零售电子商务_百度百科
零售电子商务
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零售业是实现各种商品的价值和使用的重要途径，是反映一个国家物质文明和精神文明建设成果的重要窗口，并担负着促进生产，繁荣市场和满足人民生活多方面需要的重要任务。中国零售企业的发展历程，同时是信息技术在零售业中应用范围不断扩大的的历程。但总的说来，中国还处在一个很不成熟的阶段，交易规模远低于发达国家水平。而且，网民参与网上交易的比例与发达国家相比也有一定的距离。我国零售电子商务企业的服务质量还有待提高。
零售电子商务中国零售业电子商务的概述
在短短的20多年里，的信息技术从无到有，从低级到高级，走完了国外近半个世纪才走完的路，取得了令世人瞩目的成绩。，我国已有近百家大型连锁商场开设了网上连锁商城，一些大型的超市和百货公司也正着手建设自己的电子商务体系和交易平台。根据2002年的有关资料显示，全国1700多家电子商务网站中，从事零售业电子商务的企业约有1100家。网上热销的商品主要是书籍、光盘和机硬件，但通讯和家电在2002年也显示出巨大的市场潜力。网上购物和网上订票将是具有较大潜力的消费类电子商务市场。
一项网上问卷调查显示，我国仅4成的网民对网上交易感到满意。而全球网民对网上交易的满意度要高的多，这充分表明我国零售电子商务企业的服务质量还有待提高。[1]
零售电子商务中国零售业电子商务发展中存在的问题
零售电子商务观念落后
虽然中国的各种媒体都对电子商务进行了详尽的宣传、介绍，但许多企业在具体实施过程中，仍然存在着许多认识上的问题，比如说，认为电子商务就是网上购物。因此，大多数企业未能充分利用电子商务来服务于企业的管理和商务的需要，以些来降低成本、增强盈利能力。
另外，零售业电子商务的发展还存在着一个如何看待与传统零售业的关系问题。传统零售业的发展经历了一、二百年的时间，它的操作模式和经营都已被消费者普遍认可和接受，但电子商务的发展仅有几年的时间，虽然发展极为迅速，但人们对它的接受程度还很有限，人们的消费习惯很难在短时间内改变，导致绝大多数零售商不愿尝试和接触这种新兴的经营方式，甚至将电子商务的渗入视为竞争者而不断加以排斥，使得自身生存环境恶化。
零售电子商务系统老化
不少现在开展零售业务的企业的信息系统是前几年建立和实施的，无论是使用设备，技术构架还是管理思想都已不能适应商业发展的要求，大大限制了这些企业电子商务的实施。与新兴实行零售业务的电子商务企业相比较，其办事效益低，成本高，在纷繁复杂的市场竞争中，弱势逐渐显现。
零售电子商务信息封闭
大多企业的信息系统只是一个简单的内部进--销--存管理系统，加上信息系统老化，这些企业成了&信息孤岛&，与外界（如顾客和供应商）很少有及时的信息交换，使得企业信息的价值没有被充分挖掘和利用，丧失了大量向外拓展业务和吸引更多潜在顾客的机会．
零售电子商务配送和支付滞后
配送和支付是目前大多数从事零售电子商务的企业所面临的共同问题。如何在提高配送时效和控制成本之间寻找一个平衡点始终困扰着所有的电子商务网站。尽管有个别企业打出了让消费者满意的“一小时送货”的口号，但无论从配送成本还是实际运作都是有很大困难的；另外，支付也是一个难题，安全一直是个敏感的问题，这个问题解决不好，始终会给顾客网上支付带来心理障碍。
零售电子商务网上销售的商品还有待优化
