如何有效降低用户沟通成本？他们究竟想什么？两步搞定！
上一篇文章《一位美国旧金山的乞丐告诉你，什么才是“核心竞争力”！》，通过一段电影情节，阐述“当产品准备切入市场时，需要找到自己的‘核心竞争力’”理念！同时，还提及产品“差异化”的概念。至于文章内容详细，可订阅@激动先进头条号，查阅！
有朋友问了，我是做家装壁纸的，怎么才能找到产品独有的特点呢？对于不同行业、不同产品，激动哥没办法给你切实的答案，但考虑角度少不了几方面：
1，产品出身
在繁杂的市场上，你的产品还想抢占市场一点点份额，那“出身”之时，想必你一定对它有一个基础定位！至于这个定位能否最终适应社会的发展需求，需要用户慢慢的检验，以及你产品的迭代速度。
2，分析竞品
如果现在消费市场上还有一个空白等着你来填充，那你真的是走大运了……可惜，这种概率几乎为零！只好“先小人后君子”，坐享友商带来的竞品市场信息，分析用户数据，行业经济走势等等，再进行完善最初的市场定位。
3，挖掘用户核心需求
所有的产品的最终归属，都是用户。产品好坏的话语权，仍是在用户手里！在挖掘用户核心需求时，以产品
用户最直接的接触点为圆心，进行向外层层延伸，凡是通过产品能直接，或间接链接用户的元素，都算在内……即逆向思考。
eg.你卖一款“x牌”面包片，用户与产品最直接的联系是“饿”，但消费者饿时，不一定吃面包，就算吃面包也不一定吃你家面包……所以，这个时候你还能拿“饿”，作为与消费者沟通的“信息点”麽？肯定不行！
延伸思考：
既然是人，我就多多往人的角度去思考……通常人生气的时候，生气会破坏大脑兴奋与抑制的节律，加快脑细胞衰老，弱化大脑功能。而且大量血液涌向大脑，使脑血管的压力增加，这时血液中含有的毒素最多，氧气最少……尤其是女孩子爱生气（咳咳，男孩子惹的），生气吃零食也是理所当然的啦！但咋办？吃面包呗！
对于女性用户说，生气吃“x牌”能缓解毒素；对男性用户来讲，这是哄女孩子的法宝哦~所以你看，你的x牌面包，可以开始走向市场，走向年轻的小情侣咯~~~
（注：以上例子，只是激动哥在书写本文章时胡诌的一个“事实”，做案例副证用，不代表切实可行性……望男/女性朋友慎重！！！）
无论上述1,2,3哪种角度，都是需要联合起来共同确定一个主题，而不是单独考虑的因素！
一、先用户之忧而忧
用户对于铺面而来的信息，他在想什么？
1，我为什么要（按照你说的）这么做？
2，我为什么要来你这做（你想让我做的）？
用户，拒绝被“教育”，但又需要“教育”！
像传统的电视广告一样，单向宣传产品优势的时代已经过去，现在注重与用户的双向沟通（由于本文所举例子，更多是实物，暂用“消费者”一次代替）。消费者不是不需要接触信息，而是厌倦了“你说我听”的方式，他们需要的是一种参与感，进而升华的认同感！
产品与用户的沟通，分两方面考虑：一是渠道，一是形式！
看渠道，电视电台、报纸、墙体广告等传统媒介，以及微博微信等社会化媒体平台，对任何一款产品不会带来直观的销量，因其受众范围广，故让广告主屡试不爽……这固然没错，但却忽视一个关键点：用户沟通！
哪里与用户沟通更直接，更简单？产品，即产品本身！
商超铺货，商品琳琅满目，假若你的竞品种类很多，而你的产品特点又无很大的区别……这时候，消费者开始出现“选择恐惧症”↓↓↓
所以，消费者需要“被教育”！
然而，这个教育并非要你讲产品有多好，而是阐述你的产品理念，帮助用户解决的问题……解决哪些问题？为什么你的会更好？独家配方？配料独特？尤其是你竞争对手优势的缺陷……这些都是卖点！
看形式，产品本身有什么可以利用的？比如logo、品牌色彩、品牌代言人、产品包装等等！
