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专做外销的LED照明企业如何抢占国内市场？
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专做外销的LED照明企业如何抢占国内市场？来源：中国半导体照明网　　2014年被称为LED照明市场的爆发年，面对市场回暖，LED企业纷纷加紧布局，调整战略方针及目标。作为国内第一家以LED光伏照明为主营业务的上市企业，深圳珈伟光伏照明股份有限公司(以下简称“珈伟股份”)凭借其21年的海外市场积淀和敏锐的市场洞察力，于2014年携LED照明品牌迈兴照明(MAXIMUS)回归国内市场，开启了“迈兴照明”海内外共存互促的局面。
　　近日珈伟股份副总裁刘小雄先生接受专访，畅谈未来LED照明市场的前景以及珈伟2014年的战略目标、发展规划、渠道建设与品牌经营策略，细数国内国外市场差别，并为外销型企业进军国内市场遭遇的“水土不服”指点迷津。
　　回归国内 打造品牌特色
　　2014年，珈伟股份携LED照明品牌迈兴照明(MAXIMUS)回归国内市场，并全面打响这一品牌，开启了迈兴照明海内外共存互促的局面。
　　刘小雄告诉记者，珈伟股份用了3年的时间为“迈兴照明”这一品牌全面打入国内市场做足准备，包括产品研发、品牌推广、人员引进、资金投入、渠道建设等，并在敏锐的观察到国内市场放量的契机下选择在今年发力国内市场。
　　对于“迈兴照明”之后的发展和推广，刘小雄介绍说，在打造这一品牌的过程中，珈伟股份除了研发具有一定性价比和竞争力的产品，与合作伙伴共同成长外，还要在服务层面上做与别人“不一样的服务”，为客户解决实实在在的问题，利用口碑效应，逐步形成全国范围内的影响力。
　　而对于比较重要的品牌经营，刘小雄说，品牌经营关乎到企业在维护建设品牌时需采用什么样的方法手段或者如何定位产品的品牌，而这都取决于企业的定位，并根据这个定位来考虑经营手段、团队选择以提高品牌的美誉度。
　　“外在的品牌宣传推广策划，只是一个辅助”，刘小雄说，更多的是从消费者的角度着想，做好产品和服务，让消费者购买产品更加便捷，服务也更加便捷，配合具有强势竞争力的产品，品牌的美誉度才会逐步形成，也会越来越好。
　　据了解，2014年珈伟股份的战略目标是巩固和发展海外市场，逐步渗透国内市场。当前，珈伟在国内的LED照明产品线主要分为户外照明与室内照明，户外照明以道路照明和景观照明为主。同时，借势国内近几年替换市场的快速扩大，今年珈伟股份户外照明主攻道路照明和隧道照明，将与全国各地的能源公司以及工程公司进行战略合作，通过这种合作渗透到全国各个地域。
　　转变观念 迎接挑战
　　早前一直深耕国外市场的珈伟从2010年底、2011年初开始进军国内市场，并在2013年正式投入大量资源进行国内市场的开发。迈兴照明的推出，正是珈伟股份3年来在国内市场累积铺垫的“果子”。
　　众所周知，外销型企业进军国内市场，通常会遇到两大问题，一是如何建设适合国内市场的推广渠道，以及如何开发出适合国内消费者需求的、有竞争力的高性价比产品;其次，国内渠道建设本身需要一个过程，在这个过程中新晋品牌如何推动国内消费者对企业品牌和产品的认知，并凸显出自身的特色和优势。
　　针对这些问题，刘小雄透露，珈伟股份正逐步摸索在国内市场的推广，而在这个过程中，会在资源的倾斜上作调整，从产品研发、营销渠道建设、品牌推广等方面引进适合国内市场的人才和团队。
　　在刘小雄看来，国内与国外市场最大的不同在于契约精神的履行。在海外，尤其是发达国家，契约精神会履行的比较好，更多是以合同条款为主;在国内，也有契约精神，但人情、社会关系的影响会相对重一些。而在产品的选择上，海外消费者更看重产品本身能给消费者带来什么，是高性价比还是有一定品牌美誉度;国内消费者并不是单纯的以性价比、品牌高低来选择产品，会夹杂人情、社会关系等方面的考量。
　　面对国内与国外的不同，很多外销型企业在进军国内市场时，由于“水土不服”等问题，导致难以打开国内市场。针对这一点，刘小雄认为，首先企业的高层、高管团队要有一个观念转变，这个转变要取决于企业转做国内市场时的定位，围绕定位配置相应的产品规划、品牌推广、渠道建设、战略规划等方面的资源，另外还要结合企业原本的海外优势。
