾客心中的一种信任，一种品牌效应，有价值却没有价格，不是能用钱买到的，不能当作公司的固定资产。？《公司的力量》中说一个好的创意，一个车库货仓库，就能成立一个公司。但是没有资金的维持是不可能做下去的。公司只有百分之五股本是先进的公司，没有任何风险抵御能力，不能像一般公司一样运转，不是为了圈钱，活下去的的可能很小，所以这两句话并不矛盾！ 第三题第一问 答：（1）产权保护可以给公司减少不必要的损失，这样不会造成重复研究，也不会侵犯别人的专利，有利于公司进一步合理地管理与融资，有利于节约资源和资源的充分利用。（2）产权保护有利于提高公司的知识产权和研发能力，从而带动国家地区的共同进步。目前，各知识产权地区和企业也在这方面下功夫，一直坚持将产权保护战略贯穿到公司从研发到市场的整个过程。（3）产权保护对公司的可持续发展起着决定性的作用,能够保证企业的市场竞争优势。 第二问答；家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以延续和放大，以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下，家族企业管理模式的这一优点更为突出。其次，经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”，家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。另外，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。第四题答：中美种子公司数量差别大的原因： 美国人口少，种子公司多，肯定需要更多的人来管理，而美国没有那么多的人，所以种子公司很少，中国人口多，从事种子行业的人也很多，从这个层面上讲，中国的种子公司相对就较多。中国规范种子行业，期望达到的目标是使种子市场运行机制合法化，制度化，规范化，从而更大程度的为农民服务。
范文八：企业管理理念： 以人为本 创新机制科学严谨 持续改进诠释：企业的管理理念是企业管理工作的指导思想和行为准则。“以人为本”是企业文化的本质特征之一。尊重员工、善待员工，体现人文关怀，进而最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，是企业管理的重要原则，也是企业管理的目的。“创新机制”是管理有效的根本，机制要起到有效作用，创新求得持续有效，创新机制为企业资源优化配置、增强竞争力提供根本保证。“科学”强调了企业管理的科学性，尊重管理学内在的科学规律，用科学的方式、方法进行管理是企业管理本质要求。“严谨”强调制度和制度执行的严格和缜密。“持续改进”是企业管理的重要要素。制度的完善、理论的发展、方式方法的进步要求企业管理必须持续改进，以保证其管理的科学、先进。企业人才观： 用情感留住人 用事业吸引人用工作锻炼人 用学习培养人用机制激励人诠释：人才是企业发展的的第一源泉。企业的人才观是企业选人、用人的指导思想和工作原则。真挚的情感、群体的和谐是企业留住人才的人际关系和氛围。
精彩的事业、良好的创业环境是企业吸引优秀人才的前提。
艰巨的工作具有挑战性，尝试挑战、锻炼自己是人的发展要求。创造机会、平等竞争是企业为人才成长提供的最好环境。有效的学习培养能够使人的素质和能力得到不断的提高，使人才能够为企业发展提供源源不断动力。创建学习型企业，使企业能够永远保持旺盛的生命力。合理的机制、有效的激励能够使人才自觉发挥作用，精彩自我，贡献企业。努力学习、爱岗敬业、勤奋工作、开拓创新是中国化学工程集团公司人才辈出、兴旺发达的力量源泉。