如果是互联网产品，内容板块自行调整，这个不用多说；若类似六神花露水的，可以参考可口可乐的“歌词瓶”；若是餐饮，那就是菜品的摆盘了……找与用户最直接沟通的途径！
假如放二维码？消费者会不会扫？重点看你放什么……放官方微博微信，有活动支撑麽？没有，那就懒得掏手机了……这时候，如果你放一个H5的二维码，介绍产品的创意H5，你再试试？
当我买花露水时，一旁售货员帮我引荐，左手款10元，右手款12元……当问及哪个好的时候，她指着“12元”那瓶，但我最后选择了10元那瓶……
因为，销售员给我的第一印象，就是“利益为上”，哪怕实时是真心推荐产品，也难脱这个“标签”……而“12元”这款，除了“蛇胆”，别的真没给我啥特别值得理由……
也许你会说，这只是特别例子，我赞同！
传统大企业，很难一时做出产品外包装之类的改变，会顾忌老顾客的感受，不无道理……创新，更是结合实际问题。
这里只是想表达，不要浪费与用户沟通的最佳平台！
二、后品牌之乐而乐
这是每个产企业自始至终都在做的一件事儿，“品牌效应”能让营销活动事倍功半！
消费者在购买产品时，之所有犹豫，一方面是自身需求因素，另一方面大概是对你的品牌认知度低，或者忠诚度低！
从0到1选择的切入点往往非常小，并且从直觉上来看，它并不一定是人们需要的，但往往从非常小的切入点，未来却能产生比现存大市场获取更大的收益……初创产品来说，更不需要急于一时！
品牌，它并不是“一个logo 品牌色 一句slogan”就完事儿了，这是需要有用户基础的！
尽管有时在市场上，只占据了0.001%的用户，对于他们而言，你就是有“品牌”的！
太想要的口碑传播，没有用户，是不行的！！！
产品的最终归属是用户，所以思考策略时更应该从“用户”角度出发！
说了这么多理论，下篇开始，来点“案例”分析分析吧？！
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。从需求到上线，产品经理你挖了多少坑？
近期负责的一个卡券功能，即我们通常所说的代金券功能已在网站上线并投入使用。这部分工作算是暂且告一段落，也差不多可以就此做一个阶段性的总结。通常，一个产品（或功能模块）从需求到上线需要经过：认识产品分析产品交互原型界面设计技术开发测试上线反馈这些流程。然后，我们在执行这些流程的过程中，会有各种大坑小坑，可能填完了一个坑又挖了另一个坑。为了下次挖的坑能够少一点小一点，我们需要不断的自我总结提高。需求的收集&分析需
求的收集&分析，算是产品开始的一个七点，通常吹牛逼的往大了说我觉得就是日常所说的发现用户的痛点，解决用户的某个问题。但真相是：我们所谓的
需求收集&分析，实际上是来源于领导或者其他部门的要求，更常见的是往往已经有了明确的目的，而我们所需要做的就是去想办法实现它。本质上，领导
或其他部门的要求就是我们这种初级产品汪的需求来源。在这一阶段，我们所要做的就是了解我们要做什么，目的是什么。最初，从运营部门接到了这个代金券功能的要求，之所以要做这个功能，主要有2个原因：对比其他同类平台，我们网站欠缺该功能；网站的线上运营手段缺乏功能支撑，做这个功能可以增加运营手段，以此提高相关的业绩。可以说，最初的需求已经确定，增加代金券功能，作为一种线上营销工具，为运营部开展线上推广提供支撑。在这一阶段，基本没有遇到太大的问题。分析产品分
析产品是在明确了我们要做什么后，为自己接下去工作的开展所做的一系列准备工作，这一阶段，最常见的就是竞品分析（突然想到孔乙己说的，读书人不叫偷，叫