　　LED产业进入快速扩充轨迹
　　LED行业被公认为朝阳行业，其未来发展空间巨大。针对部分业界人士指出的，在未来3～5年内，LED照明将会迎来销量下降的发展瓶颈，刘小雄表示，未来几年LED行业不会遇到瓶颈，相反，LED行业现在正处在一个市场培育和逐步放量的发展阶段，未来LED市场将会持续增长，快速扩容。
　　首先从市场容量来看，家居照明、道路照明、建筑照明、城市景观照明等几大部分的市场容量将伴随着中国城镇化建设当中的城市扩容与城市景观美化等需求逐步放大。其次行业洗牌过程中，一批成长型企业会消失，而倒下去的这部分企业的市场容量将相对应的落到生存下来的企业上。“从量的角度来讲，不断放大的市场容量放到少数企业，实际上它的量是更大了，而不是小了。” 刘小雄说。
　　基于这两方面的原因，刘小雄认为现阶段LED照明发展曲线并不是S型，而更像是抛物线型，正处在上升到还会逐渐上升的通道里。“目前来看，这个行业将在上升通道里持续很长一段时间。”
　　刘小雄补充到，LED市场真正量的放大在于家居照明，尤其是智能家居照明市场一旦被打开，将迎来LED行业的大爆发期。
　　“但目前这个爆发期还没到来，只是替换市场的量在放大，可以说只是到了爆发点，而不是大爆发点。现在看来，LED行业正处在一个健康快速扩充的轨迹里。”刘小雄如是说。
　　自我把脉 布局渠道
　　而如何抓住产业快速扩容的市场良机，营销模式的创新和渠道的铺设成为重中之重。
　　刘小雄说，在渠道布局战略上，当前，珈伟股份要继续巩固发展海外渠道，并以现有的欧美渠道优势积极拓展亚太、南美、非洲等原本渠道较弱的市场区域。在国内，户外照明主要以工程渠道为销售模式，室内照明走经销商渠道。他告诉记者，“目前，国内渠道建设今年还没有完全铺开，只是选择了重点的几个资源掌握还不错的城市做突破，然后逐渐把影响力放大，由点到面来做。”
　　“另外，国内户外照明渠道建设时，除了首先要研发具有竞争力的产品外，珈伟股份对合作伙伴、能源公司配套了一系列的金融方案，支持它们在金融层面更加宽松、更加有底气的去开发市场，这是目前我觉得珈伟股份创造出来的具有竞争力的一个方案。”刘小雄补充道。
　　从国内市场来讲，一个新兴的品牌，一个企业要被消费者、业主接受需要一个过程，不是一蹴而就的，需要企业拿出足够的耐心和实力。在这个方面，刘小雄说，“珈伟股份有这个心理准备”。
　　对于眼下LED企业逐鹿电商江湖，刘小雄认为并不是任何LED企业都适合建电商平台，尤其是线下渠道建设网络还没建好的这部分企业，还有就是一些小众、小领域范围内的企业也不太适合做电商。从销量的角度看，电商平台的市场份额好像很多，但是从盈利的角度来讲，“据我了解，目前这些电商平台的盈利状况并不太理想，只是看上去很美，其实利润并不乐观。”
　　电商想要盈利，除了需要线下良好的渠道网络，满足消费者便捷快速的拿到产品和更加及时便捷的实现消费者的服务需求外，刘小雄认为，更重要的是要在线上线下产品的销售策略上体现一些差异，不要让线上线下的渠道起冲突。
　　据悉，由于渠道建设、产品规划还没有完全准备好，目前珈伟股份在电商方面还没有实质的动作和具体时间表，还处于摸索阶段，具体切入的时间，珈伟股份会结合自身特点来导入，让我们拭目以待。
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LED的确是好东西
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论坛是全国最大的非营利性民间车友会组织《出口加工型企业如何开发国内市场》课程要点中国科学技术大学 李洪峰
1. 两种不同类型的企业
1.1 两类企业的出现是社会化分工的结果
　　市场经济发展过程中存在两种趋势：一是分工协作化趋势；二是一体化趋势。