电子商务不能像传统零售业那样包罗万象，比如对存储条件要求高的物品像易腐食品以及价值较高的物品如古董、珠宝，就不太适合拿到网上销售。而在使用上比较复杂，产品价值和含量比较高，专业性比较强的产品像计算机、办公设备等则比较适合在网上销售，对那些日常生活用品，人们对它已经很熟悉，而且传统的销售网络又非常丰富，显然不适合在网上销售，至少目前的阶段还不适合。所以，网上销售的商品结构还有待进一步优化。
零售电子商务中国零售业电子商务发展的主要思路
传统零售业应当而且必须与电子商务相结合，这是零售业发展的必然趋势。上述这些问题的存在决定了推进国内零售业电子商务是一个长期而艰苦的过程。通过调查我认为，务实有效地推进零售业的电子商务，需要每一个零售企业正视目前的不足，寻找并利用较好的契机，进行深入思考和踏实行动。
．中国电子商务研究中心．[引用日期]零售电商开实体店是个好选择吗？
[思路网注]
在中国的发展进程中，所有的好东西都先去了一二线城市。三四线还没有被满足、被教育，所以品牌更容易操作，形成商业中心。
今年1月6日，三只松鼠创始人兼CEO章燎原和峰瑞资本创始合伙人李丰对谈时第一次提出实体店的计划：三只松鼠一定会进入线下。“线下渠道本质上是一个体验点，核心目的是服务上的升级。如果你从线上跨界到线下，或者相反，却不解决成本和服务升级的问题。‘全渠道’ 只是一种假的全渠道。”时间一晃九个月。当章燎原和团队纠结于如何开店的时候，中国零售业态在这一年中呈现出更为焦灼、迷茫的情绪。一边是以宝洁为代表的传统销售体系崩溃。互联网聚集的长尾需求、传播渠道的分散，使得快消品公司擅长的 “消费者洞察” 显出疲态，更难预测消费行为。另一边，互联网流量代价日趋高昂已经是不争的事实。不差钱的线下巨头杀入流量争夺战，进一步挤压创业公司的生存空间。9月30日，三只松鼠第一家实体店在安徽芜湖开幕。我们专门跑到现场，在开幕式结束后逮住松鼠老爹问了他一些问题。零售业态：仅具备销售功能的线下实体将无需存在峰小瑞：最近零售是大家特别关心的一件事情。你觉得线下的这个实体商业会往什么方向走呢？章：我认为线下实体店的销售功能，未来完全可以在线上解决。仅仅具备销售功能的线下实体将没有必要存在。线下的环境是很差，但不代表线下没有未来。从需求上，人具有社会性，始终要在线下物理空间当中生存。人们还是需要玩，需要逛。只是玩和逛不再是买东西。而从供给上，虽然我们看到大部分购物中心趋于同质化，但也要看到一些正在转型的商业体，成为体验、生活中心。它们致力于提升非替代式消费、体验式消费，加上儿童业态、旅游等元素，而且已经取得了一些不错的成绩。如果这样的供需可以被匹配，线下还是大有作为的。峰小瑞：徐新女士（今日资本管理合伙人）之前在演讲中说，现在线上、线下的人都有种冲动。线上的人说我要在线下开体验店，因为人流在那儿，天猫流量太贵了。线下的人说不行，顾客数已经下降了，我要到网上去捞。你盯着我碗里，我盯着你碗里。你怎么看待这个观点？章：现在的线上之战就是商超之战。在线超市，包括天猫超市、京东超市，它们之间的战争是整个中国网购进程的终结点。这场战争打完之后，也就是全民网购化——线下买卖东西的现象将不复存在。包括沃尔玛、家乐福这样的大型商超，不是转型就是完蛋，只剩下便利店这样的设施。当家庭取代个人成为主流消费群体，连酱油都在网上买的时候，线下商店就将终结。对于我们来说，并不是因为天猫的流量贵了，我们才到线下来——销售都控制了，说明我们的流量是过剩的。我们之所以跑到线下来，是因为很多人并没有玩好线下这块市场，还是停留在卖东西。我没那么傻，如果到线下还在卖东西，这不是退步吗？大家有一种错觉，90后喜欢二次元的年轻人不喜欢逛街。