拿）。除此之外，还有流程的逻辑梳理，利用思维导图、流程图等工具将我们接下去打算做的事情形成一个体系，有一个最基本的架构。这一阶段的工作，算是初期
的一个重点。在做代金券功能的时候，有调查了很多其他同类平台，尤其是行内领先的平台，对于前端平台用户的操作使用逻辑倒是较快的梳理了出来，因为这一阶段，竞品分析并不会有较大的难度，只要注册其他平台，就可以从一个正常用户的角度去知道别的平台如何做的，基本上算是大同小异。比较困难的在于网站后台对于代金券的创建管理，以及公司内部如何进行代金券的创建-操作-审核的流程等。之所以这部分难度较大，有如下几个原因：1. 对于其他平台的操作后台，我们很难有渠道可以进行参考分析。实际上，对于做后台的产品经理，能够做竞品分析的很少，通常体验竞品的难度更大。因此，我通过其他途径，例如淘宝、微博、微信公众平台的卡券功能出发，获得一定的参考。但总体而言，这部分依然差的比较多。因此在后续原型的设计当中，也就遇到了较多的问题。2. 流程方面的问题。这方面主要（1）代金券的不同创建方式及流程;（2）内部审核流程。其中，内部的审核流程算是比较艰难。主要在于后台卡券的创建及投放流程。这个流程的推演只是个人的假想，是从我自己的经验知识角度出发。功能实现后，发现这个流程虽然能用，但并不是一个顺畅的流程。总
之，从代金券功能来说，可以分为用户端及管理后台两个端口，而这个功能的难点及绝大部分工作也基本集中在管理后台。而对后台的流程梳理上工作做得不充分，
虽然通常说做后台的产品经理更重要的在于弄清业务逻辑。但实际上，绝大多数的业务逻辑也并不清晰，而且受限于职位角色，有些业务逻辑也不是产品经理容易理
解的。不过，这阶段我所犯的一个最大错误在于，没有对从运营部接收到的所有需求逻辑进行更深次的衡量及分析。其中，最明显的一点在于代金券的规则投放方式
——即在后台配置一系列规则条件，当用户的行为触发这个条件后，即可获得一张代金券。而当时提出的规则是尽可能的要满足所有可以想到的场景，方便以后的拓
展，因此我对这一部分的构想是通过罗列十几种单独条件由运营人员进行各种组合排列，来形成不同的规则。然而实际上调查其他平台，常规的规则也就基本只有两
三个，基本没有其他特殊的规则条件出现。而现在想来，我当时如此做，原因在于对从运营接收到的这个需求没有经过更深次的思考其是否确实会存在这种使用场
景，以及竞品的调查做得不够充分，没有及时的发现通常使用的常规规则只有两三个，只要将其常态化即可。不过，技术在实现的过程中，认为这个实现难度非常
大，最终是采用了将常规规则常态化的方案。交互原型再将所要做的功能模块梳理清楚后，通常要做的就是画原型。感觉目前在初级产品经理的工作中，原型设计占得比重较大。实际上，就我个人在工作中而言，通常是画原型的过程中再去进行思维导图的梳理，可能是因为觉得有逐渐成型的东西，才会再去考虑到更多的细节。原
型通常有低保真、高保真的说法，通常原型的输出是为了能够更好地进行沟通交流，交付技术、设计等相关人员进行开发。如果是较小的需求等，原型的输出通常都
比较快速。但在一些大的功能模块，或者新的产品规划，原型的输出需要耗费大量的时间。并且，如果有变动，改动起来也非常麻烦。通常，比较好
的做法是：以最小可能原型先简单的输出一个框架，然而邀请相关的人员进行初步的评审，快速的沟通想法见解，然后再进行更改；直到初步确认后，在开始输出高
保真原型。不过，我自己在实际工作中，画原型可能会有点强迫症，或者说这是大部分初级产品的通病，总是纠结在画原型无关紧要的细节中，比如按钮的摆
