TS公司新产品开发时间控制策略研究--《天津大学》2012年硕士论文
TS公司新产品开发时间控制策略研究
【摘要】：随着中国经济的快速发展，市场的竞争也越来越激烈，顾客对产品的更新换代要求越来越高，由此产生的对产品开发的速度及质量的要求也不断的提高。面对客户需求的个性化和激烈的产业竞争，如何提高开发效率和开发创新能力，缩短开发周期，降低开发成本，迅速占领市场，成为一个现代公司繁荣昌盛的关键。相机作为人们日常生活中的常备品，已成为竞争最激烈的产业之一。目前数码相机市场上，佳能、索尼、尼康三家占据了大部分的市场份额。其他的数码相机厂商作为后来者，只有缩短产品的开发周期，加快其新产品的开发速度，更快更好的推出新产品，才可能在激烈竞争中占据一席之地，才能够寻求新的发展。
如何缩短新产品开发周期，增强企业产品竞争力是本论文关注的焦点。论文首先介绍了缩短产品开发周期，加快新产品上市对一个企业的重要意义，然后介绍了有关门径管理流程及流程改进的相关理论及意义，最后通过案例企业TS公司的现状及对其产品开发流程的诊断分析，导入门径管理流程并针对流程中的问津进行流程改进，对案例企业TS公司的产品开发流程进行了―开发流程优化，组织优化‖等方式的改善，以达到加快产品开发项目进度，缩短产品开发周期，提高产品品质，降低产品开发成本，以增强产品竞争力的目的。
【关键词】：
【学位授予单位】：天津大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2012【分类号】：F273.2;F426.6【目录】：
中文摘要3-4ABSTRACT4-5目录5-8第一章 绪论8-13 1.1 新产品的定义及分类8-9 1.2 新产品开发的意义9-10
1.2.1 新产品开发是企业竞争的直接源动力9
1.2.2 新产品开发可以提升企业形象9
1.2.3 新产品开发有利于保持企业的研究开发能力9-10
1.2.4 新产品开发有助于促进其他产品的销售10
1.2.5 新产品开发能激发革新精神和创造力10 1.3 问题的提出10-11 1.4 研究的目的11 1.5 论文的基本框架11-13第二章 理论基础13-19 2.1 门径管理理论13-15 2.2 流程改进的理论及方法15-18
2.2.1 流程的概念15-17
2.2.2 流程改进的含义17
2.2.3 流程改进的步骤17-18 2.3 本章小结18-19第三章 TS 公司新产品开发现状19-24 3.1 TS 公司情况介绍19-20 3.2 主要产品及面临的市场竞争20 3.3 TS 公司数码研究所20-21 3.4 产品开发中存在的问题21-23 3.5 本章小结23-24第四章 产品开发流程改进策略24-51 4.1 改善的原则和步骤24-25 4.2 门径管理流程导入25-32
4.2.1 TS 公司门径管理各阶段简介26-29
4.2.2 TS 公司门径管理各关口简介29-32 4.3 产品立项阶段诊断及改善32-35
4.3.1 产品立项阶段诊断32-34
4.3.2 产品立项阶段改善34-35 4.4 DI 阶段诊断及改善35-39
4.4.1 DI 阶段诊断35-38
4.4.2 DI 阶段改善38-39 4.5 PI 阶段诊断及改善39-42
4.5.1 PI 阶段诊断39-41
4.5.2 PI 阶段改善41-42 4.6 PV 阶段诊断及改善42-45
4.6.1 PV 阶段诊断42-44
4.6.2 PV 阶段改善44-45 4.7 PR 阶段诊断及改善45-47 4.8 SR 阶段诊断及改善47 4.9 改善策略实施案例47-50 4.10 本章小结50-51第五章 开发团队管理51-61 5.1 TS 公司产品开发团队组织结构51-52 5.2 一般开发团队的组织结构形式52-53 5.3 开发团队成员构成和角色53-55
5.3.1 团队领导的选择及选择原则53-54