其实他不是不喜欢逛街，而是没有店可以给他逛。线下实体店这种套路，他已经看透了。原有的线下业者觉得缺乏与顾客的联系和沟通，讲究速度效率，只考虑卖货。年轻人会觉得不够酷。他还不如一边看直播，一边定外卖、买零食，在家里也可以有很舒服的一天。这种在家里的体验超过了实体店，所以他们不想出门。但如果实体店有个新的活动，吸引你过来，我可以打动他过来。所以线下获客难就去线上买流量，这是不对的。线下就是玩体验。比如万达扶持非替代类、体验类消费，比例从50% 提高到65%。也就是说，万达不再只有百货、餐厅，做普通的购物中心。它还有做旅游。因为人永远要吃喝玩乐。万达看到了这样的强需求，在线下就把流量堵截住。从这个观点上来看，所谓 “线上流量太贵”，“砍掉中间商是个坑”，都是假的。线上还是先进的，还是便宜的，这些完全是假话。很多人被误导了，天天就骂天猫超市贵。你再怎么贵，天猫超市比沃尔玛卖的就是便宜，没有那么多费用。在天猫超市只要扣除15% 的定价。我到线下超市，要给沃尔玛、家乐福多少？这个数很可怕，要给32%。在这样的情况下，你说消费者支付多大的高昂的成本？峰小瑞：所以您觉得现在消费品领域的创业者，应该关注商超之战这个独一无二风口是吗？章：我和李丰聊过：现在那些做日用品的，比如饮用水、日化，它们不像坚果一样适合单独在网上开一个旗舰店。如果有品牌空档，就应该抓住一个在线超市新一波渠道的崛起机会。随着时间推移，互联网巨头的理念也出现了革新。原本所有人都认为，在线商超需要解决生鲜冷链。但我觉得生鲜这个东西不需要着急，因为它在线下一直有存在的必要——连锁超市进入中国快20年，农贸市场并没有消亡。因此，巨头跳过生鲜，开始玩日用品超市。这些标品才是强项。峰小瑞：其实有线下体验店的互联网公司挺多的，比如说特斯拉、苹果、华为，包括也有很多食品行业的友商开设了体验店。这类线下体验店的状况和模式给您带来了哪些启发？章：我觉得需要正确理解 “体验店” 三个字。很多人把体验店理解为体验产品。比如说Apple Store，它希望用户通过产品来体验苹果的文化，因为手机是一个需要慎重决策的品类。但对于零食专卖店称自己为 “体验店”，我觉得有点不靠谱。体验什么呢？它本质上还是一个销售店。用户进入一家食品品牌的体验店，他应该体验什么？实际上就是体验品牌文化。在品牌IP化的时代，就是你只有很强的IP，用户才能感觉到你的差异性。峰小瑞：你们在做这个东西的时候，有没有参考过其他店？章：我们主要学习了两家品牌，迪斯尼和Line。它们都是极其擅长运营IP的品牌。通过周边等一系列衍生产品的开发、授权、销售，IP本身直接创造出的产品就有极高的收益。更重要的是，这还帮助品牌提高知名度，赋能品牌下其他业务。迪斯尼是这个行业的先行者。之前只是久闻其名，去了过后才发现：《冰雪奇缘》中Elsa的裙子之所以一年卖出300万条正品，除了迪斯尼品牌整体非常强势，从研发、渠道、销售都能牢牢掌握，更重要的是他们知道如何在店里合理展现IP，甚至不惜一切代价提升品牌高感知度的部分。从毛绒玩具周边，到地上铺的一块砖，质量都是创业公司难以企及的。我们特别佩服这种做工和匠心，也是努力的目标之一。而Line则是这个行业新的王者。由于它的吉祥物熊、兔兔都是取材于动物，和三只松鼠比较接近，所以我们也研究了这家日本公司，如何在中国这个主营业务完全缺失的市场，运营起一个强IP，以至于没有多少人用过Line，但还会疯狂地购买周边，光顾Line咖啡。Line的成功，可能与时下90后的审美趋势有关——娱乐化，简单化。因此，它们的产品、形象也特别简单而富有体系。