放，tab的排列样式，导航样式或者某个小的功能的展现形式等，实际上这些并不重要。快速的将产品框架通过原型进行输出，然后邀请相关的人员进行初步评审，才是我们在交互原型中所该做的。当一切沟通得差不多后，在根据实际的需要去输出原型的细节。我
觉得，一个产品经理是否成长，需要看他对工具的使用上，如果能够尽可能快速的输出交互原型，没必要去死抠原型的细节。真正的界面设计等是需要依靠UI等去
实现的，产品经理最核心的工作还是该聚焦在产品规划的是否合理，如果一个产品的逻辑等没有思考清楚，原型画的再好看也只是个空壳。另外，当原型输出后，通
常会在输出产品需求文档(PRD)，如果专业一点的，应该都是用word等形式输出，但目前，我们都是直接在原型上直接进行相应的需求说明。这方面，老实
说，真正的产品需求文档，还真是不专业。。。心塞。。。讲到这里，我觉得需求评审可以重点说一下。实际上，产品经理只是一个产品的规划设计
者，并不是最终的使用者。对于后台产品的开发，基本上是为公司内部的其他部门人员开发的。比如，这次的代金券功能，最终的交付对象是运营部。因为所处的角
色不同，产品经理很容易在设计产品的过程中脱离实际的使用情况，但由于使用者在产品为上线使用时，通常也不清楚自己真正需要使用的是什么。因此，在需求评
审的过程中，实际上经常会出现的就是，产品经理在进行需求讲述的时候，运营人员也不觉得有问题。这个时候，所有的相关人员都觉得是合理的。我想，这其中有
个很重要的原因在于，当我们在进行讲述的时候，听的人很容跟随着你的思路进行思考，也就是需求评审时，思维逐渐同步了，因此有很多问题，实际上在需求评审
中也很难发现。我觉得要减少这种情况的出现，让需求评审帮助产品经理发现更多的问题，有这么几种方法：在需求评审前，让相关人员，尤其是产品完成后的一线使用者先熟悉你的原型。最好的办法是，产品经理单独跟一线使用者进行沟通，由他详细的讲解跟使用者。模拟使用者日常的一些操作流程，或者更多的观察一线使用者实际工作中的情况。实际上，后台的相关产品是日常操作流程的程序化。产品的快速迭代开发，一个新的产品功能规划时，事实上的情况是使用者提出了很多的要求，可以说把他们能想到的都说出来了。而
实际上，核心的只有几项。而且，在产品没有上线投入使用前，很多要求实际上都只是一种假想状态。因此，很重要的一点，我们在接收到很多的要求时，实际上应
该把所有可剔除的东西都剔除，只保留最核心的东西。快速进行开发输出，只有在使用后，很多问题我们才能够发现。这大概也是互联网推崇敏捷开发的一个重要原
因。要知道没有经过实践检验的产品，很多假想可能只是我们想得太多。而真正重要的一些东西，却没有提出来。这次的代金
券功能，有一个指定投放的需求，罗列了很多的筛选条件来筛选符合条件的用户。但在功能上线后，发现这个功能更多的是需要一个导入名单的功能。而这个功能在
开发时浪费了很多的时间，但上线后，我觉得并没有达到当初设计的目的。因此，我觉得在产品的技术开发过程中，如果有的功能技术实现起来很复杂，那么需要认
真的思考沟通，这个功能到底有无其意义。最后，在原型设计时，通常随着沟通及技术开发过程中，我们通常会发现很多问题，从而需要对原型进行
修改。比较好的方式是又进行的任何修改等都需要有相应的版本记录，改动记录，以便可以进行追溯。不过与相关人员进行沟通后，例如和技术沟通后，有些功能实
现需要修改，却没有对原型进行相应的调整修改，这会导致后期遇到一些问题没办法追根溯源。而且，我们很容易忘记当时沟通的内容，事后再查看时需要花费很多
的经历，甚至回想不起来。这个问题，目前我在实际的工作中，做的并不是很好。界面设计界面设计就是UI设计稿的输出，主要是设计的工作。这方面我一般接触的较少，不做太多详述。有
