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如何提高绩效考评的实效答案
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如何提高绩效考评的实效
第一讲导致绩效管理失败的六大原因（上）
为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终？各部门经理总是抗拒绩效考评，怎么办？为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行不通？不实施绩效考评员工们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起,,,,企业应该如何提升绩效考评的实效？
通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。美国上市公司的高管中，仅有15％相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，有多达43％的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳。还有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好，也不是不好。
那么，什么是绩效和绩效管理呢？绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所必须完成的业务成果，也就是企业的各团队或个人所必须做的事，可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。 绩效管理（Performance Management）就是管理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也就是说，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标、计划、辅导、教练、评价、检查、回报、反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。
绩效管理的过程是一个循环的过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划，第二阶段是绩效实施，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效的诊断辅导，这四个阶段结束后，绩效管理就会再回到另外一个循环。
◆绩效计划（Performance Planning）
绩效计划主要是制定公司各部门的岗位指标和目标，就是某个岗位、某个部门应该用什么指标考核，应该达到什么样的目标，目标对不对？一个阶段的目标能不能做好计划是这个目标能不能实现的关键。
绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的的关键点。通常，制定绩效管理的主要依据是工作目标和工作职责，绩效管理是一项协作性管理活动，由工作执行者和管理者共同承担。同时，这也是一个连续的管理过程，而不是一个管理年度中的一两次活动。
◆绩效实施（Managing Performance）
实施阶段就是将计划予以实现的过程。制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。绩效实施与管理，实质上就是管理者和员工双方持续的沟通过程。这是一种双向的交互过程，它贯穿于绩效管理的整个过程。
◆绩效考评（Performance Appraisal）
考评就是对实施结果进行跟踪记录的过程。绩效评估是一个动态的持续的过程，所以必须用系统的观念来考虑其在绩效管理系统中的作用。通常而言，绩效计划和沟通是绩效评估的基础。
◆绩效诊断（Performance Feedback）
绩效诊断的一个重要目的是发现员工工作中的问题并进行改进。绩效反馈是绩效诊断的后继工序。总之，绩效诊断不是为了评估而评估，诊断必须能激发员工的发展并能整合为企业的成长。
诊断就是判断到底做得如何，需要怎样改善的分析总结过程。绩效诊断辅导就是反馈环节，在绩效管理过程中是非常关键的一环。绩效管理强调的是面对面，通过这样的方式帮助员工了解自己的工作业绩及存在的问题，既有利于个人的成长，也有利于企业的发展。 这种循环是一个上升式的循环，第二个阶段的计划目标往往应该比第一个阶段的计划目标要高，如果前面计划订得太高，也可能需要在第二阶段适当地调低一点。
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如何进行有效考核提高绩效
编辑:limin
　　作为有效的管理工作，是过程而不是目的，最终要将结果予以应用，并加以实施。这样才会提高员工效率，从而给企业更大的收益。今天小编主要给予分享一下几点：
　　考核是引导员工行为组织目标的有效办法
　　我们可以理解：考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。反过来讲，你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么;第二，为实现这个目标他应该做什么。
　　帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系
　　传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用，就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。员工的绩效直接与主管相关联，主管就会有助于帮助员工去提高能力，改进工作。
　　提供员工绩效改善的建议
　　一个员工的绩效下降时，有两个方面的原因。一是属于能力问题，这种员工我们把他们叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解决这种问题的办法，可以通过改善知识，改善技能和改善员工的经验，来达到改善能力的目的，从而得到他改善绩效这样的一个效果。
　　还有一种原因，并不是员工的能力不够，而是态度不好，不是不能干而是他不想干，那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的，影响一个员工的能力主要是他的知识技能，但影响一个员工的态度，是他的价值观，他的认知和他的情感。所以，我们就需要分析，千万不能对态度问题采用解决能力的办法。
　　绩效考核的结果，可以作为招募和甄选有效性的一个依据
　　企业会有很多招聘活动，不断有新人来应聘，那么招来这些人，到底合算不合算?我们举一个简单的例子：这个部门就是张三和李四两个人，张三一年的总收入是21万，他一年能为企业创造200万的利润。李四一年的总收入是14万，他一年可以为企业创造150万的利润。这两个人如果只能留一个，你会选择谁呢?