但我们最终并没有朝这个方向迈进。一方面是找不到中国插画师创作出这样的作品，另一方面是这种审美标准目前还是90后专属——过于线条化、简单化。如果凭借儿童的认知度，他们很难欣赏这些作品背后的美感。此外，Line和迪斯尼都属于外来文化，在中国缺乏传播渠道：迪斯尼频道和Line App。这是很致命的问题。除了80、90后知道米老鼠，00后现在都在看喜羊羊、熊出没。IP运营理念需要根据IP本身来设定。如果我们照搬外来文化成熟的模式，最后会丧失自己特色。为此，我们放弃掉店里三分之一的陈列区域，将它辟为提供 “水+轻食” 的餐饮区，旁边放置大树、木屋这样的森林元素。我们还设计了像咖啡机一样的散装设备，十根长度三米的管道装满坚果，打开阀门就能用纸杯接住。这些都是为了在生活化的接地气当中，提升感官刺激。迪斯尼的另一个启示，是它健全的IP变现体系：投了一部电影，把票房给赚回来了，还把授权金也收回来了，搞到乐园里面还能玩几十年，这个买卖太好了。峰小瑞：我听说您研究了很多关于沃尔玛、星巴克的案例。以沃尔玛为例，您觉得它的成功对今天的中国零售业有什么启示？章：沃尔玛和星巴克，包括任何一个成功的企业，研究下来只有两个因素可以决定这家企业成败：第一个是这家企业的文化是什么，就是核心的价值观。第二在这个时代环境当中，它是否抓住了机遇。这两者不具备，就不能成就一个伟大的企业。沃尔玛的企业文化是创始人文化：天天低价，顾客第一。它们做得很好。但目前它在商业零售的没落，很明显是没有抓住新时代环境的变化。此外，它们的成功还有一个重要的因素，就是在当时的背景下创造了一种全新的商业模式。一个是城镇化的零售企业，一个是将意大利咖啡模式引入到美国，创造出一个所谓的第四空间（The Fourth Place）。但无论模式多么创新，核心体现的企业文化并没有改变。优秀的企业家，优秀的企业，它的企业文化一定很简单。实体店：虚拟物理空间的连接器峰小瑞：你今年初在和丰叔的对谈中，第一次向外界提出要开实体店的构想。在这九个月中，你和团队在这个项目上花费精力最多的地方是什么？章：9个月前，实体店还是一个构想：是像传统超商一样陈列货品？店面结构如何设计？要不要将部分线上的体验搬到线下？这些都是我们思考的问题。最终我们的思路是，三只松鼠的实体店必须将虚拟、物理两大空间串联起来。从线上的二次元拓展到线下的三次元，在这个过程中埋入文化、情感，从而连接人和品牌。而不是单纯地进行线上线下的导流。我们在实体店中，设置了很多能够反映品牌内涵的细节。熟悉三只松鼠的人知道，我们的客服在沟通中不会介绍自己的工号，而是称自己为小松鼠，把用户都称为 “主人”。这已经成为品牌标识之一。那么在实体店中，我们把这个体验从原来的客服打字转化成进店的欢迎语。新用户在一开始可能会有一点抵触，但接受后就会感到我们的特殊之处。但情感连接并不能单纯依赖细节。只有一个故事情节贯穿于整个购物体验，才能非常立体地展现出三只松鼠的IP形象。但它又必须简单，否则购物会像寻宝游戏，妨碍销售目的。现在用户一进店，入口的地面上有一块玻璃，上面画着四格漫画，作为故事的引子：三只松鼠骑着马车，从森林里来到城市的投食店里捕食。它们在中途遭遇车祸，撞到一座树桩，马车上的货物也散落各处，无法带回森林。为了解决这个问题，它们就开始摆摊售卖这些坚果——实体店就是它们的店铺。我们为故事场景中的关键元素都制作了玻璃钢雕塑，让用户更有代入感。为此，我们还曾和几个设计公司发生意见不合。他们之前为家乐福、沃尔玛这样的大型商超设计过陈列布局，很难理解为什么我们不喜欢他们过去偏成人化的设计，甚至觉得松鼠的形象特别低幼化，不够高端。