王玉锁家族：蛇吞象亿万身家 威远生化不停腾挪|家族|富豪|理财周报_新浪财经_新浪网
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王玉锁家族：蛇吞象亿万身家 威远生化不停腾挪
　　理财周报中国家族财富实验室研究员 蔡俊/撰述
　　28 | 王玉锁家族
　　150.34亿元 /
　　▲年龄：49岁 / 籍贯：河北省霸州 / 职务：董事长 / 公司总部：河北省石家庄 / 所属行业：化工行业 / 持股比例：持有威远生化30.22%股权 / 股东地位：第一大股东
　　威远生化董事长王玉锁持有公司30.22%股份，及新奥系多个平台。截至理财周报富人资源实验室7月5日统计，王玉锁家族的资产及股权财富总计为150.34亿元。排在中国家族财富榜28位。
　　收购国有资产起家，不断注入资产并配套融资，王玉锁家族在威远生化上的资本运作堪称眼花缭乱。
　　2003年国企改革，王玉锁家族通过收购的方式入主威远集团。由于威远集团是威远生化的大股东，王玉锁家族的入主，标志着一家上市公司正式纳入其资本版图。
　　在此之前，威远生化已经资不抵债。
　　自2000 年至2002 年，公司主营生物化工产品、精细化工产品的制造、建筑材料。但由于原材料价格上涨及环保治理因素影响，公司主导产品出现大幅度下滑。截至2002年，威远生化的净利润亏损高达3149.40万元。此后，王玉锁家族通过新奥集团收购威远集团的方案中，地方国资办将威远集团的国有股权一次性分别转让给王玉锁家族的新奥集团、新奥投资90%、20%股权。威远集团经过评估后，净资产1835.82万元，其中集团对应威远生化的国有股评估价值1200万元。最终，新奥集团对威远生化44.09%国有股股权进行溢价30%收购，金额为3625.67万元，而王玉锁家族收购威远集团的总价款为5461.49万元。
　　至此，新奥集团通过威远集团间接持有威远生化4170.06万股，占总股本的35.27%，新奥投资通过威远集团间接持有本公司股份1042.51万股，占总股本的8.82 %。王玉锁成为威远生化的实际控制人。
　　收购过程中，由于资不抵债又有融资的需求，威远集团曾将上市公司的股权质押给，一度成为障碍。2002年底，威远集团与新奥集团约定前者以其持有的威远生化的18.14%国家股股权向后者提供质押担保。然而，由于相关法规规定国有股权必须质押给银行，两家集团随后解除协议。威远集团选择将股权质押给中信银行，直到解禁后，新奥集团才收到这部分过户股权。
　　上世纪90年代，王玉锁在自己开设的廊坊市天然气有限公司基础上设立了投资平台――新奥集团，并在此后创立新奥控股、新奥投资等多个新奥系的投资公司。然而，控股威远生化后，同业竞争成了公司一道槛。王玉锁掌控的新奥控股也拥有经营化工产品的资产，这一障碍过程直到2011年才清除完成。
　　2011年，威远生化通过再融资被注入新能(张家港)、新能(蚌埠)等两家经营二甲醚业务。由于两家企业原在新奥控股旗下，这一次资产倒手，变为上市公司向新奥控股发行股份，致使新奥控股成为威远生化的第一大法人股。2013年，王玉锁继续腾挪资产注入威远生化，但这一次变为转型之役。根据方案，被注入的新能矿业主营为煤矿，威远生化计划从农药产品转向能源化工类产品。
　　与前一次不同，这次的资产注入加入了更多的资本。除王玉锁控股的新奥控股、新奥基金、合源投资外，涛石基金、平安资本、联想控股、泛海投资都参与其中，上市公司总计发行6.1亿股。
　　实际上，这次的腾挪差点遭到流产。方案于去年公布上会后，新能矿业72亿元的高估价，平安资本的突击入股一直被诟病，去年11月底，威远生化公告重组申请未获得证监会通过。不甘心的新奥系今年卷土重来，终于在年初获批并在7月完成收购。