的时候，产品经理需要对界面设计的风格例如主色调、布局等提出自己的一些要求~（这个老实说，我这方面挺差的）；还有一点就是在界面设计完成后，要检查是
否所有需要的元素都体现出来，设计师是否有遗漏。因为，实际上，你的原型设计出来后，一般技术也是不看的~通常是看UI进行开发的~相信我，这是真相。另外，因为不同的设计方式，尤其是交互方式，对前端开发的影响非常大，所以如果是针对用户的产品，对于UI设计出来后，进行检查是很有必要的~起码，你要保证，重要的元素没有遗漏。不然，等技术实现了，你要再改，技术GG会想拿刀捅你的。技术开发技术开发阶段，这方面产品的工作相对较少。这
一阶段，主要是技术在开发过程中遇到问题，产品经理需要一起沟通解决，针对一些技术实现难度大或不合理的地方，需要去想办法解决。另外，我觉得这阶段重要
的一点是，需要定期的和技术进行沟通。因为在技术开发过程中，通常也是阶段或者一个模块一个模块的完成的，所以每完成一个模块，产品经理有必要去对完成的
模块进行测试检查。这阶段，如果能够尽早的发现问题，改动的成本是最小的。在技术开发阶段，不闻不问的产品经理实在是不太好。对，说的就是我~自我反省ing……之
所以这一点要重视，是因为技术在实现的过程中，一些看似不起眼的改动可能是需要进行大的框架改动的，甚至代码需要重构。因此，在产品的规划设计之时，框架
一定要确保尽可能的无误，并且要跟技术沟通，尽可能的为后续的一些想要实现的功能留有余地。虽然不可能完全避免，但总归是可以减少很多无用工作。尽可能的
定期与技术沟通，并且对开发完成的功能模块进行测试检查。及早的发现问题测试测
试阶段，一般主要是发现产品开的一些bug。虽然主要是由专门的测试人员负责，但产品经理也需要参与测试，主要是去发现功能上的一些问题。比如是否有功能
缺失，是否有重大的bug。一些测试发现的问题，也需要产品经理去决定怎么处理，是需要立即处理，还是可以暂时忽略。另外，因为整个功能是由产品经理进行
规划设计的，所以实际上，产品经理参与测试，才能够判断产品的实现是否有按照当初的规划进行。这次的代金券功能的测试，仔细回忆了下，我并没有比较好的进行。所以，后面发现，没有自己走一遍功能，有些地方的实现，测试也很容易忽略~不过，虽然有测试，但要知道，测试只是减少bug的产生，有很多东西也是测试阶段不能发现的。上线产
品在经过了上面的一系列过程之后，就需要上线进行使用了。上线通常会有一个内测阶段，例如几个人进行小范围测试，或者邀请一些用户参与内测。上线前，通常
产品经理需要做一些准备工作，包括对相关人员的培训，针对相关人员输出操作说明等。我觉得上线前的试用期最好是能够长一点，因为这期间能够发现很多的问
题，需要快速的迭代改进，才能够拿出一个差不多的版本。在这次的代金券功能上线后，我发现了挺多问题。由于身份角色的不同，产品经理并不是
最终的使用者，再设计产品时，考虑的角度都是完美情况，但实际的使用中，基本不存在这种完美情况。因为你是产品的设计者，所以你觉得整个使用过程很简单，
没有觉得有什么不能理解的地方。但too young too
naive，事实上，当真正的使用者在使用的时候，一定会喷死你的。“这什么鬼啊”、“怎么是这样的啊”、“产品经理这个傻逼”......表示到现在我
还记忆深刻。由于这次正式上线的时间很紧迫，在交付使用时，发现了很多问题。例如在创建代金券的时候，
有一个使用条件字段，我在规划的时候，使用条件有一个专门的样式，所以没发现什么问题。但实际上，运营在填写这个字段时，输入的内容跟设想的差不多少。所