但如果没有松鼠这个IP的体现，我们和其他零食品牌实体店就没有差异点了。因此，我们最后决定直接介入创意阶段，画出草图，让外部设计公司填充细节。在这个过程中，我们逐渐意识到：如果你认真经营一个IP，把很小的东西做得很精致很美，体验感、氛围感足够强，它也可以很高端。峰小瑞：所以相比渠道拓展，你更看中实体店的品牌营造功能。章：是的，品牌塑造更重一点。对于一个成熟的品牌来说，单靠线上口碑很难撑起一个真实全面的品牌体验。举个简单的例子，用户在线上购物时会花很长时间看宝贝详情，在觉得自己已经比较了解这个产品了，才会下单购买。而事实上，他们收到的不少商品实物和照片还是会存在差异。线上用户以为他很挑剔，但实际上他对于品质已经比较宽容了。即便有些商家发出的包裹脏了、里面东西乱了，他也能接受。如果像三只松鼠一样可以给予用户很好的体验，比如赠送各种周边，他会开心的不得了。网上购物更为虚拟：从下单到拆开包裹看到里面的坚果零食，中间的过程全部是断层的。但线下不一样，如果用户实打实地摸到，尝到，会对产品有更加立体的感知。一旦用户表示愿意购买，我们会尽可能引导他在App上完成购买，第二天就能收到，而不是直接在店里购买，这样就避免消耗过多库存，给供应链方面带来补货压力。而场景的转变也让用户的消费习惯产生变化：从逛街变成囤货，不占用现金消费，无形中提高了客单价。此外，为品牌赋能的IP运营也需要实体店这样的空间。天猫上很难卖周边，因为用户无法通过图片来感受毛绒玩具的质感、笔记本印刷的精细度，等等高感知度的因素。1米5、2米的毛绒玩具，很难用图片表示它有多大。但如果用户真的在店铺中摸到、合照，就会进一步激发购买冲动。品牌塑造到达一定阶段后，这个地方自然会变成一个渠道——不只是销售渠道，还有可能是品牌文化的渠道。峰小瑞：线下店会如何改变松鼠的商业模式？线上线下的SKU、品类、价格有没有区别？章：我们有几个特点，一个是同款同价，另一个是一城一店。坦白来说，一开始我们甚至都不知道是否要把零食业务搬到线下，担心这会和线上价格起冲突。后来，我们了解到电子价签技术：门店用PDA扫描二维码， 一分钟后货柜上的价签就能显示与线上渠道完全一致的价格。而关于品类和SKU方面，目前实体店全部照搬线上的设计——天猫上199个SKU全部被搬到线下。这主要是为了用户体验。如果用户在线下店发现买不到天猫上的某个单品，又不得不回到天猫，那实体店的意义就不大了。有人会提到仓储、物流的压力。三只松鼠在全国有很多DC仓（Distribution Center），城市仓，区域配送中心，这些都属于我们的全国分销物流扩张计划。初期物流运输成本比较大，但店面铺开后可以有效降低成本。关于一城一店。以芜湖为例。如果像友商一样在三线城市以沿街小店铺开，大约需要25家。但如果我只开一家，人员、房租成本是二十五家的三分之一，可以保证成本没有变化。而如果采用加盟、代销，品牌难以对终端形成强有力的控制。价格的推高、压低，租金、利润、承销，这些厂商并没有办法干预。但在三只松鼠日后的门店经营，店长不需要参与定价这种事务，由总部统一控制价格。总部一变，所有门店价格也同时生效。其次，实体店以品牌体验、文化体验为核心的。比如网店中采用的 “拆袋免费退” 功能，在实体店中也有。我不强调线下销售，因为我希望用户一年来几次就行了，感受一下氛围。最终目的是为了给网店、App导流，在网上形成黏性，每个月下一两次单。如果开设这个店的目的是为了让他经常光顾，那我们的战略从开头就是错误的。峰小瑞：有没有大规模开店的计划呢？