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日化产品的OEM及其质量管理
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3秒自动关闭窗口【质量】如何做好OEM厂质量管理，大家都来聊一聊！
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【质量】如何做好OEM厂质量管理，大家都来聊一聊！
dielianhua0308& & & 我司产品全是代工的，有什么好的方式来管理代工厂？& &&& 目前公司模式是代工产品发到我司仓库后成品自己抽样检验，后因订单量加大，就推行驻厂管理，但是我想的是驻厂人员既不熟悉机器设备，又不熟悉产品工艺，和代工厂人员又不熟，驻厂效果真的能起到作用吗？如果对方想忽悠你，照样忽悠，这种做法是不是掩耳盗铃呢？& && 我目前的想法是：取消驻厂，代工厂在比较偏远的地方，驻厂人员很难招到，一般人都不愿意去，改为一个月去审核一次；& && 1、从原物料去控制，要求代工厂采购我司指定的原材料供应商，采购原材料的动作由我司完成，对方只用给我原材料的需求量，这样每月月底对对方原材料进行盘点，对原料损耗进行管控，这样是不是能够保证产品不会被以次充好；& && 2、成品检验：对成品实行全检，但出具的检验报告使用代工厂的检验报告；& && 3、对代工厂实行飞检，不定期对代工厂的质量体系进行稽核，发现问题及时解决。&&&请问这么操作是否有可执行性？网友讨论txpxq主要是把合同签好，新产品前期多做沟通，对于你的产品，无非是前面的原料，后面的工艺，一般代工产品的工艺路线应该不是很长。trikings原物料委托方提供就好了，包材的话建议还是代工厂采购，他们有长期合作商，价格上有优惠。加工厂天天都有生产你们的产品么？如果量大，弄个驻厂好，如果一个月就几天或一周的生产，生产时候过去看看或者不定期检查。dielianhua0308量大，这边都满足不了咱的订单了，问题是没人愿意去驻厂。trikings量大的，你就在当地招一个驻厂，挺有必要的，当地工资也不高，有个驻厂在，加工厂天天看到不敢乱来的。石竹设不设驻厂各有利弊吧，驻厂也有深入和不深入之分，有的直接介入代工厂管理（专厂性质的），有的只是巡检性质，有的则是象征性驻厂，车间都不怎么进。这个要看双方合作情况以及对代工厂管理水品和诚信程度的评估情况。你说的那些措施也比较到位，如果同时设驻厂也未尝不可，驻厂最大的问题在于，代工厂会说：你们的人在这里看着，有问题不要找我们哦。trikings驻厂人员都觉得那边太艰苦，但是总体来看这家代工厂管理水平、诚信程度还是可靠的，和我们合作很多年了，配合程度还是可以的，现在我们基本上把他当做自己的生产厂对待。石竹那我觉得你的措施可行，没必要跟生产驻厂，新产品投产或者适当时机时，比如员工要放假前人心不稳等象征性驻厂几天。周宗江你的想法很好的；这是我的建议：1、组织相关人员对代工厂进行审核&&2、驻厂人员必须要熟悉生产工艺，设备及质量要求&3、自己的产品要建立标准以及成品验收标准& &4、签订合同要把产品质量要求以及产品不符合所造成的影响，要求厂家给予赔偿&&5、建议增加一个品控人员协助驻厂代表搞好产品现场监控。食品论坛小编整理食品论坛，食品行业第一交流社区。（http://bbs.foodmate.net）
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& OEM方法之三：怎样成为出色的OEM厂商
OEM方法之三：怎样成为出色的OEM厂商
中国营销传播网， ， 作者: ， 访问人数: 3093
　　对品牌厂商来说，其生存点在于是否具备完善的市场营销体系、持续的市场创新能力等等；而对OEM 厂商来说，由于其具有资金密集、技术密集、劳动力密集的特性，投资、客户基础、在生产工艺与质量控制等方面的经验积累就成为最关键的要素。
　　企业想成为一个出色的OEM 厂商，则要认真研究自身情况，找出自己的相对优势――
　　首先，企业必须具备足够大的产能，能够为众多品牌生产、加工所需产品。如果一个品牌的生产量就占到企业产能的大半，企业的命运也就受制于这个品牌了，一旦有什么变化，企业往往会遭受灭顶之灾。只有每个品牌的生产量均只占企业产能的10%～20%，才能算是正常。
　　其次，要有先进的自动化的制造工艺，因为这决定了产品的质量和成本。
　　再次，要有现代化的管理模式，企业结构合理，运作高效，具备强有力的成本控制能力。
　　最后，也是极为重要的一点是，必须具备一定的技术实力。很多OEM 厂商认为，现在竞争客户，价格不再是最重要的因素，而技术水平和实力，已变成他们能否与品牌厂商平等“对话”的关键所在。所以，众多OEM厂商开始在国外设立研发机构，以随时跟踪和把握最新技术。