　　在分工协作趋势中又出现两种不同类型企业：做工厂与做市场（品牌、渠道）两种。比如，美国耐克——它是做市场品牌的，还有其他各大消费类电子品牌（包括电脑、手机等）如NOKIA等，几乎全是做市场、做品牌的；消费类电器也基本是做品牌的，如菲利普；另一类企业，如富士康、伟创力做工厂，这些都是大家熟悉的著名的加工企业；其实这些现象在我国国内也存在，比如，TCL——国内企业中较早做市场，开始没有工厂，先贴牌，然后再发展做工厂的，这是两种趋势化中的一体化趋势；再比如荣事达，它在92年以前给上海水仙贴牌（没有自己品牌）。现在这两种类型企业都非常普遍的存在。
1.2 两类企业形成的原因
　　两类企业的形成原因，主要是社会化分工的结果，由此带来的是专业化、集中化、规模化。
　　从整个社会资源的利用效率来看，是效率的提高，资源的节约，并且从宏观上看，它使资源的配置更加合理，正是这样的原因才导致两极分化的分工，否则，就会出现一体化。
　　由于发达国家的劳动力成本的上升、环境治理成本的上升等原因，导致产品成本过高，它们开始将产品制造领域向外转移，开始是从六十年代以后韩国、台湾，再后来是八十年代以后改革开放的大陆，于是我国就承接了许多欧美发达国家制造产业的海外转移项目，形成一大批出口加工型企业，有着“世界加工厂”之称，现在这种转移趋势逐渐向东南亚其他国家转移，如印度、越南，这是国际化分工的产物。
　　除此之外，另外一个原因也值得我们研究，比如同样在大陆，为什么有的企业选择做工厂，有的企业选择做市场（包括做国内市场和做国际市场）？有三方面成因：a、与企业创业时的资源占有状况有关；b、与企业发展面临的市场机会有关；c、与创业者的专业知识背景、风险偏好度有关（即，跟“老板”有关）。
1.3 对两类企业的评价
　　目前，对于这两类企业的评价有两种不同意见。
　　一种意见认为：做市场、做品牌的企业一般处于产业链条高端，是大企业、属于强势企业，处于主动地位、获得更高的利润；相反，做加工制造型企业则处于产业链的低端，是小企业、属于弱势企业，处于被动地位，往往只能获得微薄的利润；
　　另一种意见认为：它们是社会化分工的必然结果，是市场经济规律的选择，如伟创力认为，靠规模、靠科学管理、靠专业化，可以获得更低成本、更可靠的产品质量、更及时的供货周期，比“一体化企业”自己生产有更大的优势；只要做到上述优势，不一定处于低端、弱势、被动，同样获得合理利润，比如富士康就是台湾首富；
　　所以，做工厂与做品牌本质上是一种社会分工，从这个角度来说，没有好坏高低之分；不同的企业，不同企业家，不同的资源占有状况，不同的风险偏好度，不同的市场机遇，导致形成了不同的社会分工，并且我认为，这种分工仍会继续下去，不会消失。
　　当然，对这两种企业的评价不能脱离具体的内部外部背景条件，企业战略选择的本质是“内部条件和外部环境的匹配”，内外部条件环境不同，企业的战略就会不同；对别人合适对你不一定合适！而且必须强调一点，两类企业的相互转化问题：做工厂与做品牌的分工不是一成不变的，专业化分工趋势的同时也存在一体化趋势：如宏基做大以后，现在做自己的品牌——向前一体化（三星最初也做过加工）；TCL做大以后做自己的工厂——向后一体化；还有很多企业一身二任，既做自己的品牌，也给别人贴牌；还有的企业一身二任：即做贴牌加工，例如：威博；比亚迪电池做加工，汽车作品牌；还有一些企业三步曲：贴牌起家——一身二任发展——最终做自己的品牌；也有一些企业最初起步作品牌以后转做贴牌，由一体化向分工协作发展：合肥黄山电视机——海尔；广东科龙、格兰仕先在国内做品牌，后来出口做贴牌；再比如，荣事达电冰箱——先做自己品牌，以后为海信、美的做贴牌；所以，专业化分工和前后一体化两种发展趋势同时存在、互相转化，并不是一成不变的；企业采取何种战略都是以当时的内外部条件来决策的。
　　所以，我得出一个基本的结论：
　　a.虽然两类企业没有好坏之分，但是一般来说，以下情况更多一些：做品牌——大企业、强势企业、处于主动、赢利较高；做工厂——小企业、弱势企业、处于被动、赢利较低；
　　b.虽然上述两类企业相互转化同时存在，但是以下情况也更多一些：从贴牌——品牌的企业，一般处于上升趋势；——处于攻势；从品牌——贴牌的企业，一般处于萎缩趋势；——处于守势；
　　这是从较长期的发展战略来看的，短期战略调整也不一定，因为短期战略调整可能只是长期战略实施过程中一种过渡！