范文九：企 业管 理企 业 管 理 之 团 队 管 理杨 丽 萍（ 湖南 省送 变 电工程 公 司 ； 湖南 ， 长沙 ， ４ １ ０ ０ ０ ７ ）使大家能够“ 事若 关 己 、 注意到底” 。 　 在管理问题上 ， 德鲁 克经 常思 考得很　 动 ， “ 企” 字 由“ 人” 和“ 止” 组 成， 企 业 无　 这种激励 机制的建立 要避 免“ 一刀切 ” 　 “ 人” 则“ 止” 。可 见 ： “ 人” 是 企 业 的 第 一　 深 ， 在他看来 ， 许多管理人员在 团队问题上　 不 成 功 ， 主要 原 因 是 误 以 为 团 队 只 有 一 种 　 方 式 ， 这套规定 要能适 用企 业不 同层次 的　 要素 ！ 　 而事实 上有三种 。 　 员工 ， 即必须树立“ 差异化激励 ” 原则 ， 对 不　 毛主席说 ： “ 有人群 的地方则一定有左　 形 式 ， 在不 同时 间要 采取 不 同的激励 方　 第一种类 型是棒 球 队型 ， 外 科 手 术 队　 同人员 、 中右 。 ” 在企业 内部 ， 复杂 的人际 关 系使很　 　 多人往往不善 于沟通 。而人与人之 间的交　 伍和福特汽车公 司属 于这种类 型。在 这种　 式 。具体分析如下 ： 所有 队员都在 队里发挥作用 ， 但 不　 １ ．中层 管 理 人 员 。 中 层 管 理 人 员 是　 流和沟通又是一 门重要的管理艺术 。松下　 队伍中 ，是公 司能　 幸之助有 句名 言 ： “ 企 业管 理过 去是 沟通 ， 　 是作为一支 队伍发挥作 用。棒球 队的每位　 公司经营管理策 略执 行 的关 键 ， 否凝聚低层 员工 的关键 。对 中层 而言 ， 他　 他 决不 能离 开这个 位　 现在是沟通 ， 未来还是 沟通。 ” 因此 ， 管理 离　 队员都有 固定 位置 ， 所 以 每个 人 上 场 击 球 完 全 是 孤 军 作 战 。 　 们的需求更多是在工作上 ， 所以， 可 以给予　 不开沟通 ， 沟通 已渗透于管理 的各 个方面 。 　 置，第二种类 型是 足球 队型 ， 它 也 是 交 响　 他们独立工作的权利 、 更 多的专业性培 训 、 　 如果 岗位有 限 ， 则可采取　 乐队和深 夜 急 救 心脏 病人 小 组 的组 织 模　 获得晋升的机会 ， 通的话 ， 企业就会趋 于衰 亡和倒闭 。 　 如　 职位轮换或工作 丰 富化 的方 式 ， 给他 们提　 送变 电公 司 作 为 一个 劳 动密 集 型 企　 型 。这种队伍 的 队员虽 然有 固定位 置 ， 足球 队中的后 卫 或前锋 ， 但 前锋 可 以回来　 供 更 多 的工 作 机 会 。 在 物 质 方 面 ， 可 以 考　 业， 她 最 需 要 的就 是 团 队 的 管 理 。相 反 ， 企正如人体 内的血 液循 环一 样 ， 如果 没有 沟后 卫也可 以助攻 ， 这些 队员是作为一　 虑采用利润分享计划 。 　 业管理是 不需 要英雄主义 的。在市场经济　 防守 ， ２ ． 基层 管 理人 员 。基 层管 理 人员 一　 而且 每个 队员和 其他　 中， 我们应该 已经 习惯这样 一种观点 ， 公 司　 支 队伍在发挥 作用 ， 般都是 由于 工作 较 出色 而 得 到提 拔 的员　 战略是反 映企业 未来 要做 什 么的 ， 组织 管　 队员起相互配合 的作用 。 　 第三种类 型是 网球 双打 队型 ， 小 型 爵　 工 ， 对 这些 员 工 得 到 更 多 的 认 同 和 提 升 的　 理是反 映如何 做的过程 。战 略遵守 经济规　 大公司高级管理人员 、 科研开发小　 机会是他们 所渴 望 的。因此 ， 公 司首 先应　 律， 而组织管理 主要 由权 力 、 地位 和心理等　 士乐 队、 该培养他们 ， 给他 们提供 长期 的培 养提 高　 规律决定 。在这 样 的现实 格局 下 ， 要 当好　 组及创业者 团队都 属于这种类型 。在双打　 队员有 他最 喜爱 的而 不是 固定 的　 计划 ， 同时 ， 给他 们设 计职位 发展 阶梯 ， 提　 名经理 ， 重要 的是 要 能正 确把握 经理 的　 队型里 ，一他 们相互掩护 ， 随时调整 自己以适应　 供 晋 升 机 会 。 　 内在 角色意识—— 经理 属 于平 民 阶层 ， 他　 位置 ， ３ ． 一 般 员 工 。对 于 一 般 层 面 的 员 工 ， 　 的职责 就是循 规蹈距 地执 行 与监督 执行 ， 　 其他人 的长 处 与弱 点 。这 种 队 伍 必须 很７ ～９人 可 能 是 最 大 限 度 。这 种 团 队 调　 适 当的收入方 面的奖励就 可以达 到使其努　 他 的不出风头 就是 出风头 ， 他不 能像前 锋　 小 ， 整得好 ， 可能是 三种 团 队类型 中最能 够发　 力工作 的 目标 ， 因此 ， 只要采用奖金和津 贴　 罗 马里奥那般 冲到前 场攻 城拔 寨 ， 他 只应的方式 ， 就可 以达到激励的效果 。 　 