5.3.2 开发团队其他成员的选择54-55 5.4 开发团队的激励55-57
5.4.1 激励的基本原则55-56
5.4.2 通常采用的激励措施56-57 5.5 开发团队的沟通57-58
5.5.1 团队沟通概述57
5.5.2 建立有效的沟通渠道57-58 5.6 变革后的 TS 公司开发团队58-59 5.7 本章小结59-61第六章 总结61-63 6.1 全文总结61 6.2 不足与研究展望61-63参考文献63-65致谢65
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ChinaCPX All rights reserved.中国企业培训网(中培网)版权所有　常年法律顾问：陈军律师　　　"资源拥塞"是造成研发周期冗长的重要原因，利用流程管理方法，可以大大缩短产品研发周期。　　技术一日千里，产品种类不断推陈出新，竞争对手层出不穷，你的产品面临的压力也在不断加剧。在这种情形下，你惟有不断更新你的产品，才有可能超越不断跟进的对手。你需要加强研发力量，增加研发投资，但更需要一个良好的机制，把产品更快地推向市场。只有当你的产品最后进入消费者之手，并为其广为接受时，新产品才算真正占领了市场制高点。　　用最短的时间推出能为市场认可的产品，是企业在竞争中制胜的关键。很多经理人简单地将产品开发看成几个项目的排列，而不是视为一个在既定研发能力和工作量下的综合运作过程。产品开发必须被予以足够的重视，产品从开发到推至市场的时间和路径越短，企业占领市场制高点的机会就越大。　　研发决策信息来源　　研发方向是首先必须确定的，充沛而准确的信息来源能让你洞察先机，为快速的决策提供坚实的基础。掌握影响研发决策的信息，因而至关重要。让我们看一看通常有哪些信息来源能够为研发工作提供决策依据。　　1、互联网络。要说今天最为广泛、最为方便也最有潜力的信息载体，当之无愧要数互联网了，但互联网上的信息可能不够具体，深度相对不足。　　2、科研机构。高等院校和研究所一般都站在技术研究和开发的前沿，但往往缺乏资金，缺少受资金支持的研发方向。而企业的研发部门往往技术力量相对欠缺，两者通过信息沟通、共同开发或项目合作等方式进行合作，可为产品开发提供有效的信息源。　　3、展览会。在展览会上可以面对面、直接广泛地获得客户及市场反馈信息，但不要忘记的是，竞争对手展位前的参观者提供的意见和要求，是间接获取市场对自己产品意见的绝佳渠道之一。　　4、订货会。在公司自己举办的订货会上，应邀而来的批发商和经销商，碍于情面，不一定愿意提供负面意见。要利用这一形式为研发提供信息，就必须鼓励他们客观反映所有情况，包括不好的消息。　　5、专业杂志。几乎每个行业都有专门的技术杂志，介绍和研究最新的技术成果和发展趋势。　　6、市场调查。要作为一件重要而必不可少的事情去做，可以请专业的市场研究公司去做，在自身力量雄厚的情况下也可以自己去做，关键是要做得充分。　　7、市场反馈。零星的用户反馈固然重要，但定期的、专门的市场反馈收集工作更能提供全面、系统和最新的市场信息。　　在方向正确的前提下，速度才有其意义。通过掌握广泛、准确的市场信息，为产品研发设定正确的方向，将使研发工作事半功倍。因此，研发部门需要市场部门的密切配合。市场部门及时向研发部门反馈市场需求信息，为研发部门提供信息来源和参考，是一种自下而上的信息沟通方式。另一种情况是自上而下的方式，研发部门跟踪国际先进技术发展的进程，根据趋势研究和开发出新的技术，从而创造出市场需求。在这里技术引导需求，从而创造市场。　　流程管理　　为了减少产品开发过程中的重复工作，研发部门管理层常常设立跨功能的技术队伍，迅速和及时地识别和解决问题。但是研发部门同时应付许多的项目，技术、市场及生产部门的人都发现自己在同时操作很多项目。情况更糟的是项目负责人为地推进自己的项目，会自觉不自觉地占用资源，从而使其他项目受到影响甚至延误。