　　对于这两类企业的简单介绍主要是为了我们今天讲述重点内容（哪些企业需要转型以及如何实现战略转型的问题）的需要，我们知道，当前，由于国际大环境影响，外销订单急剧减少，导致出口加工型企业出现困难，所以政府、媒体等都开始呼吁一些企业转做国内市场，转做品牌，这是有特定背景的。在这一特定背景下强调：a、总产能过剩在部分行业是存在的，如：制鞋、家具、玩具等，需要产业结构调整来解决，所以不是所有的加工企业都可以转做国内市场，做品牌，这种企业只能是一部分；b、部分出口加工企业准备实行战略转型——这些企业如何转做国内市场、做自己品牌—这也是我们讲课的重点。
　　关于如何实现战略转型？现在很多人认为，出口加工企业在技术、设备、产品、生产管理等方面都不差，甚至还强，现在做国内市场做品牌，缺的就是营销！只要补上这一块，问题就可以解决了！对不对？对，但不全面；要解决这个问题，我认为我们首先，要对这两类不同企业之间的差异作更深入的分析解剖，下面我们就来介绍第二部分的内容。
2 两类企业的差异比较
2.1 产品研发上的差别
　　首先是产品不同，多数内外销企业产品不同，有的差距还很大，所以，一般来说转做国内市场需要重新开发产品。
　　有人认为，做工厂的，营销是短板，研发是强项，我认为，不一定！两种不同发展战略下的研发思路是不一样的，并且有较大差异。在产品研发上究竟有那些差别？主要是三大差别：a.直接与间接；b.主动与被动；c.风险与收益。下面分别阐述：
　　直接与间接：
　　做市场的企业研发产品，需要研究和了解消费者需求，市场调查、消费者测试、消费趋势判断，主要竞争对手研究，等等，要做大量的产品规划工作——直接面对市场、消费者；
　　做工厂则不同，国外采购商提供样品，让你消化、吸收、做样机、封样，生产、发货，所以研发人员一般不直接研究消费者需求——间接面对市场、消费者；
　　主动与被动：
　　做工厂的研发人员一般是按照客户的定单要求开发产品，甚至客户为你提供样品，一切按采购商要求办，属于被动型开发；
　　做市场、做品牌企业的研发人员则不同，需要你主动为市场、为消费者提供新产品，并主动关心产品的市场、消费者的检验，属于主动型开发；
　　风险与收益：
　　做工厂的开发产品，按客户的要求开发产品，风险是客户承担，成功的收益当然也是客户的；
　　做市场则不同，产品是你开发的，风险必须自己承担，所以，许多企业研发人员的收入奖金是和产品的市场表现挂钩的；
　　因此，得出的结论是：做工厂的产品研发特点是——间接、被动、不承担产品开发失败的风险；做品牌则不一样——需要直接、主动的去研究市场、消费者、竞争对手，需要市场调查、产品策划、产品生命周期管理、消费者测试，更重要的是，承担产品开发失败的风险；因此，整个思路、流程、人员配备、工作标准、考核指标都是有区别的。有人说我们也有ODM，供采购商选择；还有人认为，都是技术人员，就按照做市场的办法去做就行了；实际中并没有这么简单，两类技术人员由于长期工作环境差异，导致研发思路不同，转变往往很不适应，或者说转变需要有个过程。例如：我曾经辅导过的企业：有的企业技术人员奖金与新产品开发销售结果挂钩就是推不动，硬搞的话就会使技术人员流失，或者怠工消极；有的企业技术人员就是习惯于消化，仿制，不习惯于主动开发，灵感不一样，人到了市场就是没有感觉。
2.2 生产制造系统的差别
　　产品研发不同，但是制造差不多，甚至加工企业更强----不少人有这样的看法。其实我们认为：不一定！
　　因为，两种战略下的生产制造体系是有区别的：
　　做工厂的制造系统的特点：定单生产，具体是定单少、数量大、品种单一、周期长、变数小，如果是长期合作的战略结盟，“一年收成早知道”！业务流程一般是：接到定单再组织资金、备料、开工、制造、发货。一般都是季度、半年度、甚至年度排产计划，生产属于“中长期计划”；
　　做国内市场营销的制造的特点：它与做工厂的不一样，流程基本为，零售需求——经销商——（全国各地的）办事处——营销本部，成千上万个零售点要货，数量少、品种多、周期短、变化快、还要供货及时，一旦缺货，将直接导致市场损失。因此，做国内市场几乎不可能做较长时间的排产计划，甚至一个月要排好几次；我服务过的几个企业，一开始都出现同样的问题——经常断货！什么原因？我认为主要有以下几个原因：