章：我们会不断调整模式，未来会铺满中国的三四线城市，累计三到五百家这样的规模。近期来看，我们在年底前大概会开三到四家，包括苏州、蚌埠等等。并且计划在2017年底达到一百家。峰小瑞：目前一家零售店覆盖的范围大约是3.5公里。“一城一店” 背后并不能完全覆盖城市。这背后还有什么思考吗？章：这里面有一个重要的概念，未来的商圈是虚拟商圈和物理商圈的结合点，带来流量的聚焦。物理商圈可以是整个芜湖市，也可以是一个购物中心。通过对实体店进行IP化运营，使全芜湖人都知道这个 “爆款”。虚拟商圈囊括了我们网上的大批用户。他们在天猫的各个地方看到这个品牌，形成印象。某一天，他如果想要近距离了解一下品牌，或者只是逛街逛到，都会进入我的实体店。这是虚拟商圈的作用。通过聚合这两股流量，我可以把开店的成本摊销掉，同时达到比较高的销售，比如这家三百平米的店，年销售额预计会突破一千万，高于星巴克单店平均七百万的销售额。但一千万并不是重点。更重要的是，它能带动线上销售，在客户关系上起到极大的拉新、维持黏性的作用。峰小瑞：为什么一个食品品牌这么追求IP变现？章：就像我前面说的：衡量这个IP强大与否的标准，是消费者愿不愿意接受你跨界的产品，为你驱车几十分钟，到你的店里看一下，为你买单。如果消费者不愿意，那你只是一家店而已。过去大家心目中的 “爆款”，是产品爆款。但现在的我们更希望产生品牌爆款，有一个让大家都喜爱的IP，并且自带流量。峰小瑞：为什么选择在芜湖作为第一家体验店，还有连带的一个问题，针对三四线城市用户的这个消费升级的趋势，你是怎么看待这个问题的？章：从当前阶段看有两个问题，一个是受制于快递等因素，三四线城市的网购率还不高，购买食品的用户数量只有一、二线城市的五六分之一。因此在当前阶段，三四线城市的确有存在物理店面的必要性。其次，三四线城市容易形成一个城市中心，因为这里的消费者很多需求没有得到满足。在中国的发展进程中，所有的好东西都先去了一二线城市。三四线还没有被满足、被教育，所以品牌更容易操作，形成商业中心。如果在北京，可能开在什么地方都只能释放有限的声量。但开在芜湖，一夜之间全芜湖一百多万人全都知道。如果一个人一年能够来一两次，与我们建立品牌联系，日后还能成为我的线上客户。从这个角度来说，三四线城市可以更好地连接品牌和消费者。（文/峰瑞资本）原文链接：/2489899.html
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　　i天下网商注：这是个言必称平台的年代，无论是互联网公司，还是传统企业，都是如此热衷于做电商平台，似乎只要做成平台，就能轻松抵御各种风险。显然这是个误区。平台是由什么构成的？解决了什么问题？商业模式是什么？竞争壁垒怎么构建？在没有弄清楚这些问题之前，盲目地做平台，结果可想而知。本文详细地梳理了平台的定义和发展史，在厘清概念的基础上进一步探讨了平台的价值。
　　文/大肚喃喃
　　最近走访很多传统企业，听到最多的就是很多传统企业要做电子商务平台。首先大家对电子商务的平台就有很多说法，建个零售网站也叫平台，建个可以入住开店的也叫平台，甚至建个门户+天猫店的也叫平台，这是完全对电商无知的说法；其次平台是什么，需要什么样的组织架构，运营成本如何分配？在这些问题都不清楚的情况下完全拍脑袋做，也是很多传统企业做电商失败的主要原因。
　　一、电子商务平台的定义