　　此外，在内部管理方面，企业也要不断加强和规范，主要应做好四点：第一，规范的经营管理体系，这主要体现在对质量的控制能力上；第二，有高效、迅捷的采购渠道，降低产品成本；第三，要有好的研发能力；第四，要有高质、高效的生产线和优秀的售后服务。　　　涉足OEM可谓“七分馅饼三分陷阱”，无论是定做方还是生产方都能获得各自的那份利益，与此同时又都面临着一定的风险。
　　站在定做方（发包方）的角度，风险主要表现为：
　　1.法律风险。国外名牌的定牌协议往往有厚厚的一本，从设备到工艺，从标准到质量，从配件到整机，从价格到市场，从服务到维修，从交货周期到配件供应年限，从付款到交货，从检测到验收，都作了十分完善严格的要求。而国内企业为了产品尽快上市，希望一蹴而成，OEM合同往往过于简单，这种状况容易导致许多纠纷，出现矛盾后难以调解（比如产品品种、质量、售后服务、安全、交货期等）。
　　2.品牌风险。OEM选点一定要慎重，不可仓促草率，贪图简单的效益，否则陷进去的是品牌。如果轻率选择价低、质劣的OEM厂家，产品质量难以保证，销售中会出现许多退货或售后服务的问题，不但不能给企业创造太多的利润，还严重影响了企业的品牌形象，得不偿失。
　　3.被投诉风险。据了解，目前国内许多企业贴牌生产的产品并未注明生产产地，这与《消费者权益保护法》是相违背的，有欺骗消费者嫌疑，很有可能被消费者投诉，或被技术监督等部门制止。
　　生产方（承接方）同样面临着相当的风险：
　　1.质量风险加大。以前企业几乎不管产品质量好坏就进行生产销售，实行OEM合作后，必须按定做方的要求保质保量地完成产品的加工生产，否则将承担由此带来的责任。
　　2.经济风险。如果定做方对市场和自己销售能力的预测不准，造成产品销售不畅，库存增加，就会削减对生产方的订货量，而生产方由于计划的惯性，一时难以调头，很容易造成大批配件和原材料积压，大量资金被占用，此时定做方若再更改OEM合作的产品品种，生产方更是雪上加霜。
　　针对这些问题，合作双方需要本着双赢的原则，共同寻找解决方法，以下几条可供参考：
　　1.合作双方在合作前期应互相慎重考察，确定对方是否符合自己合作的前提。
　　2.双方应本着平等互利、长期合作的原则签订合同。合同的签订力求仔细、全面。
　　3.贴牌生产的产品，包装上应注明产地，或者以组建当地分公司形式予以解决。
　　4.合作双方应相互建立起信任和责任。只有双方在信任的基础上，肩负起对自己和对方的责任，才能更好地合作与发展。
　　在OEM合作过程中，还有几个问题也是不容忽视的：其一，商标内容须合法，包装装饰不得仿冒；其二，明确商标使用和提供方式，多余的或废弃的标识不可以卖给他人；其三，未经定做方同意，对多余的产品，生产方无权自行销售。　
　　链接
　　OEM的变迁
　　“ＯＥＭ”（original equipment　manufacturing）是“原厂产品委托生产”（又译为“原始设备制造”）的英文缩写，它与“加价转售”（value added reseller）不同，是社会化生产与分工的一种重要的商业合作形式。它的最初意思是：因原厂生产产品成本较其他厂高，故委托其他厂生产这种产品，并以原厂的品牌出售，即贴牌加工。
　　OEM起源于电脑业，运作模式最早是在欧美建立起来的，真正成为一种世界范围内的普遍现象，是在电子产业大发展之后。据了解，几乎所有的家用电脑的原料及软件生产商均为其产品设计两个版本，一种为客货装，包装新颖，卖给消费者；另一种则为原始包装，大量生产，卖给生产电脑的公司。这类产品的供应商就是OEM厂家。购买OEM产品的电脑公司会把他们认为最好的原料及软件组合内置到电脑中，才推向市场销售。
　　随着市场竞争的日益激烈，ＯＥＭ的含义在以下几方面出现了延伸：其一，ＯＥＭ产品除生产成本方面的考虑外，也有产品开发、投资风险等因素；其二，ＯＥＭ已不限于制造领域；其三，ＯＥＭ已不局限于单一的产品，可以是一个系统和整体。最后也是关键性的突破是，ＯＥＭ的产品并非本企业所能生产和完成的。鉴于此，ＯＥＭ代表的实际上是一种分工的思想，一种细化竞争的思想，其核心就是企业要“做自己最擅长做的”。　　　从20世纪80、90年代开始，由于信息技术革命，管理思想与方法发生了根本性的变化，企业组织形式也发生了变化，这些变化在跨国公司，特别是制造业跨国公司中得到了很好的发展与发挥，并将成为新型全球化方式而发展下去。这种变化的主要特征是：广泛利用别国的生产设施与技术力量，在自己可以不拥有生产设施与制造技术的所有权的情况下，制造出最终产品，并进行全球销售。主要有两种形式：一是制造业公司掌握产品设计、关键技术，授权国外生产厂商按其要求生产产品，自己则在全球建立营销网络，进行产品的广告宣传与销售及提供售后服务。如耐克公司的耐克牌运动鞋就采用这种方式。二是制造业公司在全球范围内建立零部件的加工制造网络，自己负责产品的总装与营销。前者则应运而生了很多OEM厂家。