以我被吐槽了~更坑的可能就是指定投放做的是内部的条件筛选机制，而实际上运营是从外部导入名单的，因此他们就一个用户名一个用户名的搜索，然后去投放。
我想，那个时候他们一定是崩溃的。但老实说，在最初的规划设计时，真的没人提过这个外部导入功能啊。。。而且，由于时间紧迫，外部导入功能也并不能马上加
入。所以，我觉得，产品在正式的上线时，先投入使用一定的使用周期；发现问题后，能够预留一段时间进行。如此反复几次，在进行最终的上线，
是比较好的方式。预留较长的一段时间，进行反复的测试迭代，在进行最终上线当然，这也印证了我前面说的，只有当产品上线后，实际使用才能发现产品设计的很
多不足，很大程度上这是受限于你的身份角色，毕竟实际的工作流程你并不是真正的熟悉，所设计的会有很大出入，而使用者也很难表述自己真正需要的是什么，所
以快速的先做出一个最小的可用产品投入使用，不要考虑太多的复杂细节和功能。只有在使用过程中，才能发现真正的问题。反馈反馈阶段就是产品在使用过程中，不断地寻找发现不足，包括一些测试时没有发现的bug，没有考虑到的功能，一些功能的设计问题等。这些都需要在使用过程中，不断地收集。可以说反馈就是迭代的主要需求来源。结语做产品需要不断的审视自己，不断地反思总结。产品的设计事实上不存在完美的使用情况，你所设想的只是你自己认为的一种理想环境，这种理想环境通常都是不存在的。本文由人人都是产品经理 @可飞（微信公众号：abckefei） 原创发布。
转载请注明：文章转载自 开源中国社区
本文标题：从需求到上线，产品经理你挖了多少坑？
本文地址：转过路角忽然发现，3岁的儿子已在路口等着自己回来。
在0℃的江苏无锡街头，环卫工用双手疏通下水道。
声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
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　　作者：晓翼
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　　在面试时，被问及产品该具备哪些能力的时候。我们大部分产品经理都会说，沟通能力，逻辑能力，学习能力，项目管理能力等等。这些都没有错，但似乎我们往往很容易忽略成本问题，成本不仅仅存在于电商产品中，像P2P金融更需要成本。由于互联网是个烧钱模式，让很多人以为这就是互联网商业模式，但不是这样的，这是个成本计算的过程。所以成本对于产品来说是非常重要。
　　百度百科上对成本定义：【成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。】
　　而成本对于产品来说，狭义的定义就是电商的商品定价所要耗费的费用，含商品本身价值，运费，人力费用，公司运作费用等等集合的成本。广义上说，成本涵盖程序猿开发的人力成本，UI设计师的设计成本，项目管理的时间成本，运营管理规则成本，运营推广成本等等。
　　以下以电商产品和近似的O2O类产品为例展开，看产品经理如何把控成本问题，让产品更长远的发展，不仅是创业公司为了存活下去要考虑成本，大公司也要考虑产品的投入产出也要计算成本。
　　一、商品定价成本（服务定价成本）
　　商品成本=采购成本+营销推广+仓储物流+运营费用+人力成本+其他费用等
　　服务成本=服务工具成本+营销推广+车费+运营费用+人力成本+其他费用等
　　整体上，一款商品定价非常复杂，作为产品经理一定要把控好成本的控制费用这块。我们商品定价往往采用以下策略。
