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企业如何整合有效信息进行薪酬调查？
来源：时代光华&&& 14:44:18&&&您是第194位阅读者
是六大工作模块中非常重要的一个模块，合理的薪酬体系对人才稳定及企业发展具有非常重要的作用。
一般来说，企业在进行薪资设计或薪资改革时一般需要进行薪资调查。薪资调查就是要通过各种途径，采集市场上相关企业相关岗位的工资福利待遇及其支付状况的信息，为企业薪资设计与改革提供决策依据及参考。
薪资调查可遵循&三步走&战略，循序渐进。
第一步，薪酬调查前，明确自身薪酬战略。
了解行业市场薪酬整体处在怎样的水平，自己的竞争对手都有谁，人才供需情况如何，一些特定岗位的薪酬水平是该高于还是低于市场平均水平，或者与市场平均水平持平。
第二步，依据薪酬战略，确定薪酬调查的范围。
明确需要对哪些岗位以及哪些企业进行调查，并注意岗位的可比性、稳定性。同时，调查企业的数量也不宜过少，尽量争取调查对象企业的合作。
企业人力资源部门可以通过行业协会、顾问公司等机构，与对象企业人力资源部门进行联系，促成薪酬调查。具体调查时，一般采用问卷法和座谈法。
第三步，调查完成后，对收集到的数据进行整理和分析。
将不同岗位、不同调查内容的信息分类处理，并注意识别是否存在失真的信息。之后，根据调查的目的，有针对性地对数据进行分析，一般有数据排列分析、频率分析、趋中分析、离散分析、回归分析。
最后形成调查报告，对公司薪酬设计或改革提出合理的建议。
在看来，薪酬调查只是手段，而整合有价值的薪酬信息最终用于吸引、留住人才，推动企业的持续发展才是目的。因此，把搜集到的薪酬信息结合企业实际，形成具有可操作性的薪酬体系才是关键。
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企业薪酬管理案例分析如何进行 1.微软薪酬管理
微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软
的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部
分所需要的人才。它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工
可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和
对于公司的长期价值。
这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到
升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”
就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职
的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。
软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效
评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限
(不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语)，现实而必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变(各级分数的百分比是规定
的，最佳和最差的比例都很小)。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到
微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。年度加
薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归
属的股票认购权--这是最沉重的损失。
讨论：微软公司的薪酬体制好在哪?
企业薪酬管理案例分析如何进行 2.薪酬设计
公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事
处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体
系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不
灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。
首先普尔摩公
司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。
不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多
少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何?如何有效地设立保险和福利项目?这需要细
化。四是需要建立统一的薪酬政策。
其次，普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力
资源管理的基础;其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评
定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、
薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办
法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。
企业薪酬管理案例分析如何进行 3.如何调整健尔益薪酬体系?
年元旦过后，北京气温骤降，大雪纷飞，听着呼啸的北风，健尔益食品公司总裁戴海清的心里也沉甸甸的。马上就要过春节了，正是销售旺季，在这个节骨眼上，上
海分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说，新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人。
所谓不患寡而患不
均，这是一个历史遗留问题。健尔益销售公司成立于2002年，是菲菲集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司，80%的员工属于销售人员，他们来自菲菲集
团原有的4个分公司，因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的
薪水。而南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。干着同样的活儿，别人拿的薪水却超出自己好大一截，谁会乐
其实，针对这些问题，公司也在想办法。2008年6月，健尔益公司发布了新的薪酬体系方案，出台了“老人老办法，新人新办法”，公司指望通过逐步到位的薪酬调整，慢慢解决这个问题，实现薪酬调整的“软着陆”。
次薪酬改革，主要是针对销售部和市场部。首先，公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。与此同时，销售人员的固定工资由原来的80%下调到
了70%，市场部的也由原来的90%下调到了80%.对于这个变化，两个部门的人都很不服气。因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初
就定下来的，定得相当高。到了年中，突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨，当然没人乐意了。况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有
得到解决，大家的怨气就更重了
其次，公司在绩效考核体系设置了一些关键指标，并给各个指标设定了相应的权重。比如，对销售人员销售额中品类
结构配比的考核权重由原来的5%提高到了10%.但是看起来，这个调整似乎还是提不起销售人员对于销售“新品”的兴趣，经过仔细核算公司的考核指标，他们
自己设计了“抓大放小”的对策。这可苦了市场部推广新品的品牌经理，因为依据公司的考核体系，他们也需要对自己负责的新品销售额负责。于是乎，市场部人员
对公司考核体系更是牢骚满腹。
除了销售部和市场部问题重重以外，这次薪酬调整没有涉及到的职能部门也是怨声载道。由于健尔益公司是一个销售主导型的公司，原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。现在倒好，薪酬调整又没自己的份，你说失落不失落。如今，财务部和人力资源部的很多员工都打起了
“出走”的算盘。
面对如此多的问题，健尔益公司的总裁戴海清有点无所适从。到底是这次薪酬体系的调整有问题，还是执行过程中有什么偏差?要不要继续把新的薪酬体系推行下去呢?