　　从单位所创造的利润来看，用李四要比张三更合算，只要用1.33个李四花18.2万就能创造200万的利润。有了这个计算结果，对张三就有两选择，要不将工资降到18万，要不令其将创造的利润提高到220万。
　　简单来讲，这两个数据在企业中随时可以拿到，一个是已支付他的报酬，一个是他已创造的效益，通过这两个数据一比，你就可以得到结论。如果你要是看绝对值，那张三比李四好，如果你要看相对值，李四就比张三好，有了这样的比较结果，就可以帮你做出选择，到底留张三还是留李四。
　　绩效考核可以作为培训开发有效性的判断依据
　　现在的企业越来越重视培训，也越来越在培训上下功夫，很多著名的企业都有这种培训理念。松下幸之助曾说，培训很贵，但不培训更贵。意思就是说，表面上看培训是花了很多钱，但是如果你不培训，所支付的成本可能会更大。企业重视培训，是一个大的趋势，而且这对企业竞争优势的提高具有非常好的战略意义。
　　当然培训也不一定是越多越好，因为它是一把双刃剑，盲目地做很多培训，对员工的能力没有什么效率，对于企业的发展也没什么效率。也就是说通过考核，找到员工现有的能力表现，和我们所要求的能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的去提高他的能力，经验不足的去积累经验。而不能是盲目的，认为只要多读书，取得学历就一定会提高企业竞争力。
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[如何进行有效考核提高绩效]网友评论
<div class="ds-thread" data-thread-key="559810" data-title="如何进行有效考核提高绩效" data-image="">绩效考核就是考核员工有没有按流程做事，就是看员工的职责，例如在上述案例中，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立的情况下，就进行考核，又能考核什么？没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，而且可能和预期的结果相去甚远。
因此，两大前提就是：
◆ 一： 战略目标的建立；
◆ 二： 工作流程的建立。
三大关键(一)
1 第一，领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。
老总是直接的参与者，要根据战略目标给下属制定指标，不应是旁观者，不是看着人力资源部门或者其他部门来推动。老总要把目的说清楚：你们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进你们的销售，二者不是矛盾的。各部门的指标由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大关键。
老总是绩效第一责任人，领导（董事长/总经理）要直接参与和推动，他们不是旁观者，不是看着人力资源部门或者其他部门来推动；而且，不要光看，而是要亲自干；老总作为直接的参与者，他们的责任包括：
◆ 考评总经理；
◆ 懂绩效管理。
老总在绩效管理中，要知道：
◆ 是谁的责任；
◆ 有什么方法；
◆ 用什么工具；
◆ 达到的目的；
◆ 如何来推进；
2 第二，各个部门经理，不能把绩效管理看成是负担，而要把它当成本职工作，是分内的事，而不是分外的事。
某家具集团主要做欧美市场，公司的老总很重视人力资源。但是，有几个台湾的部门经理对绩效管理不重视，在海边某处培训的时候，一位台湾的部门经理说：“哎呀！我们培训的地方是个非常好的地方，在教室里能听到涛声，海风吹来，我们终于可以休息了，可以坐到后面睡睡觉。”
在培训的第一天，大家都很积极，只是轮到这位台湾的部门经理发言的时候，他经常说不到点子上，第二天，有一个非常重要的问题，这位经理的发言又没有说到点子上。
点评：作为企业的中高层干部，绩效管理不是老板一个人的事，而应该是每个管理者的职责，绩效管理、目标管理就是分内工作。部门经理参与与否，是一大关键。特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做好。
什么是强势部门？比如在营销类公司，销售部门就是强势部门。如果这些部门说“我忙得很，哪有时间承担这个，你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理？”人力资源部就很难开展工作了。对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性。
相当一些部门觉得绩效考评是人力资源部门的事；认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间，产生拒绝心理，使考评难以执行。而且，有些人有了经理的头衔，仍然把自己当成一个超级业务员或高级工程师；导致管理者（Manager）不管理的现象，也是绩效考评失败的原因。因此，各个部门经理作为主体，一定要认识到：