该成 为邓加式 的 中场 工兵 ， 否则 仓业 也会　 挥力量 的队伍 。 ４ ． 新进 人 才 。对 于一 个 大学 刚 毕业　 德鲁 克强 调 ， 这些 不 同类 型的 队伍不　 出乱 子 。 　 提供一 个施 展其 能力 的舞 台以　 前国奥队外籍教练 拉德很看好沈祥福　 能混淆 。你不 能要 求在同一时间地点与 同　 的人来说 ，个 队伍 打 棒 球 和 踢 足 球 或 打 网 球 ， 这 三 　 让其充分发 挥作 用和潜 力 ， 以及在 职位 上　 提 供 激 励 可 能 比薪 酬 方 面 的 激 励 更 为 有　 种 队伍 必 须 是 很 纯 的 ， 不 能 是 混 合 物 。如　 他告诉 沈祥福 “ 你 是这 个世 界上 最幸 福 的　 果说管理 的基础性工作 相 当于 Ｘ轴 ， 那么　 效 。对 于这样 的人来 说 ， 工资 的构 成 中固　 个 教练 ， 因为你 的队员很有天赋 ， 训练很　 而　 定工资 可以稍低 一些 ， 而奖金 的比例应 当　 努力 ， 球 队很 有凝 聚力 ， 他们 很 有 希 望 ” 。 　 德鲁克解 析的管理 团队类型 就是 Ｙ 轴 ，手下 那支被称 为“ 超铂 金一 代” 的国奥 队 ，一一必 须 　 高一些 。同时 ， 长 期培 养计划 对他们 的发　 但 四年之后呢？ 中国国奥 队在打完马来西　 个 企 业 的 管 理 要 想 得 到 均 衡 发 展 ， 也能起到较好的激励效果 。 　 亚之后 ， 韩 国队 主教练 金镐 坤说 他 比沈祥　 是在 Ｘ方 向和 Ｙ方 向都稳 步前进 ， 如果在　 展 至关 重要 ， Ｚ轴 ） ， 久　 现 代 企 业 各 种 力 量 之 间 的 不对 称 现 象　 福幸 福 ， 因为他 的队员 执行 主教 练 的战术　 实际运作 中再 积 累些经 验数 据 （一而久之 ， 管理 的肤色 慢慢 就会 变得红 润起　 是普遍 的 ， 也 是正 常 的 ， 但 一木 独 秀 不 是　 很坚 定 ， 他 的队员 没有个人英雄主义 。 　 春 ， 红 花 更 要 绿 叶 衬 ， 因此 企 业 如 果 能够 记　 从 上面可 以看 出 ， 其实， 公 司 的管 理 ， 　 来 。德 鲁 克 以 团 队 的 三 种 形 式 ， “ Ｘ ＹＺ ” 三　 是值　 住个人 的发展是所有 发展形式 的主要 动力　 企业 的管理 ， 就 如同一支球队一样 ， 讲究 的　 要素 阐述 了 自己对 团队管 理 的思想 ， 我个人认为 ， 　 之一 ， 并且设法让 每个 人 的发展都 尽可 能　 是 团队协作精神 。而我们要 充分发挥这种　 得我们 大家去深究 的。那么 ， 还 应 该 营　 在他 的各种 价值 范围 内充 分实 现 ， 企业 就　 团队的精 神 ， 营造这 种协作的氛 围， 应该做　 企 业 的发 展 除 了 做 好 这 些 之 外 ， 激励员工 。 　 很有希望 。 　 好哪些东 西呢？我认为这其 中一 个最重要　 造一种强 大的竞争氛 围， 　 我认 为 ： 企业 激励 机制 所要 做 的是根　 的因素就是管理者 。他 的思想 ， 他 的决 定 ， 　’ 决定 了公 司的 未来 之路 ， 决 定 了企业 的发　 据企业 与员 工之间 的实际关 系建立一种互展方 向。（ ｔ － 任编辑 ： 邹定宜）企业家天地 ? ０ ２ １
范文十：论企业团队管理的有效性.txt都是一个山的狐狸，你跟我讲什么聊斋，站在离你最近的地方，眺望你对别人的微笑，即使心是百般的疼痛 只为把你的一举一动尽收眼底．刺眼的白色，让我明白什么是纯粹的伤害。管理者是组织的统帅，是战略管理的核心主体。从企业到公共组织机构，管理者作用发挥的好坏直接决定了组织的兴衰。而塑造一个高效的团队并发挥其作用，就成为组织有效实施战略管理的重要方面。因此，有效的管理团队，意义重大。建设的前提条件，而长期口标是园队得以高效运行的必要法，因此团队在组建之时，需要用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标，这一目标一旦被全体成员接受，就会占据核心位置。每个人的工作是这一目标的具体化。