　　专业对电子商务平台的定义是指搭建一个虚拟渠道，为渠道内商家和消费者提供信息流、物流、资金流通服务，并根据法律制定市场经营规则管理市场的商家，公司本身不参与或者是具有开放平台功能的电子商务网站。网站通过各种软件技术为引入商家的买卖服务，通过集中的宣传推广吸引消费者进入市场购物，整合仓储物流、支付、软件公司等各种服务商为其商家和消费者提供更多增值服务，保障市场内商品交易的正常进行，盈利模式以广告、交易佣金、租金等为主。
　　所以不是你开一个第三方平台的网店，不是有个独立销售网店，不是有个独立网站就叫一个平台，一个平台一定是能够解决商家在网上从产品展示，交易支付，仓储物流，售后服务等一系列的服务保障，这也是平台和自营的本质区别。
　　二、电子商务平台发展史
　　1、初级阶段：信息流+资金流+人流
　　阿里巴巴和淘宝、易趣都是最早期的电子商务平台，早期的电子商务网站确实很简单，平台也是从信息分类门户演变出来的，比如阿里巴巴早期只是因为做了企业黄页信息搬到网上，后来发现客户查询信息后由于彼此之间没有信用调查，所以评价和信用体系诞生并完善，才有诚信通等商家进一步分级。而信息的透明已经无法满足商家需求的时候支付宝的诞生是改变了中国电子商务的发展进程，通过第三方担保交易使买家的风险大大降低，促进了更多交易在网上实现，而网银的接入又进一步方便了支付，使得大金额交易可以顺利通过银行以外的渠道进行支付交易并具备安全保障。随着网民越来越多，随着上网时间越来越长电子商务平台的注册量出现了急剧的增长。综上所述电子商务虚拟平台通过评价体系和对商家等级的提升使信息传递更方便准确，支付宝第三方担保交易工具的出现保障了资金流的正流逆流，完成了电子商务初级阶段的发展。
　　2、中级阶段：角力仓储物流，形成闭环
　　随着信息流和资金流的不断完善，电子商务平台就和线下传统商业地产批发市场商场一样完成了基本使命，但是由于电子网络销售特性消费者无法接受实物，所以在线上完成了产品展示和买卖后就涉及到物流的服务，传统商城的物流是由零售商自己备库存消费者交易后自己携带回家的，而电子商务平台的零售商和消费者可能远隔千里之外，所以产品的流通必然会影响到交易是否完毕，这时候中国快递业的兴起帮助了最早期网络零售商的大忙，而网络零售商也给快递公司带来大量业务促进了中国快递近十年的快速发展，而电子商务平台和快递公司的合作从订单号查询到与快递公司联网方便消费者随时查询产品流通的时间和地点，给消费者更好的体验， 但是随着业务量的增加各种弊端出现，物流破损，丢失，延误，服务态度不好，不能及时送达等等问题暴露出来。
　　于是自建物流就成了必不可少的选择。面对网上庞大的客户群体和巨大的交易量，、京东、当当、凡客、易迅等投入血本建立自己的仓储物流体系，而一号店傍上大款借助沃尔玛强大的物流体系完成配送，马云退休立即投资千亿打造菜鸟物流体系都说明了电子商务平台发展中期围绕仓储物流展开，而背后的意义就是要形成一个真正意义上的闭环，为商家和消费者完成一条龙服务，并保证品质和服务。
　　3、高级阶段：细分平台精准服务
　　电子商务平台高级发展阶段和传统商业渠道发展规律一样会产生各种细分，因为细分行业平台建设可以涉及到整个产业链的纵深精准服务，进一步降低商家的运营成本，和传统各行业批发市场一样，因为比综合平台服务更专业，信息传递更精准，物流更便捷，目标客户更聚集。
　　产业链升级就和工厂自动化流水线一样是硬件升级，在产供销整个环节中完全通过电子化系统管理，大家都知道网商的仓储物流运营成本越来越高，传统实体房租和中间的环节成本也越来越高，而垂直平台能够把细分市场线上线下的客户群互通，能够统一供应链仓储物流支撑，大幅降低推广成本和仓储物流成本。