　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：，电子邮件：
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（, 中国营销传播网，作者：谷俊）
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OEM产品质量管理规范
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初级会员, 积分 138, 距离下一级还需 12 积分
公司领导让我建立《OEM产品的质量管理规范》，我写了包括OEM准入要求、供货商评估表、供货商信息登记表、产品信息档案、产品验收规则、产品抽检表、产品退货单、问题产品召回管理规范、问题产品召回记录表，大家帮我看看还差什么吗？是不是要写一个总的管理规范制度？
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签到天数: 436 天[LV.9]以坛为家II
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已经很详细了哦
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楼主，我觉得蛮详细了哦
(清水居士)
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文件是死的，关键是执行的
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签到天数: 10 天[LV.3]偶尔看看II
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生产过程你们不进行监督巡查吗?质量信息改善的沟通机制有没有建立起来呢？
你开心，我快乐！
愿您我在相互交流中，共同成长！
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签到天数: 388 天[LV.9]以坛为家II
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还有&不合格品处理程序&我觉得对于OEM来说,要求对方怎样处理过程中发现的不良品是很关键的,帮助对方进行不合格处理和改进是我们委托方的对提升产品质量或保证质量提续改进不能缺失的.
让自己每天都开开心心的
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签到天数: 388 天[LV.9]以坛为家II
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这就包括了对委托方的过程控制,人员架构安排,因为人的因素是保证生产过程最主重的架构包括生产的品控人员的
让自己每天都开开心心的
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student110
因为代加工厂都是在外地的，距离很远，我们没有办法进行现场监督管理，只能是建立一个完善的体制来监管，每批来货我们会进行检验，如果出现不合格就退货
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& & 《不合格品处理程序》是针对生产过程中的吧，因为我们的OEM供货商很多，而且基本上都是外省市的，没有办法现场监管，所以这个对目前的我们公司来说不太适合。
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签到天数: 10 天[LV.3]偶尔看看II
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对于存放在OEM商处的你公司的财产应规定相应的保管、使用的规范，防止被不合理的使用，比如应有你公司LOGO的包材等
你开心，我快乐！
愿您我在相互交流中，共同成长！
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我们的委托方式是生产全部是对方的，包括工艺、配方，只是最后包装的时候贴上我们的牌子，所以有一些生产方面的问题，我们也不是能很好的插手管理，只能是产品不合格了进行退货处理，要是不合格次数多了，就考虑去厂家验厂，不行的话就换厂家。
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恩，不过现在连文件都没有，只能是先建立起文件制度，再来执行
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