　　一次次地腾挪资产，一次次握紧威远生化，王玉锁的财富累积达到150.34亿元。公司股价自去年年初一路下行，收购方案被否后，一度跌至2011年增发后的最低点，但在多重概念的拉动下震荡上升，股价攀升至8.5元/股附近，王玉锁家族的财富并未出现大幅度的缩水。
　　公司基本面显示，去年威远生化营业收入实现18亿元，净利润4217万元，同比增幅分别达到1.49%、58%。
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能源大转折：新奥王玉锁的危机感
能源大转折：新奥王玉锁的危机感
能源行业的创新离消费者太远了，人们触摸不到能源企业的激情。这两年王玉锁把精力更多地投入到一项新技术上——泛能网。据他说，这次客户一定会感受到能源的存在。
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　　新奥集团股份有限公司董事局主席王玉锁是能源行业中最早公开谈论互联网的企业家。新奥主营城市管道燃气业务，属于特许经营项目，垄断性强、利润稳定，本不该惶恐，但王玉锁的生存危机感一直颇重，互联网冲击下，他迅速警醒。　　
　　“互联网企业说互联网精神、互联网思维，很多传统能源的人说没有这个东西，我说有。”王玉锁说。或许因为他是能源行业中的民营企业家，竞争对手十分强大，所以更容易看到危机所在。
　　从新奥的业务布局可以看出王玉锁的危机感已经存在很久了。煤化工、太阳能、环保技术，其中很多业务短期内是难以盈利的，借助燃气业务板块带来的利润，王玉锁将其中归属于个人的收益部分拿出来投入到前沿技术的开发中，譬如煤炭地下气化技术、煤炭催化气化技术、微藻生物固碳技术、太阳能电池HST技术，即便在国外也是处于实验室研发状态或技术升级阶段。
　　王玉锁不是实验室狂人，这些技术之所以会纳入他的视野，是因为未来拥有广阔的商业市场。真正的企业家需要看准时机进入即将爆发的前沿领域，在这一点上，投资可穿戴设备、无人驾驶汽车、机器人、无人机的互联网企业谷歌，与投资微藻固碳、新型太阳能电池等技术的新奥，在商业逻辑上并无不同。
　　不同的是，能源行业的创新离消费者太远了，人们触摸不到能源企业的激情。这两年王玉锁把精力更多地投入到一项新技术上——泛能网。据他说，这次客户一定会感受到能源的存在。
互联网公司是颠覆者
　　“颠覆新奥燃气的企业不是燃气行业内部的人，是非燃气公司，比如互联网公司。”王玉锁在内部经常如此告诫。
　　新奥有900万客户，这些客户与新奥的黏性并不强，如何进一步挖掘潜在的价值？客户、互联网、天然气、分布式，最终王玉锁想到了一个概念：互联网能源，这个概念又逐渐完善为新奥近年来大力研发的泛能网体系。
　　新奥的泛能网体系是将源物理网和信息网耦合，以为用户提供最节约的用能方案为目标，通过泛能芯对多种能源形式以统一标准来计量，从而清楚了解用户的用能需求和耗能数据，进而不断优化用户的用能方案。
　　而为了让用户最大程度、最小成本地利用能源，运行灵活的天然气、可就近利用的太阳能等分布式利用方式，在泛能网体系中将会起到重要作用。
新奥的泛能网到底什么样？
　　能源的大转折或许就从此处开始。“2008年金融危机以后，以美国为代表的国家，将目光聚焦到新能源，但是我就觉得有问题，发展新能源不是在传统能源基础上发展。”王玉锁很早就开始思考再生能源在未来能源体系中的位置，最后他得出一个结论：可再生能源应该以分布式利用为主。
　　基于能源利用方式的思维转变，新奥进而开发出一套泛能体系。王玉锁将泛能网的组成分为四个部分：泛能芯是用来计量接入系统中的不同的能源；泛能机是小规模供能单元，可以实现制冷、制热、发电三联供，针对不同用户的需求，泛能机大小、功率略有不同；再大一点的供能单位是泛能站，对于工商业用户、社区等中型客户，根据当地的能源禀赋、能耗需求，优化能效管理；最后是泛能云平台，用来实现能源交易，收集能源消费数据，预测能源需求，建立泛能网系统标准。