　　1、商品高定价策略
　　可以获得较大的利润，竞争时可以采取降价，限制竞争者进入，符合消费者由高到低的心理。但是不利于打开市场。
　　2、商品中定价策略
　　价格稳定，赢利目标可以按期达成。但是比较保守，不适合竞争激烈的市场。
　　3、商品低定价策略
　　迅速打开产品销路，但投资回收期太长，且价格变动余地太小。
　　商品一定是以性价比这个词汇取胜的。除了价格本身的竞争，还有多种定价策略打开市场。
　　①心理定价策略
　　尾数定价：9.9元这样的价格更吸引用户。整数定价：10000元这样的价格更能让人记住，让人产生商品价值比较高，会重视这个商品的过程。特价定价：对于不同用户采用不同的定价，有收费用户，有免费用户。分级定价：苹果手机有6S，6PS等区分，这就是分级定价。
　　②折扣定价策略
　　数量折扣：像团购一样，人越多折扣也越大。提前支付折扣：比如提前购买机票，提前购买团购券一样，提前充值一年的QQ会员一样。功能折扣：在京东买是一个价格，但在淘宝上又是一个价格。季节折扣：衣服换季特别明显折扣。
　　③差别定价策略
　　根据用户不同，比如去景区，有学生票，有老人票，有成人票。根据产品功能不同，比如该功能是VIP付费用户专享，免费用户不能使用。根据地理位置不同，在北京和上海的东西价格一定不一样。
　　二、产品需求时间成本
　　挖掘用户需求的时候，有定性和定量的分析。但是我们上线一个需求功能点的时候，是有时间成本。此刻我们要需要快速通过小量的用户调查快速获得需求。在做定性分析的时候，往往我们还会把用户叫来公司进行用户反馈，此刻也产生了用户的运营成本。产品经理在挖掘用户需求的时候，成本把握很关键。所以我们往往都是通过朋友家人妻子作为用户来挖掘，还有就是我们自己。此后我们还要思考什么才是真正的需求点，思考是很大的时间成本。之后，我们需要绘制原型。对于时间成本 把控在挖掘需求阶段十分重要，此外还要计算产生额外的运营成本。
　　三、设计界面成本
　　给UI设计师设计界面和功能点的时候，不要给做的太花哨没有用。现在我们界面设计越来越简洁化了，特别是移动端产品，就连web端产品也是，不需要特别花哨 颜色，保持界面设计一致性和简洁度。减少不必要的功能点，突出核心页面，让设计师设计上色时的更专注主功能体现。特别是扁平化设计风格出现后，就是为了减 少设计成本。
　　四、开发人力成本
　　从瀑布流开发到敏捷开发的模式，互联网产品基本要做到一周一个版本的迭代周期。开发人员有限，能力也有大小之分。而且也不是人越多，开发进度越快。开发除了从人力上，还有时间成本也是十分关键。特别一周一个版本的迭代开发人员其实在工作时间段，写代码的时间往往非常少。往往要和产品讨论需求问题，产品合理性问题，理清业务逻辑。到了晚上才是程序猿写代码的最佳的时间段。 作者以前也是如此，而且一天能写200多行的代码已经很多了。往往除了需要上线某个大功能模块或者后台系统外，其实都在做维护代码的工作。对于时间成本相 对十分重要，所以能见面沟通就是见面，然后才是电话，QQ，邮件，越往后沟通效率越低。
　　五、测试成本
　　测试在小公司是没有QA的，大公司的测试也是分为很多部分，更多的测试都是为了保证用户体验。产品经理此时一定要把握住测试的项目中核心点。往往QA的测试都是功能性上，和交互上，还有机型适配上的。产品经理测试则是要对整体的产品把握的测试。其实有时候我们也是故意留下的小小BUG去给用户点击反馈，这也 是测试的一种。总之，测试的时间一定要短，不能影响整体进度，从而在成本更好把握产品。
　　六、上线运营管理规则成本