　　原因一：成品库存不足。出口加工型企业，接单后备料、生产、成品装箱发运，这一切都事先安排好的，一般不需要大的成品库存；而现在做国内市场一般实行现款现货，而生产又有一定的周期，这就需要有一定数量的成品库存，零售商、经销商、营销本部整个流通环节都需要有库存；但是有库存就有风险——库存要占用资金，库存有可能卖不掉，因为市场变化，卖不掉就要降价出货，承担损失；而出口加工型企业，非常不适应始终保有一定量的成品库存，因为库存越少越好谁都知道，但在中国目前市场环境下，零库存基本做不到，而只能尽量减少，做到合理库存。这样又需要做需求预测，层层做，逐级报上来，这就需要积累，需要经验，刚转型的企业一般做不到。市场是变化的，消费者、竞争对手都在变化，所以，任何预测都不可能完全准确，只能尽可能准确。所以必须要在——及时供货、资金占用、合理库存、这些主要指标之间作好综合平衡，寻找最佳平衡点，这就需要积累，刚转型的企业做不到。
　　原因二：制造系统效率降低，成本上升。出口加工订单一般定单少、数量大、品种单一、周期长、变数小，容易控制成本，品质容易得到保证；而国内订单，恰恰反过来，数量少、品种多、周期短、变化快，尤其是刚开始转型的企业，往往导致成本上升，品质下降，不稳定。所以，这样经常会导致出现一个矛盾：即保证供货与降低成本的矛盾，在这一矛盾面前，制造系统首先考虑降低成本，导致断货；而做品牌的企业首先考虑不断货，因为断货损失更大，这样的两种思维方式不一样。
　　原因三：市场反映慢 ，产销衔接困难。国外大单一般提前几个月就下来了，表现为集中下单，集中生产、出货，制造系统时间准备比较充裕，导致出口加工型内部生产管理强调规范、强调程序，产销衔接相对容易；但是自己做国内市场，客户订单往往小而散，而且现款现货，要求打款后及时发货，导致产销衔接困难，一个月要开好几次衔接会议，生产计划不好做，产销双方互相责怪，互相埋怨。出口加工型企业内部的程序化、规范化时间流程较长，例如：新产品开发CDM流程一般1～2个月，产品做一点小的变化最快也要20天，也是导致不能及时出货的原因。
　　原因四：原有的供应链跟不上。刚转型的企业甚至出现：一方面国内市场供不上货；另一方面生产车间停工待料。为什么？零部件采购跟不上，原有的供应厂家适应大批量供货，小批量订单不适应，导致不能及时供应；而且对于没有定单的产品，刚刚转型的企业也不敢大量采购零部件，不敢做零部件库存。原来大批量下单采购，可以延期付款，现在小批量采购不仅价格高，而且付款条件苛刻。所以，整个供应链条需要适应，包括供应商的选择以及资金结算方式等，需要调整。
　　因此，可以得出结论：这就是为什么几个亿的国外采购订单都可以按时交货，几千万国内销售还会断货的原因！就比如我曾经服务过的某企业，一年一亿美金的订单、几百万台产品能够按时交货，但是做国内市场区区三万台产品，几千万销售额，还有经常断货的原因！
　　所以，整个生产系统，做工厂与做品牌也是有差异的。根据我的经验，这种转换需要一个过程，在这个过程中，生产部门要尽快转换，营销部门要理解生产部门，要统一思想，不要相互责怪。
2.3 市场的营销系统的差别
　　问题的关键是缺少国内市场的营销系统，因为做出口加工型企业一般没有这样一个系统，这是转型做国内市场一个非常突出的短板，这一点非常明显，没有什么疑问。但是，往往容易形成简单化认识，具体可表现为以下几个简单化认识：
　　简单化认识之一：做国内市场就是没有品牌，只要花钱做品牌，一切问题就解决了---或者收购一个品牌（比如长青的收购），或者租一个品牌（比如力响的租用）；
　　简单化认识之二：做国内销售就是要找一个好的营销老总，只要聘请一位这样的高人，一切问题就解决了，所以许多企业高薪聘请营销高手；
　　简单化认识之三：做市场、做品牌就是不知道路，只要给我指条路就行了，所以找咨询顾问公司指路，做方案；
　　上述认识其实并没有错，关键是不能绝对化进而导致简单化，所谓简单化就是把这些重要因素当成灵丹妙药。实际上不是这么简单，因为营销是一个系统，建立这个系统，一般需要几年的时间，短时间不太可能，对此要有充分思想准备，否则一旦遇到困难、挫折，很容易走回头路，损失更大。现实中就有很多这样的案例！下面我们就谈谈为什么说营销它是一个系统工程的问题。