　　“国家标准委已经批准新奥在廊坊开始做泛能微网标准化示范，示范完成后，就会形成一系列的泛能微网标准，包括泛能网的国家标准、行业标准、地方标准和企业联盟标准，这些标准的发布会推动泛能网技术在国内的广泛推广实施。”王玉锁说。
　　“泛能”，是这两年来王玉锁说的最多的两个字。当被问到泛能网是不是“IBM式”的为用户提供解决方案、而非苹果式的提供单一产品，王玉锁说，对于工商业用户而言，泛能网和IBM的模式比较相像，但新奥另有一家智能互联网公司正在做产品研发，重点解决的是城市公共服务的互连互通，比如水、电、热、气的缴费。“新奥现在做了一套系统，用户不用再去水、电、气、热单独的营业厅或者是独立的系统去缴费了，直接在一个网站上就可以缴费，用手机也就可以付费。”
　　尽管一直对大企业内部产生颠覆自我的革命式创新抱悲观态度，但始终警醒的新奥或许会给人以惊喜，因为王玉锁正在力图打破束缚。
　　（根据新浪财经专访《》编辑整理）新奥集团股份有限公司董事局主席王玉锁
王玉锁，男，汉族，出生于1964年3月，河北霸州人，大学文化。天津财经学院管理系企业管理专业毕业，硕士研究生。新奥集团股份有限公司董事局主席。2008胡润能源富豪榜其以37亿财富列第12位；2008胡润百富榜第53名；2008胡润慈善榜第11名。2013新财富中国富豪榜以178亿排名第二十七名。2015福布斯华人富豪榜排名115，世界富豪榜排名690。2014年，王玉锁入围2014年度华人经济领袖。创业经历1984年投入商海，在家乡胜芳镇开办小液化气站，后到塑料厂、玻璃制品厂等企业担任业务员，供销科长、厂长等职务。1989.4---1992.4廊坊夏利汽车出租公司经理1990年，作为外商的全权代理，创办了廊坊第一家外商独资企业———廊坊新奥化工有限公司。1992.12---今廊坊市天然气有限公司董事长。1992年，投资近千万元，把华北油田天然气引入廊坊开发区，创办了新奥燃气有限公司。1993年，创办廊坊开发区市政建设工程公司，承揽了给水、路灯、桥梁等工程。1993.5---今廊坊新奥燃气有限公司董事长1994年，独家承揽整个廊坊市区管输天然气的建设与经营，累计投资达1．4亿元人民币。1994年，斥资8000余万元，在无锡太湖畔创办了四星级山明水秀大饭店。1995年，创办廊坊新城房地产开发有限公司，对廊坊市旧城区进行全面系统的改造，并开发建设了居民住宅小区。1996年，投资高科技工业领域，创办了新奥太阳能发展有限公司，兴建了“新奥太阳城”，开发生产出一系列太阳能新型产品。1997.8---今新奥集团股份有限公司董事局主席1997年8月，由原“廊坊新奥实业（集团）公司”改制为“河北新奥集团股份有限公司”，并正在进行股票上市的准备工作。2000.7---今新奥燃气控股有限公司董事局主席2000.10---今新奥集团石家庄化工机械股份有限公司董事长2002.3---今安瑞科(蚌埠)压缩机有限公司董事长2002.4---今新奥置业有限公司董事长偶然创业1964年出生于河北省的王玉锁，创富之路并不平坦。三次高考落榜，令他不仅有些心灰。于是放弃学业，开始做些小生意。王玉锁卖过葵花子、卖过啤酒，还卖过女用泡泡纱背心，后来还做过一家塑料厂的业务员，但都没有赚到什么钱。对于种种周折，如今的王玉锁并不讳言，反而感谢这一切让他具备了承受巨大市场压力的良好心态。事实上，他正是在经历了对各种行业的探索和尝试之后，偶然间进入了燃气行业，并扎根于此，不曾动摇。 1986年春节，生意失败的王玉锁拿着100块钱，准备去租车跑运输，没想到人家又不许租车了。在茫然之际，他忽然想到倒腾燃气能赚钱，于是半途改道来到任丘。他到任丘后先住下来，在街上闲转时，看到有个蔬菜公司卖钢瓶，就问一个姓樊的老大姐有没有气，并且约好了晚上见面。