　　电子系统不光会在产供销升级，各个电子屏幕也终将融合，包括电视屏，电脑屏，IPOD屏，手机屏等；各种屏幕的内容入口，比如门户，社区，游戏等各个功能应用的整合。这种整合的核心是大数据和智能化，大数据积累了大量商家和消费者数据，颠覆以产代销的模式变成以销代产模式，工厂生产出更多符合消费者需求的产品降低不良产品的生产和库存； 而智能化更代表了效率更高，时间更少，操作更简单，成本更低，当然前提是始终围绕着品质和服务的保障。
　　三、电子商务平台VS直营
　　而电子商务平台和直营的区别就与商场和超市的区别一样，是完全不同的模式，责任义务都完全不同，主要体现在以下几方面：
　　1、规则
　　a. 电子商务平台的规则是在法律规定范围内最大限度方便买卖双方，符合各个行业规律和消费需求，以公平公正的态度维护平台的正常交易秩序，依据法律和惩罚违反 规则的商家和消费者，规则的尺度平台方可以自己把控，比如淘宝偏向买家的先行赔付等等，在法律允许的范围内没有绝对的对错，当然如果是法律空白或者模糊的就看你的公关能力了。
　　b。直营公司在规则制定上更多是考虑在法律允许范围内，消费者不清楚的领域制定偏向利于自己经营的规则，比如我们经常会看到的本解释权由公司所有，在风险的把控上更灵活，也就是我们经常说的管理自己容易，管理别人难。
　　2、运营
　　a。电子商务平台运营模式是通过整合商家、消费者、各种服务商资源、仓储物流、金融等，通过自建或者整合第三方服务商形成闭环为商家和消费者服务，网站运营方式主要有组织平台商家进行营销活动、平台推广、优化前后台商品分类和搜索、数据分析、商家培训管理等。
　　b。直销公司运营模式是通过采购最优质的产品提升销量和利润，降低库存提升周转率、网店及产品展示优化、产品宣传和营销、会员管理、数据分析、售后服务等，如果是品牌公司还需要进行品牌的宣传。
　　3、盈利模式
　　a. 电子商务平台盈利模式主要分站内和站外，站内以广告、租金、交易佣金、各种流量入口变现比如淘宝的聚划算阿里妈妈等、各种工具的销售比如淘宝店铺装修工 具，数据魔方等为商家更好交易开发的工具和入口。站外有第三方服务商入股比如宝尊代运营公司、商派第三方软件服务商等，直接投资入股平台大卖家比如韩都衣舍等。
　　b。直销公司的盈利模式主要就是销售差价和返利，通过销售规模降低采购价格和仓储物流成本，如果是品牌公司具有一定的品牌议价权。
　　4、核心竞争力
　　a. 电子商务平台的核心竞争力是整合能力，团队合作(我常说运营是人大脑，产品经理是神经线，技术是驱赶)、市场规模、客户和商家满意度等，而不是挣钱能力。说白了电子商务平台是帮商家挣钱的，而不是挣商家挣钱的，如果一个平台商家都不挣钱就自己挣钱，这个平台是不可持续的。
　　b. 直销公司核心竞争力是采购能力、仓储物流管理能力、营销能力、团队合作 、企业管理等，也可以说以人为本，这里的人是公司职员。
　　通过以上解释相信有很多人会清晰明白平台和直销的区别，当然现阶段有京东、当当等都有自己的直销品类和开放平台，但是虽然网站是同一个首页，其后台和仓库， 运营管理还是遵循以上原则的。现在电子商务发展到中级阶段，还想做电子商务平台的企业好好想想自己到底符不符合做平台的基础，与其他大平台的差异化在哪里，具备哪些核心竞争力。和大平台竞争， 投入的成本是海量的，钱怎么花，什么时候可以盈利，这些没想清楚就省省钱吧，这种失败没有任何意义！
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