　　营销是一个系统，因为一个国内市场营销系统，通常包括以下五个关键环节：产品；品牌；渠道；队伍；管理。五位一体，互相联动，缺一不可。这五个方面做好任何一个都不容易。下面我们就分别进行介绍：
　　（1）产品：国外好销的产品，国内不一定就是好销产品，例如，搅拌式洗衣机。所以转做国内市场一般需要重新选择新产品。出口加工型企业，虽然也有产品研发力量，不过这些人员需要转变观念和技能，前面对这一问题已经介绍过了，这里就不展开了。但是这些企业都缺少一个部门、或一种专业人才，即产品规划（或策划）部、产品经理。那什么是产品经理？产品规划部、产品经理是干什么的？具有何种功能？简单地说，产品规划部是技术和市场的连接部门，产品经理负责整个产品线的规划，决定每一个产品的生与死，管理产品生命周期，管理产品的市场位置和作用，管理产品的成本、价格和毛利空间设计。一般转做国内市场的企业是没有这个部门的，这是一个非常专业性的工作，他的知识结构是介于市场与技术之间的复合型人才。这个部门和岗位一般设在营销系统，小的企业也有设在技术研发部门的；这个部门和岗位对于转型企业非常关键，最快的方法当然是挖人，也可以自己培养，具有技术背景、市场背景的都可以，其职位、收入一般应略高于营销体统的中层部门经理。
　　（2）品牌：缺少品牌，也是两类企业的一个重要区别。
　　要做品牌必须对以下问题有足够的思想准备：
　　a.做品牌是要花钱的，品牌是货币的积累；
　　b.做品牌还要花时间，品牌是时间的积累；
　　c.做品牌还要看时机，在不同的产业发展时机做品牌，投入产出比不一样---产业成长期做品牌相对容易，投入小见效快，因为行业内没有大的品牌形成壁垒—做品牌的最佳时期;而在成熟期做品牌相对困难，投入大见效慢，因为已经形成品牌壁垒（主要看产业集中度）；这里涉及到一个问题：品牌是重新做还是收购？据我了解到的信息，很多企业在成熟期放弃自己再做新品牌，选择收购成熟的品牌，比如联想收购IBM－PC业务、宏基收购西门子手机业务、TCL收购汤姆逊彩电业务等案例。一个重要动因就是想通过收购来完成自己创立国际化品牌的过程。那我们就做品牌和买品牌作一个简单的比较：究竟是做品牌还是买品牌比较好。我认为就时间、金钱方面讲，往往买品牌合算，尤其在产业成熟期，但是买品牌最大的问题是能否兼容？就如同儿子是亲生还是领养的。另外，在收购品牌的案例中成功少、失败多。因此，对于出口加工型企业来说，如何创立自己的品牌是一个非常大的挑战！
　　（3）渠道：缺少国内销售渠道网络，也是两类企业的一个重要区别。解决这个问题的难度，甚至不亚于品牌—因为国内市场渠道复杂，不同品类的产品差异较大。中国的城市改革是从工业企业开始的，流通领域的改革则要晚十年，直到89年才有第一家中外合资百货公司。目前，我对国内流通渠道现状评价是：不同产品品类流通渠道是不一样的。如有的品类——“霸”（象家电类）；有的品类——“乱”（象家装建材类）；有的品类——“苦”（象“自建渠道”类）。但强调一点，建渠道花钱，一旦成功也值钱。所以，我们必须重视渠道设计，具体可以这样操作：先要根据自己产品品类、市场定位、和自己企业的实际情况，进行渠道规划；究竟选择是自建渠道还是进入现有渠道？是长渠道还是短渠道？是直供还是经销？是单一渠道还是复合渠道？等等。然后经过周密的市场调查，精心设计，再动手，不可盲动，因为建立渠道也是要花钱的，缺乏设计，以后再调整往往损失很大。
　　（4）队伍：在企业人员管理中，销售人员管理是最复杂的，我认为存在着三大难点：
　　　　a.难点之一：制度与信任——销售人员的活动往往具有独立性(即单独行动），而且活动区域具有分散性，国内市场环境具有复杂性---即所谓的“三性”，导致制度管理的不完整，需要信任来补充。所以，销售队伍最容易形成地缘、亲缘、血缘---即所谓的“三缘”等非组织因素；
　　　　b.难点之二：流动与稳定——销售技能往往具有极高的通用性，所以流动性大，并且非组织因素又导致这种流动，形成团队行动，萝卜带泥，集体跳槽，加上业务人员在工作过程中的客情因素，导致这种流动影响客情变化，更容易造成客户资源流失；