晚上，王玉锁买了一兜子刚下来的杏，骑着租来的自行车找姓樊的大姐去了。王玉锁一看就愣住了，大姐的丈夫原来是他救过的一个人。那人说：玉锁，你怎么过来了，你怎么不打声招呼啊？王玉锁说，大哥，怎么是你们家？“大哥”说是呀。从此问题解决了。王玉锁也从此柳暗花明又一村。“大哥”先让王玉锁捡了一套设备回去，然后由“大哥”负责给他联系气。王玉锁就骑着借来的自行车，将设备拉回到老家，往自家小卖铺一放，贴了个告示。告示贴出来，顾客立刻蜂拥而至，当时就登记了七八套；几天时间他卖出去四十多套，净赚一千多元。这是王玉锁玉锁从燃气中掘到的第一桶金，以后他在“大哥”的帮助下，常跑任丘，瞅准燃气，咬定青山不放松。20世纪八十年代中后期，国家对液化气开始实行“国家定价和市场浮动”价格双轨制。生意虽然做得并不轻松，但价格的双轨制还留有相当大的利润空间。随着市场不断扩大，几年时间里，王玉锁就赢得了创富的“第一桶金”。“西气东输”带来机遇1989年，王玉锁成立夏利出租车公司，开始了他从谋生计到创富的最初历程。在王玉锁看来，罐装液化气显然不能成为自己的事业，这时的发家并不代表创业。经营出租车公司的时候，他从汽车加油的巨大开销看到了石油产品的巨大市场。当时的石油都是由国家垄断经营，但王玉锁还是看到了石化贸易中的市场空间。虽然石化贸易并没有给他带来多少直接财富，但却为他积累了在这个行业的“无形财富”———包括人缘、对行业的市场敏感和对未来市场的思考。90年代初期，天然气下游行业开始逐渐“松口”，允许国有零散气井与外界合作开发。王玉锁得知消息后，壮着胆子在华北油田包了几口气井，正式进入天然气行业。当时，适逢廊坊开发区成立，凭借经营液化气的良好口碑和经验，在不用政府投资的情况下，王玉锁在1992年成立新奥燃气有限公司，而后以市场化方式为廊坊市开发区供气。1994年，王玉锁延伸优势，把管道输送燃气项目引入廊坊市区，使廊坊市成为河北省第一个用上管道天然气的城市。此时，国内其他燃气公司刚刚诞生，新奥已经通过在廊坊取得的成功积累了很多专业经验，培养了大批专业人才和资源。 1998年，王玉锁终于等到了“天时”———“西气东输”重点工程。10月，原国家计委开展了“西气东输”管道工程的可行性研究。计划中，这条能源动脉将途经新疆、甘肃、宁夏、陕西、山西、河南、安徽、江苏、上海等省市自治区。“新奥扩张的前提是气源，而西气东输是最好的气源。”王玉锁考察后得出结论，“西气东输沿途地区气化率较低，项目启动后会大大促进当地的燃气使用率。9个省市自治区给‘最后一公里’城市燃气管网建设提供了巨大的空间”。打造新奥品牌1999年，新奥集团投石问路，先后在辽宁省葫芦岛和山东聊城注册燃气分公司，利用附近的气源占据两座城市，为西气东输布局积累外埠运营经验。日，国家“西气东输”工程建设领导小组开会，宣布前期工作正式启动。新奥燃气听到“起跑令”，以惊人的加速度先后扩展至山东、北京、上海、江苏、浙江、安徽等省市。短短几年内，新奥已由一家名不见经传的民营燃气公司成长为目前最大的非国有城市燃气专业运营商，新奥集团的总资产飙升至近70亿元。目前，新奥燃气集团正在珠三角跑马圈地，在将全国40个城市纳入版图后，珠三角地区是它布阵的下一个目标。 王玉锁表示，未来几年内，中国燃气行业竞争的主要特点是“抢建接入网”。在过去的几年里，新奥公司选择主要的合作伙伴都是中小城市，而今后新奥将把发展省会城市作为第一战略要点。王玉锁的雄心不仅仅限于燃气行业。“我的目的是将新奥燃气做成品牌，一个公共事业领域的品牌。”在新奥的框架中，有一个典型的品字形：燃气为龙头；伴随城市管网的建设，附加燃气设备产业和置业产业。在这个“品”字中，燃气管网是重中之重，管网铺设到哪里，新奥的资源和品牌就建设到哪里。“我们一直在观察公共事业领域内的产业环境。未来，我们将以燃气管网为排头兵，逐渐进入各城市的公共事业领域，向水电气一体化发展。”