企业薪酬管理案例分析如何进行 4.福利案例
来到一家私营的医药生产企业，被老板任命为总经理。企业的规模不是很大,但生产的品种不错，一年的销售额不少，利润率也不低。新官上任，老板要你将公司的
福利打理一下，原因是公司“花了很多钱，但讨不到员工欢心”。公司实行车贴，但是没车的员工怨声载道;公司实行幼儿免费入托，可是没有小孩或小孩不上幼儿
园的员工又颇有微辞;逢年过节，公司统一给员工送的礼物也引起不少员工的不满，认为不如“红包、奖金”实惠。福利“众口难调”，你如何打理好，让员工对公
司福利满意呢?
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终于学会怎么分析薪酬数据了！(HR必读)
作者简介Vinci Liang 合益集团咨询经理 薪酬看似是一些数字，背后却蕴含着许多学问。特别是在如今的市场，每年咨询企业都会进行薪酬调研，我们不缺乏数据，关键在于如何衡量和利用这些数据。这不仅是HR，也是经理人需要具备的知识。今天，就以合益的薪酬调研数据作为模板，为你解读薪酬分析中所使用到的薪酬递进率、离职率、公平性分析等专业概念。?从薪酬理论框架来看，薪酬的制定首先要从业务出发，企业发展和战略目标、竞争力如何，再看企业价值观和文化，来制定薪酬计划。同时了解内外部的薪酬趋势，看自己处在什么位置。实施时，我们要不断思考自己的定位，进行回顾与复盘，从而改进薪酬制度。由此形成一个闭环。传统4P模型 Position，岗位职责。组织中岗位的大小来定薪酬，用岗位说明书定义这个岗位做什么，合益岗位评估法可以评估这个岗位所做的事对公司的价值。Price，市场。市场对具备如此技能的人才是如何定价的。这也是为何我们每年都会进行薪酬调研的原因，薪酬数据报告能满足市场的需求。People，能力素质。人的能力有高有低，能力越高薪酬等级也会相应提高。人才的能力会在一定范围值内进行薪酬定义。Performance，绩效。每个人完成公司目标的结果会有差异，企业会给予不同的激励。若超过企业要求，浮动奖金的比例维度又该如何制定。?整体薪酬的定义了解了薪酬规划的4P模型后，我们该用什么来付薪，或者薪酬的组成是怎样呢？这里就要提出全面报酬，或用合益的语言来说，就是整体薪酬的概念。关于薪酬，我们会直观地想到现金福利。然而，现在很多员工的需求越来越多样化。比如外企员工对公司的诉求，更多的是发展机会；民企员工则更看重生活与工作的平衡。整体薪酬除了固定工资，年度奖金，长期激励（股票，期权），补偿津贴。还包括了非现金的部分：职业发展机会，生活工作的平衡，工作环境等。光辉合益整体薪酬概念薪酬福利管理需要市场实践，趋势和洞察力的信息支持，如何获得相关信息呢？每年光辉合益都会进行年度薪酬调研结果发布，那我们怎么来看这些数据，把他们转化成有利的信息呢？接下来，我们就科普一些薪酬术语，教你怎么解读。?薪酬递进率 跳槽vs内部晋升我们从合益Paynet薪酬数据库中截取以下数据，横坐标为合益参考等级7-21级，可以涵盖一个企业正常的岗位。21级以上在合益的定义中为高管，他们的薪酬较为特殊，因此不作为范例。纵坐标是这些职级工资的中位值。薪酬递进率就是，合益上一级别与下一个级别相比，薪酬提升的比率。公式就是上一级别除以下一级别的薪酬减1。通常，一个级别的晋升比较少见，多为两个极差的晋升。以文员晋升为例，从外部市场来看，他晋升获得的薪酬提升大概是32%，若是企业内部晋升，最高的调薪比例一般不会超过30%。很多人都会有这样的疑惑，认为公司内部的薪酬没有竞争力，随便往外一跳，薪酬便能翻番。为什么会这样？比如一个专员要跳槽，他在外部寻找的通常是比目前高一级的职位，如主管。此时，外部企业若缺人，他们会很愿意花更多的钱来挖人才，也省了培养的精力和成本。他可以用主管里的中位值水平来付薪。这也就部分解释了，企业内部员工总抱怨薪酬给的低，而外部薪酬动辄翻倍，少则50%的涨薪。因为在企业内部，即使晋升他也最多获得30%的涨薪。薪酬递进率随着职位的上升，差距会越来越大。到高级管理者会达到 97%。薪酬递进率多国比较从这张图中，我们会看到金砖四国的调薪比率普遍较高，与西方成熟国家相比，差距较大。这就是发展中国家的特征，市场发展速度比较快，人才竞争很激烈，公司通过挖角来提升人才储备，薪酬递进率自然就会很高。