◆ 绩效管理是他们分内的事；
◆ 是他们的义务，他们应该做好。
那么，部门管理者的作用是什么呢？管理者通过权利、知识、能力、品德和情感，去影响下属，引导和带动基层工作人员共同实现管理目标和经营业绩。优秀的管理者，必须具备大量的工作经验和科学的管理技巧，并将这两点有机的结合才能够完成组织交付的各项工作任务。
管理职能可以划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面。其中，计划是指研究判断未来的发展趋势，确立企业的目标、行动方案、程序与各种规章制度。组织是指设置机构、确定各职能机构的作用、分工和职责、规定上下级之间的权力和责任等。协调是指将相对分散的行动与努力加以联系并使之相配合，促其趋于一致，结合为一个整体。指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令。监督是指将实际情况与
目标、计划、标准相比较，并采取相应行动纠正偏差，以求目标的实现。
在实际工作中，建立一套行之有效的管理规章和工作程序是必要的，其标准就是管理依据，任何管理者和员工都必须自觉地执行。能够发现问题和解决问题是一个管理者的能力体现，通过有关途径随时了解下属的动态，知道发生了什么事，并能够帮助、指导员工解决问题，在解决问题时能做到公正、客观、及时、对事不对人。
一个合格的管理者，必须要勇于承担责任，不能推卸责任和指责埋怨，出现问题时应从自身的管理中寻找原因，给予员工一种积极的力量。要讲究管理艺术，提高领导水平是管理工作的核心。单靠规章制度管理是简单的管理，还必须要有科学的管理技术和方法。
实现经营目标是管理工作的最终结果，在管理工作中，面临市场的激烈竞争、资金不足、员工抱怨、部门之间的矛盾、客人的投诉等等，在困难和问题面前是被动等待还是主动想办法解决，这是管理人员工作态度和能力的体现。总之，要实现管理目标必须要全体员工发自内心的与管理者配合，共同努力提高企业效益，这样才能够管理到位，实现上级交付的工作目标。
成功绩效管理的“1-2-3法则”（下）
三大关键(二)
3 第三，人力资源部门要专业
人力资源部门如果不专业，绩效管理也没办法做好，因为不专业就没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡关系。同时，也设立不了考评体系，比如顾问公司给出一套东西，人力资源部门如果没有鉴别能力，就没法做出来。所以，人力资源部门的干部，关键是要专业，要立足于自己，可以借助，但不能依赖顾问公司。
某集团公司的总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这家企业的绩效管理做得非常不错。他们的诀窍在哪里？其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了全球化经济，中国制造而振兴。非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个要求来制定其个人目标。
在绩效管理中人力资源部门的作用是：
◆ 制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；
◆ 组织好绩效管理培训，提高效果；
◆ 预测可能发生的问题，并提出解决问题的对策；
◆ 推动绩效考核的实施、改进；
◆ 收集、整理、保存评价资料信息；
◆ 研究情况，改进本公司的绩效系统；
◆ 保持绩效系统的实用性和有效性。
在这一方面，存在的误区往往是：
◆ 顾问公司来了，就可以放心不管了；
◆ 为所有的岗位制定考评指标；
◆ 考评各个岗位；
◆ 代替考核作绩效面谈。
请从下面的选项中选择最佳答案
1.绩效考核对于员工个人是（
）对自己工作状况及其成果的评价。
A.上级和同事
B.上级和下级
C.下级和同事
D.上级和平级
2.对企业绩效管理系统的诊断应进行（
C.考评者 D.组织或系统
3.能力是客观存在的，可以（
），可以通过一系列手段去把握能力的存在，以及在不同员工之间的差异。
A.评估和考核 B.感受和考察
C.感知和考察 D.感知和察觉
）是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。
A.工作项目
B.工作要项
C.工作指标
D.工作效果
5.按照员工的工作成果进行评估，这种方法比较客观，容易为员工接受，能减少（
）的可能性。
A.产生误会
B.产生偏见
C.产生误解
D.产生意见
）是指记录和观察在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为导致的成功或失败的结果。
A.关键事件法
B.行为观察法
C.行为观察量表法 D.行为定点量表法
7.工作绩效一般是指员工的劳动行为表现及其（
A.工作表现
B.工作成果
C.工作成绩