做能源没有互联网思维就OUT了新奥集团董事局主席王玉锁曾对外指出，互联网能源是发展趋势，网络化逐渐取代了垄断化，它的出现是对能源的一场革命。日前，王玉锁在接受人民网专访时表示，这个时候如果再没有一点互联网思维就显得OUT了。王玉锁表示，能源领域能够真正实现互联网化了，通过互联网，让分布式能源互相交易，同时智能地将设备很好地管理起来。王玉锁坚持能源的泛能网思路，并称泛能网是基于对整个能源消费的深刻认识。进入一个行业要有想法敢尝试新奥集团董事局主席王玉锁在接受人民网专访时表示，进入一个行业，要有想法，要敢于大胆尝试，然后再去努力，这样才有可能成功。“新奥选择做能源，就是抓住了一个很好的行业 ,”他说。回想起新奥走过的25年，王玉锁很有感慨。他介绍说，今日的新奥离不开三个重要时间点：1989年新奥第一次把天然气引入廊坊，这是新奥成长史中非常关键的一年；2004年新奥向上游煤基清洁能源升级，那时新奥才开始真正从能源分销发展到从能源全产业链思考企业经营问题；2008年是金融危机爆发的一年，也是新奥通过为客户提供清洁能源整体解决方案来实现能源更清洁利用的一年。“这三个时间点，对于新奥来说十分关键。”王玉锁回忆道，“1989年至1993年期间，我们主要做两件事情，一件是从炼油厂把液化气拉到液化气站，从液化气站再分销，充装到液化气罐然后送到千家万户。第二件事是1989年我买了十辆夏利车，做了汽车出租，但两年时间里损失挺大，后来随着改革开放的深入，感觉还是回到老本行，于是又做起来城市燃气。”自创办企业以来，已累计向社会公益事业捐款超过3.5亿元。
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传儿子还是给外人？14个亿万富翁争辩《对话》
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每日商报讯昨日，《对话》“民企二代”特别节目在杭州电视台正式开始录播。从上午8：30到下午2：20,几乎整整6个小时，140多位嘉宾和观众，始终保持饱满的热情，积极参与“民企二代”央视《对话》的现场录制工作。无论是身家过亿的企业家，还是每日商报的热心读者，都始终饿着肚子。那热烈的话题，热切的眼神，热烈的掌声，热气腾腾的场面，无不令在场的观众激动。
浙江的民营企业早已走在全国的前列，第一代和第二代到底该如何顺利传承过渡？家族企业到底怎么做才能富过三代甚至成为百年企业？家族企业要壮大任人唯亲还是任人唯贤？要不要请职业经理人？该怎么请职业经理人？每一个小问题都足以做一篇大文章。来自宁波方太集团的茅理翔茅忠群父子、广厦集团的楼忠福楼明父子、温州吉尔达集团的余阿寿余进华父子等7对父子兵和燕京华侨大学的校长、著名经济学家华生博士，浙江大学经贸学院陈凌教授，中欧工商管理学院梁能教授等专家学者共聚一堂，就这些热点问题展开了热烈讨论。
茅理翔主张对第二代接班实行“带三年、帮三年、看三年”，但早已从父亲余阿寿接班的吉尔达总裁余进华则认为，第一代应该一次性完全彻底完成交接班工作，否则不利于第二代和企业的发展。对于是否雇用职业经理人，广东侨兴集团吴瑞林似乎是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，开始专心培养儿子接班的问题，而广东新奥集团则在几个月前又返聘了七年前的职业经理人，到底怎么做才合适？
什么时候交接班？
方太模式：边创业边交班
家族企业平均寿命只有24年是个不争的事实，他们中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三代。因此，探索家族企业的交接班的方式是众多民营企业家关注的话题。