团体中拥有共同日标，才能够激发出每个人的深层潜能，不仅知道自己在做什么，还知道自己要这么做的原因，才能充分地发挥自己的潜力并主动合作，从而团队也力能获得协同效应。本利益。在团队建设过程中，追求团队的亲和力和人情味会使严明的团队纪律阻碍团结，导致管理制度出现缺陷。从而产生有碍团队发展的危害，进而伤害了团队的利益。团队管理可以使企业更好的适戍外部环境，加强企业竞争力。随着经济的迅速发展，企业所面对的外部环境快速变化，这就导致企业原本的组织架构和运行机制不再适’应，使氽业反应变得迟钝。而团队是扁平化组织，使组织架构简化，良好的团队管理可以使企业对市场信息作出快1．“搭使车”现象严重。团队成员共同完成一个目标，成员之间由于经常一起工作而导致相互依赖，过度的依赖会导致互相推诿，推卸责任，从而导致任务的失败。波特认为，人的感觉是非常重要的，信任在任何时候都是最重要的东西。没有信任或缺乏信任的团队，领导者往往被认为是自谋私利和独断专行，成员之间轻则互相冷漠，重则充满敌意。更谈不上交流沟通，消除误会。团队这种情况下合作，就得依靠规章制度与来管控，这不仅将大大提高运作成本，而团队的效率也大大降低。色、权力、任务和职责，分工不清会使工作效率低下，重复率高。每个人的行动都会影响剑其他人的工作，没有协作，那团队所强调的踟I一作用达不到，团队的存在就变得1．营造企业文化，增强员丁归属感。发挥企业文化塑造价值和传递价值的双重作用，能够深入团队成员内心，使其紧密团结，荣辱与共。营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，可以使他们稳定工作情绪，激发工作热情，形成共同的价值观。2．加强沟通。作为团队领头人，要能信任下属，充分授权，培养员工的成就感；要及时沟通，利用多种方式，让每位成员快速有效地了解组织内外信息，及时告知团队所做出的某项决策，鼓励发表看法，做到充分沟通，客观公3．明确分工，建设团队协作机制。要把适当的人选配到置，进行最佳的协作配合，也决定着一个团队的强弱。团团队协作机制，可以强化团队的协同作战与互相支持能力。4．扬长优势、技能互补。根据木桶理论，木桶的容量取决于最短的那块木板。如果把团队看做木桶，每个成员就是围成团队的木板，那么，优势突出和技能互补是团队成功的保障。不仅要做到成员之间技能互补，还要根据每个人的特点发挥他们的优势，并在此基础上改进自己的劣势，以，卜．提到的团队管理是一个团队管理者为了保证组织一个高效、成功、理想的团队，就需要从整体出发，综合首先，现代管理心理学学认为，共同愿景、协作意愿协作意愿和信息沟通三方面找出团队整合中的工作重点，作为打造高效团队的基础，包括共同的利益与目标、共同的风险和相互信任三个方面，全面激发出团队成员的创业精神。进一步从心理学的角度分析，提高团队成员的个人修为，包括处理人际关系和克服个人行为，从尊重他人、平等对待他人、自律以及自我学习提高方面的改进，来提其次，现代管理学认为，管理学既是一门科学又是一门艺术。科学是指系统化的知识，而艺术是指创造性劳动的成果。要从团队管理和团队合作的角度出发，巧妙地利用管理的科学性和艺术性，使团队管理和团队合作中的管理者与被管理者双方在轻松的环境下学习，进而提升管理置上，让他们充分发挥自己的优势；其次，设立团队的使命和目标，并科学的设置绩效考评机制，及时有效地与成员沟通，使他们了解自己的表现：第三，在准确评估风险的基础上，清楚地向每一位成员说明团队的要求，有技巧地使员工在自己的职权范围内承担相应的责任，为员工提供完成任务所需的资源，由员工自主地去完成工作，并及时与员工一起去分享成功的经验或失败的教训；第四，关注团队成员及他们的表现，让他们知道高层在关心他们，公平地对待他们，了解他们的需要，并尽可能地满足他们最后，利用管理心理学上的皮格马利翁效应”’。皮格响。团队精神是团队的灵魂，但在实际工作中，团队精神常常流于形式，甚至成为团队成员推卸责任的借口。如何真正发挥团队的作用，避免团队形式下掩盖着不良行为。种问题下的一种有效工具，它可以帮助促进团队目标实现。皮格马利翁效应侧重于通过激励来达成预期的行为结果，所以，管理者要根据团队特点和成员的个人素质提出兼顾【2】刘海波．小型团队建设研究[D】．中国优秀硕士学位论文全文数据库，2008，(11)万方数据