D.工作效果
8.绩效的优劣要受多种因素的影响，如（
）是员工的主观性影响因素。
A.激励、环境
B.激励、技能
C.个性、动机
D.技能、环境
）是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。
A.能力考核
B.态度考核
C.业绩考核
D.绩效考核
10.行为主导型的考评内容以考评员工的（
）为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在于产生和贡献，而不关心行为和过程。
A.工作效果
B.工作态度
C.工作业绩
D.工作行为
见参考答案2-2：
1、A；2、A；3、D；4、B；5、B；6、A；7、B；8、D；9、C；10、D。
企业的绩效考核指标
企业的绩效评价关系到发挥企业员工和经理人的积极性，也直接关系到企业能否留住人才，培植自己的核心竞争力的问题，因而企业绩效评价指标是否恰当的问题，也就关系到企业的生存问题。
如何选定绩效考核指标一向是令人力资源部门比较棘手的问题，对于一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标比较好制定，量化指标也比较有利于考核。但对于与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别对纯研究型部门，考核指标就很难制定了。
绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循以下原则： ◆ 目标考核为主
企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理，当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人，所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。
◆ 量化指标为主
目标考核指标分两种，定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有说服力。
◆ 全面考核
在考核中不只是要对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。
◆ 开放式标准
指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环境。
一般情况下，企业的考核指标为：
◆ 利润派生出来的指标
◆ 另外一些重要指标
◆ 影响企业优劣的因素
所有的目标都依赖于公司盈利良好，可持续发展；所以，在正常情况下，利润是企业的经营目标，也是衡量企业优劣的核心；长期来看，企业必须赚钱，只有赚钱才是硬道理，这正是所有正常企业的终极目标，
也是衡量企业优劣的标准。
那么，利润包括那些部分呢，在一般的企业中，利润就是：
利润=销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金
上式可用下图表示：
企业的利润表示
但并不是在所有的情况下，都用利润来衡量企业！
企业的考核指标应该是什么（上）
利润派生出来的指标
除了关心利润额度多少，一般还会关心：企业用什么成本获得了这些利润！利润资金流量如何等等，由此，利润派生出来的指标就有：
1）资产、效益状况指标，包括：
◆ 净资产收益率
◆ 总资产收益率
◆ 净利润、净资产、总资产
2）衡量发展能力的指标
3）资产运营状态/效率指标，包括：
◆ 总资产周转率
◆ 流动资产周转率
◆ 销售额度；收款周期；采购周期；生产周期
◆ （原料，产、成品）存货周期
一些重要指标
以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响。因为以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向。
当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业的长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现。
由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化，而且，片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。
如果以财务性数据为主衡量企业管理决策的结果，就会导致产生以下结果：
◆ 急功近利
◆ 有强烈动机操纵报表上的数字
◆ 不愿对长期策略目标进行资本投资
◆ 使原本强劲的财务数字逐渐恶化
而且，会导致下面的短期行为：
◆ 高价格宰客户
◆ 收费欺诈（例如汽车维修时候，为了追求短期利润，把小毛病说成大毛病）
◆ 偷工减料，不惜牺牲质量
◆ 不投入设备维修
◆ 降低服务水准
◆ 减少折旧（财务核算权限）