案例：1996年，当方太集团的总经理茅忠群刚刚研究生毕业的时候，父亲茅理翔正处于二次创业的前夕。当时，方太的前身飞翔公司生产的点火枪价格从1.2美元下跌到了0.3美元，整个公司亏损了。
茅理翔把儿子叫来，盘算下一步怎么走。茅理翔想上微波炉，茅忠群则认为油烟机的市场更大；茅理翔想沿用原来的商标飞翔（原因是结合了自己和他女儿的名字），茅忠群则建议用方太（一则女性化符合产品定位，二则借用了香港著名女主持人的名字）。
最后，茅理翔决定采纳儿子的意见，另起炉灶。如今的方太已经成为了全国知名的品牌，去年销售收入达6亿多。而茅理翔也把权力完全交给了儿子，自己则三分之一的时间到处讲学，三分之一的时间闭门写书，三分之一的时间接待客人。
专家说法：著名经济学家、燕京华侨大学校长华生博士：目前很多民营企业都在考虑传代的问题，因此讨论这个话题有普遍意义，但是对民企传承问题的反思似乎还没开始。
大众更关心的是财富的交替，然而事实上家族企业内部的传承在所有企业形式中是矛盾最少的。
但是由于内在的原因，家族企业大多富不过三代。第一代大多不会完全放手，而是在旁边传帮带；等到第二代接班的时候，企业往往处于最辉煌的时候，但同时也将开始走下坡路。这不是由于能力的问题，而是由于血缘的关系，所以这是一个内在原因。家族企业要解决的是纵横天下还是家天下的问题。
中欧国际工商学院梁能博士：我认为茅理翔在处理交接班上，有两个问题掌握得好。
首先是时机好，不是在做不动的时候交班，而是在很早的时候就开始思考企业未来的命运。
其次是交班的方式好，采用了二次创业的方式。这样虽然是交班，但却让儿子体验到了创业的艰辛，与企业管理层一起奋斗，树立威信。
但是我不赞成茅理翔扶上马还要送一程的做法。既然已经交班了，就要像通用电气一样彻底（他们总裁交班时不留职位），否则虽然保险，但容易出现副作用。
浙江大学经济研究所副所长、城市学院家族企业研究所所长陈凌：其实，家族企业的成长有它自身的特点。一般来说，儿女的文化程度比父辈高得多，也有比较开阔的视野，但是在吃苦耐劳方面却要差很多。因此，采用创业中交班的方法，让第二代能够体会到创业的不易，确实可以增加传承的成功率。
另外，家族企业的学习气氛是最好的，老子总是愿意将自己的所有知识都交给儿子，因此多多沟通、互相学习，也能提高成功率。
传儿子还是传职业经理人？
案例：广东侨兴集团董事局主席吴瑞林被称为中国电话机大王。1999年2月，侨兴成为国内第一家在美国纳斯达克上市的企业，今年底，还有一家企业将在香港上市。吴瑞林有三个儿子，分别管理一块业务。公司里中高层干部有300来人，儿子只占了不到1%，99%的岗位都由职业经理人管理。
他曾经吃过职业经理人的苦头。他说，以前积极聘请职业经理人，结果“请人来哭，没有眼泪”。因为这个资本不是职业经理人的，所以公司赚了亏了，职业经理人没有切肤的感受。就是说职业经理人只是徒有其名，并没有达到企业家所期望的效果。
所以，在那之后，他就开始重点培养三个儿子。从吴的思维逻辑来看，尽管目前公司里绝大部分高管都是从外部聘请的职业经理人，但他却无奈又不得不接受这样的现实。
那么，家族企业到底应该如何看待职业经理人呢？
富翁观点：
王玉锁（广东新奥集团董事局主席）：我认为在这个问题上，家族企业不能“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。1997年之前，新奥集团也大胆引进了一批职业经理人，但最后，不是我嫌对方做得不够好，就是对方嫌我没有充分授权。不过也有一个成功的案例，我在前几年聘请了一位总裁。那个人到公司面试之后，我先让他做顾问，一段时间之后，再做总裁助理，最后，他觉得自己能胜任了，我也认可了这个职业经理人，就聘请他做了公司总裁。
我觉得对于职业经理人，企业家要信任他，但不要迷信他，选用什么样的经理人，自己的企业要有个标准。