　　　　c.难点之三：销售疲劳症——销售人员很辛苦，竞争激烈，压力很大，所以，销售人员的考核、奖惩机制是有其职业特点，如3年以上极易产生倦怠，产生“销售疲劳症”，所以需要不断激励，消除“销售疲劳”。上述这一套做法，很多加工型企业不适应，往往内部阻力很大，导致无法建立一支优秀的销售团队。
　　其中还有比较突出的难题是选择好领军人物，即选将。营销系统可分为两大块：市场和销售。目前的营销高管往往侧重于某一块，两块业务都熟悉的较少，还有政治素质（主要指职业素养问题）、带领团队的能力等等，所以往往百万年薪也不易获得！
　　（5）营销管理：销售系统的管理相对复杂，往往出现管死了业绩上不来，管松了容易失控。特别是异地的远程控制也是一个难题，让一些企业大伤脑筋。
　　所以说，营销管理是一个系统，包括：产品管理、品牌管理，渠道管理、队伍管理都是有一定难度的，需要专业人才，时间的积累，对于转型企业来说刚开始往往是有困难的。我们目标是什么呢？我给大家提一个目标：一个五分，消灭三分。一般来说，这五个方面都做到最好不太可能，“一个以上五分，不留一个三分”；五分是优秀，三分是不及格。为什么要做“一个五分，消灭三分”？没有五分，市场就很难做起来，经销商、消费者很难接受你；而三分会产生很大的负面影响，一个三分会抵消你的五分！因此，转型企业要选准自己最有优势的环节突破五分！
2.4 企业文化上的差别
　　两类企业同样存在文化上的差异，加工型企业 ——往往属于“羊文化”；市场型企业 ——往往属于“狼文化” 。当然这也不一定完全吻合，但基本是这样。下面我们就分别谈谈各自的文化。
　　a.加工型企业：决策比较谨慎、细致，比较追求完美；办事比较严谨、规范、有时甚至比较死板；讲究层级、讲究流程、有时速度较慢；员工比较听话、注重服从、但是往往缺少个性、激情----这是“羊”文化的特征；
　　b.市场型企业：决策比较迅速、大胆，但有时比较粗造；办事风格比较灵活，多变、有时不够严谨；强调效率、快速反应、有时可以突破流程、规范；员工富有个性、活力、激情，竞争性强----这是“狼”文化的特征；
　　以上只是大的分类，可能也不完全一致，尤其在规模、行业、区域等方面的差异，程度上也有区别。但是,总的来说两类企业的文化差异能够明显感觉到，我主要是根据珠三角企业的案例来概括的，符不符合江浙企业情况？大家可以做个交流。从国内市场目前情况看，狼文化比较适合做市场品牌；如果加工企业确实属于羊文化，可能需要做企业文化上的调整。
　　经过上面的讲述，我作一个小结：根据以上四个方面的差异比较，我们可以说，两类企业的差异不是一方面，是多方面的，不仅仅是个销售问题，是个系统型问题；不是做一点增加或减少，而是一种战略转型。比如，宏基收购西门子手机业务案例，收购失败以后，做出的最重大战略调整，就是把两块业务完全分开，成立两个完全独立的公司，宏基品牌业务获得较快发展，实现了全球第三的目标；
3 战略转型的关键环节
　　我想就这个问题，提出以下四点建议：
3.1 搞清楚是战略转型，还是短期过渡？
　　所谓战略转型，是指把开国发内市场作为一种企业长期发展战略调整，作为企业长期发展战略目标，而不是一种短期的战略性过渡。为什么要解决这个问题？我们来看下面这个案例：
　　某出口加工企业，由于出口订单不足，开始做国内市场、做自己品牌，也做了不少投入：开发产品、组织销售队伍、投入广告、建立销售渠道网络，但是结果发展缓慢、年年亏损，信心丧失。原因何在？
　　我认为有这么几个原因：首先，是产品开发不足，产品线不够完整，没有强大的产品阵容，其实不是没有研发力量，而是主要研发力量都放在出口订单上；其次，每年5～10月，国内销售经常断货，出口订单一忙，就优先满足国外订单，挤掉国内生产了；再次，经常出现产品质量批量性事故，而且得不到及时解决，因为整个制造系统“抓大放小”，重出口，轻内销，资源向出口订单倾斜，内销资源得不到保证。
　　症结：内销市场只是出口加工的补充！
　　这种情况说明：内销市场品牌，只是作为出口加工的一种补充，出口加工订单不足，就让内销市场顶替；订单充足，内销就要让路！这样做国内市场是做不起来的，而且也得不偿失。