　　在上线运营的时候，我们会对产品做很多产品规则和运营规则设定。这些的设定基础就是以成本为核心进行设立的。我们要满足绝大部分的用户需求运营成本体制。运营管理成本更低，我们就能或许更多的利润，就更好的让产品产生商业价值。
　　七、上线运营推广成本
　　SEM、 SEO、ASO都是推广策略上的成本，为了更好的节约成本。我们往往建立更多的内容，建立更好的网站地图。无论是O2O产品线下推广，还是投放广告。这里 的推广成本核算我们要和时间维度进行挂钩。比如：现在你获取用户10元，但是用户以后在你的app上购买了1000元商品，你就把推广成本给收回了。这就 是用现在时补贴，去赚取未来时的钱。就如滴滴是最烧钱的公司，但是用户的习惯已经培养出来。即使有了滴滴，现在你也不一定能打得到车。饿了么，美团外卖， 百度外卖，口碑外卖带动的外卖市场也是如此。再从京东商城来说，为什么他亏损还能上市？刘强东还是这么有钱？就是通过现在时和未来时去换算这个价格的比 例，这是在成本运算上最基本的能力。
　　八、数据获取成本
　　在上班路上，我们就要思考一天工作安排，合理规划产品项目进度。上班开始，我们打开邮件处理，然后看数据。每天即使上午看昨天的数据显得十分重要，从中分析 各种不合理性。越快的发现问题，就能越早的从产品解决问题。比如，商品上架价格错误，导致出现问题。或者某个功能点出现BUG，不能点击。这些获取数据越 早，我们损失越低，就能越好的控制成本。数据分析也能更好的控制我们的成本。比如这个商品页面层次很深，但有很多人进行点击购买。我们此刻要把这个商品层 次页面往前面移动，这样转换量更高，获取用户的成本就降低了。
　　九、项目管理（沟通）成本
　　为了更好推进项目，我们要尽量缩短跟所有环节的人员的沟通时间。在写BRD，MRD等要让老板，产品同事，市场同事和运营同事明白我们要干什么。在写PRD 时，要让开发同事明白我们的开发需求点，不要浪费无谓的时间。对于设计同事的时候，告诉他们我们要抓住用户心理什么点，至于专业上色一定要让专业人去做。 对于测试，一定要告诉他们产品一些核心功能点测试项目，更快的做完基本测试项，快速让产品上线。减少时间，快速上线产品，争分夺秒降低项目管理成本。
　　十、整条产品线成本
　　综合上面九点，我们其实在追求《精益创业》中提到的MVP产品，MVP产品的核心其实就是对于产品成本牢牢把控能力，推动整条产品线前进，把握整条产品线的 成本。让整条产品线进行快速迭代，快速上线和用户进行交流，节约了不少试错成本，也让产品快速正确成长。成本把握就是现在敏捷开发的关键。对于保证整条产 品线在做合适点上线，是我们产品经理的责任，也是机会成本把握的关键。因为米聊错失了机会，才让微信成功了。所以抓住机会成本也是十分关键。
　　外人理解的互联网可能是烧钱的商业模式。但是作为产品经理的我们，更要明白商业模式只有盈利一条出路。而对成本把控，对成本重视会让我们产品经理更好的把握 自己的产品。就如不以结婚的目的谈恋爱都是耍流氓，不以盈利为目的的商业模式也是耍流氓。而对于我们而言，不考虑成本的产品经理也是耍流氓，不是一名合格 的产品经理。最后推荐《神一样的产品经理》和《YES！产品经理》两本书，这两本书提到对于成本把控都有独到的见解和成熟的地方。
　　版权声明：早读课文章均来自作者投稿或者授权文章，部分文章为转载均尽量注明作者和来源，文章版权归作者所有，若涉及版权问题，请添加momo微信：qqj5211314，感谢。
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