汪力成（华立集团董事长）：我认为家族企业用不用外人，与儿子的多少没有关系。只要想把企业规模做大，在自身的能力跟不上企业定位需要时，就应该根据自己能力，建立内部用人机制，引进外人。我在华立集团的管理中，不但制定了内部岗位职业化制，还建立了引进职业经理人的机制。
不过，中国目前的职业经理人队伍尚存在诸多问题：一是国内企业的游戏规则还没有完全建立起来，还没有一套完整的制度来判定究竟是职业经理人的错还是企业家的错。其次，法律制度也还不是很健全，职业经理人的阶层也还没有成熟。第三是没有建立起强有力的中介机构，形成一个公平的游戏规则，依靠市场机制来评判职业经理人的称职与否。
茅理翔（宁波方太厨具集团董事长）：这些年我参加了很多论坛，与许多企业家交流过，觉得公司请职业经理人不能叫“聘请”，而应该说“聘雇”，职业经理人只不过是老板雇来的“高级打工仔”。就像有个人到理发店里，只不过是雇理发师给他理理发、洗洗脸。如果把眉毛或者鼻子刮掉了，就只好解雇他了。所以家族制不能丢，中国的家族企业还是要搞“家族式管理”。
陈金义（金义集团董事长）：我觉得职业经理人就好比西游记里的孙悟空，很能干，但如果没有紧箍咒，他还是要打唐僧的。不能怪孙悟空打人，关键在于老板没有建立一套制度来规范约束他。
大儿子，二儿子，小儿子，到底传给哪个？
案例：侨兴集团董事长吴瑞林有三个儿子。老大吴志阳，现在是侨兴2002年收购来的中电集团的董事长，负责刚刚开展起来的CECT手机业务，独自一人在北京发展；老二吴志忠负责侨兴电讯，也就是侨兴集团起家时的电话机业务；现年26岁的老三吴志坚则负责加利利公司―――一家即将到纳斯达克上市的手机销售商。3个人各在其位，各司其职，把各自的公司经营好，这在无形中建立内部竞争机制。
1999年侨兴上市的时候，吴瑞林把三个儿子的股权悉数收回，没有完全放手，我叫他们不要心急，等到那天起码还要20年。
但是，权力总归是要下放的。在家族企业中，最后公司的掌控权应该交给谁，如何定出这样的规则呢？
富翁观点：
吴瑞林：我先自己给自己出出主意。现在集团的权力还是我一手抓，我让他们三兄弟自由竞争，到最后谁最有能力谁就来掌舵。当然，这里有个一根筷子和一把筷子的问题。我希望他们能够团队作战，能够成为一片森林。
茅理翔（宁波方太厨具集团董事长）：我这里倒有一个建议，你给三个儿子的股份都是相同的，然后从明天起，把三个儿子都当成职业经理人，按照他们的业绩给他们发奖金。当然，三块业务的难易程度不一样，所以考核的标准也不一样。然后，你让他们把得到的奖金从你那里回购股份。最后，到你要交权的时候，你就看谁最后的股份多，就说明谁的能力最强，你就把最终集团的决策权交给他。
最彻底的退休
68岁的余阿寿，温州吉尔达鞋业有限公司的董事长，是最想得开的创业者。他在52岁时就开始考虑交接班，现在已经全部交权了，按他自己的话说，就是“放心”。老余闲下来以后，经常去跳国标舞，在华东六省一市的一次比赛中，他获得了老年组的第一名。
父子兵的沟通方式
广厦集团董事长楼忠福，据说有许多独创的“楼氏秘笈”。从2001年起，他开始交班。父子之间总有一些分歧存在，楼忠福在看到儿子的某些方向性问题的时候，会采取一些比较休闲的沟通方式，比如传个写着“慎重”或者“向前冲”的小纸条，或者在咖啡厅里点两杯咖啡，边喝边聊。他说父子间沟通，办公室里太严肃。
而吉尔达鞋业一家则有自己的一套。老爸余阿寿喜欢在家里吃饭的时候和儿子余进华聊天，对企业的一些战略问题进行探讨。
图的都是“cai”
陈金义讲了一句非常经典的话，让在场的观众感触颇深。他说：其实老板和职业经理人图的都是“Cai”，只不过老板图的是职业经理人的人“才”，职业经理人图的则是老板的钱“财”。
来源：每日商报&&&&作者：记者方秀文桑轶清&&&&编辑：李雯婧&&&&
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