　　如果是作为企业战略性过渡，即只是因为目前全球经济危机影响出口订单减少，企业暂时度过难关，作为一种战略性过渡，我给大家提供四条可选择的过渡性战略：第一，为国内品牌企业做加工，而不要急于创立自己的品牌，好处是市场这样没有大的投入；第二，为出口加工企业代理国内市场，比如，力响租用一个菲利普品牌，这样投入都很小；第三，如果做自己的品牌，也不要急于开发全国市场，而首先作某区域性市场，这样投入小风险不大；第四，与相关企业作战略联盟，比如，厨电企业与橱柜品牌企业结盟等等；
　　如果是作为企业长期战略调整，我的建议是：第一，出口加工业务与国内品牌业务分开，国内市场品牌业务独立运作；第二，国内业务单元独立运作的同时，也可以接出口订单，但是出口订单是补充，而不是反过来；第三，如果两块业务同时做，也可以分步过渡，总之，开发国内市场业务所需要的资源一定要保证；
　　企业究竟采取上述何种战略？这要根据：国际市场走势判断；国内行业竞争形势分析，产业发展周期分析，竞争对手分析，做品牌的机会判断；企业自身实力评估，具备多少可投入资源。
　　总之，不管是那种选择，都要先把这个战略问题想好，想好再动，不能盲动！
3.2 进行市场定位
　　做市场、做品牌就要直接面对消费者，但是要明确一条：并不是市场所有的消费者都是你的目标客户，这就要进行市场细分，选择细分市场，进行市场定位。
　　中高端定位、大众定位都是可以选择的，并没有好坏、优劣之分；劳司莱斯、宾利是高端定位，大众汽车公司是大众化定位，但是前者还是把后者兼并了，所以必须想好企业的定位。
3.3 企业主要决策者要改变风险偏好度
　　做加工和做品牌是两种不同的企业竞争模式，用原有做加工的思维模式来做品牌可能是不行的，要准备换脑！
　　前面谈到：为什么有的企业选择做出口加工，有的企业选择做市场品牌？可能是因为：生存环境不同，发展机遇不同，起步条件不同，资本市场有差别等等；但是，我曾经比较过，在生存环境、发展机遇、起步条件，大体相近的情况下，为什么有的企业选择了做出口加工，有的企业则选择做市场品牌？结果发现：两类企业的企业主性格上的差异——风险偏好度不同！
　　选择做加工制造的企业主性格特点一般是：比较注重实际、决策谨慎、财务稳健、——属于风险偏好度较低型；风险偏好度低的一般适合作加工，因为按单生产，成本、费用、毛利、最后利润，在正常情况下基本可控，风险较低，当然利润也较薄；
　　选择做市场、做品牌的企业主性格特点一般：比较富有梦想、决策迅速、财务灵活、属于风险偏好度较高型；风险偏好度高的适合做市场品牌，虽然风险较高，但是品牌、市场渠道是自己的，做的好会有较高的回报！
　　做加工虽然利润低，但是可以算出来，基本可控；做市场的利润可能算不出来，可能很高也可能是负数，所以要冒险。这就是风险收益对称的市场经济的一般规律。
　　有的老板问我：做市场、做品牌花钱都花到那里去了？做工厂花钱看得见，土地、厂房、设备、原材料，不仅看得见，可能还会增值；做品牌花的钱看不见，留存在目标消费者的脑子里，可能会增值，也可能会消失，甚至是负资产。所以，做市场做品牌需要的思维方式是不同，要有较高的风险偏好度，对此要有思想准备。那么做品牌的钱到底花那里去了？“总有一半广告费浪费了，但你不知道是哪一半？买设备花钱，买一个是一个，买两个是两个，买两个回报是一百万，买一个回报可能就是50万；做市场品牌不同，如果花2000万回报是200万，你花1000万可能回报就是0，甚至是负数！所以，做市场、做品牌需要的思维方式是不同，要有较高的风险偏好度，对此要有思想准备。
3.4 多数企业可以滚动发展
　　对多数企业来说，可以选择滚动发展：赚钱——投入——再赚钱——再投入。
　　营销系统应当按照这个策略来安排，底线是不亏损。在几年之内如果市场有回报，也不转移，继续投入市场。这种稳健发展的思路，多数做加工制造的企业可以接受；
　　对少数企业来说，可以接受大投入、快速成长的战略。
　　如果上述问题都解决了，我们就可以讨论具体企业的战略转型了。
　　但是这需要根据每个企业的具体情况：
　　案例：某出口加工企业转型过程中的产品线问题：做加工的企业往往产品线较宽，有什么订单，做什么产品。生意好的时候“择单而做”；生意不好，“有单就做”；做市场不行，一般要求选准突破口，选准“主导产品”，一般是一个主导产品一个主导产品的做。