这也就说明了，发展中国家的员工离职率也会比较高，成熟市场的离职率也相对比较稳定。?了解薪酬递进率的重要性检查市场数据市场数据曲线“平滑”处理了解劳动力市场建立薪酬结构制定晋升幅度建议薪酬离散度 中国更宽吗？展示薪酬离散度的图标同样，横坐标是合益参考等级8-20级，纵坐标为将层级中薪酬的中位值作为100，将90分位较高的付薪数据作为最高标准的参考，下面则是10分位。两者之间的差距就是薪酬的离散度。 从离散度来看，中国的市场从最高到最低，差了3倍。意味着同样的付薪等级，但是差异可以达到3倍，美国和德国分别是2倍和1.75倍。中国的情况确实比较复杂，有不相信眼泪的北上广深，还有二、三、四线城市。这种地域的差距也决定了薪酬的差异。行业、职能部门等也是造成差异的原因。 了解薪酬离散度的重要性帮助您了解不同公司的付薪差异数据将帮助您了解薪酬差异的原因所在（地点、行业、职能部门、劳动力供需关系）正确的薪酬离散度能帮您建立一个具有竞争力的薪酬结构体系离职率与调薪率介绍了这些最核心的概念后，我们就可以来看看每年的薪酬调研报告了。HR每年都会看到离职率，涨薪率，我们会希望看看其他企业的调薪率如何，来制定我们今年会调多少。?这里先分享一下合益年，历年进行薪酬调研得出的离职率和调薪率数据。如果我们把中国GDP和CPI也标上去，那就更有意思了。举个例子，去年的中国GDP是7.3，调薪率也是7.3。这两个数据的重叠有什么意义呢？假设公司的的盈利和国家的GDP持平，那企业相当于把所有的盈利都放在员工涨薪上，未来如果经济放缓，企业还能支撑那么高的调薪比例吗？所以，我们除了看外部的薪酬调研数据外，还要结合企业内部的盈利。员工多久之后会跳槽？从员工跳槽的年限来看，对比美国，英国，日本，中国是服务年限最短的。专员2年就要换工作，主管3年，中层6年，高管达10年。关于离职率的分析，我们也可以从年龄段或是服务年限来看，由此HR可以提前把握员工的动态。内部公平性分析人力资源人士掌握薪酬内部公平性非常重要，因为当员工在比较薪酬时，第一个参考的就是他们身边和他们做同样工作的人。同时，公司对市场薪酬并不是熟视无睹的，因此他们也想用同样的方式回馈他们的员工。“对从事同样工作的人是不是付同样的薪酬？”“现在我们知道Hay Level19的岗位市场薪酬的75分位是$41,965，那是不是意味着这个级别上所有的岗位都必须付这样的薪酬？”这些都是关于内部公平性的问题吗？不全然是。内部公平性是指为责任性（岗位价值）付薪，主要考量的对象是基本工资。相同的岗位也可能在付薪上存在差异。即使合益岗位评估法将你们的薪酬评到了一起，也有许多原因造成差异，如市场“红利”的不同、绩效水平、公司增长性、年龄资质、只能部门等...但要将差异控制在一个范围内。?外部竞争性分析公司并不是孤立存在的，而是在一个既定的市场环境中存在，我们要吸引和保留人才，公司薪酬就需要与外部市场保持一致。对于外部公平性，我们要看基本工资，或是总现金收入(基本工资+ 短期激励) 。现在的员工跳槽，会直接要求税前工资的提升，甚至是保证税后获得多少现金。外部竞争性分析的目的就是得出公司薪酬与外部市场相比较的整体趋势。这个分析主要看工资与奖金的实际支付，而不是政策性支付。分析过程与客户交流时，都会提到“我就是从那挖的人，我就看那两家公司的付薪水平”。实际上，首先使用“全行业”作为对标，然后对标更细化的行业和地域，再分析基本工资与总现金收入，甚至可以对标至每一个职能部门（市场部、财务部…）才是最明智的做法。因为更大的样本量意味着更稳定的数据源，因为并不是所有的岗位都具有“行业特性”。最后，我们再回到开始介绍的薪酬4P模型。传统4P更多解决的是基础的岗位体系、薪酬体系的搭建，从岗位角度出发。在现有企业中其实存在一些弱点和局限性。我们在这里抛出合益有机的4E薪酬模型。4E 就是战略执行（Execution）、优势能力(Edge)、员工活力(Engagement)、鼓舞领导（Energize）。4E从企业内部战略出发，从企业未来成长的角度出发来看薪酬，有效提升企业活力。在一定程度上4P与4E相辅相成。
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