这就产生了个"资源拥塞"的问题。"资源拥塞"造成企业资源的浪费和利用效率不高，直接或间接地拉长了产品开发周期。解决"资源拥塞"问题，将会大大缩短开发周期。　　流程管理可以有效地减少资源拥塞问题。流程管理曾经使生产制造业发生革命性的变化。很多公司都通过研究生产过程的每个步骤和工作量的波动，找出降低波动和消除瓶颈的方法，从而缩短生产周期。产品的研发过程同样可以采用这种办法来进行精简。　　公司主管需要知道他的研发部门可以同时进行多少个项目，这些项目诞生新产品并推向市场需要多长时间，这需要他以一个流程的观念对研发进行思考。很多经理人认为研发不同于生产，它主要是个知识工作，不象生产过程具有可重复性，而且一旦实行某种程度的标准化会扼杀创造性。这种观点既对又不对。每个开发项目都有需要独特方案、具有独特挑战性的一面，但研发中同时有很多工作并不独特，很多的任务在各个研发过程中都是一样的。流程管理就是在不破坏创造性的前提下，通过标准化和持续改进发掘出流程中的共通之处。　　你需要拟订一个综合计划，把精力集中在优先步骤上，这样可以确保不会同时上马超过自身能力的多个项目。但这只是加快开发速度的第一步。更重要的一步是经理人要把产品开发看成一个整体流程。这个流程观能帮助经理人发现和解决由每个开发小组工作量和其应付工作量能力间的不匹配造成的"资源拥塞"问题。　　流程观还可以帮助经理人消除"资源拥塞"的另一个原因，即工作量的变化。工作量发生变化，是因为每当新的技术和市场机会出现时，动辄上马新的项目。这导致在某几个月里，很多项目启动，而某些月份里没有一个新项目起步。这正是造成开发过程中瓶颈的原因所在。仔细研究如摩托罗拉、通用电气、福特等大型跨国公司可以发现，消除瓶颈可以产生巨大的时间效益，即产品推向市场的时间缩短。消除工作量和工作流程中不必要的变化因素可以消除延误，从而解放研发部门，使其集中精力于任务中的创造性部分。据了解，应用流程管理的企业平均缩短研发时间30%-50%。　　有些企业的研发负责人试图依赖其高度自我管理、全情奉献的研发队伍来避免资源拥塞，让每个开发小组每次只操作一个项目，并拥有所有需要的资源。这并非一个非常明智的做法，因为从表面上看，资源使用是没有了拥塞问题了，但这种方法过于昂贵，因为这意味着许多的重复劳动而不是分享资源。　　厦华电子产品研发的启示　　1、根据战略发展方向，准确了解市场需求。厦华评估研发项目时，都要用公司的整体战略方向和主销售渠道这两把尺子对其进行丈量。凡是与公司的整体战略方向无关或不一致的，都将其放下或者搁置;如果项目将来诞生的产品不适合通过现有主销售渠道推向市场，需要公司另外投入大资金建立新的营销渠道的，也予以过滤掉。对市场需求的了解强调准确，一旦市场信息不准确，将来的产品就可能与市场需求有偏离，效益就会大打折扣。　　2、根据市场需求完整考虑产品定位，并根据技术的成熟程度确定设计方案。产品定位充分与市场细分结合，考虑不同层次不同类型的消费者，比如有的消费者非常重视质量，但对功能多少并不介意，那么针对这类消费者就要开发功能相对简单的产品。在评估项目时，还要考虑项目涉及的技术是否已经很成熟了。如果技术尚未发展成熟，投入的资金和花费的时间以及所冒的风险都会较大，即使产品的市场前景很好，这时也要考虑切入的时机。　　3、一旦决定方案后，合理配置内部和外部资源。有些项目，公司内部有完备的资源，开发自然会容易一些。但有些项目自己并不是非常擅长，就要考虑外部有哪些资源可以利用。厦华习惯于在某些技术细节上与高校或研究所合作，交与他们开发，然后厦华自己在此基础上进行二次开发。这比厦华自己派人先学习再开发要快得多。在八五计划中，厦华在国内第一个与高校和研究所合作开发国家高清晰度电视样机，并在去年由科技部组织的演示中获得通过。此外，厦华投入资金与电子部七所合作，帮助完成GSM手机第一台样机的开发。　　4、选择合适的项目负责人。合适的负责人对项目的开发非常关键，所有资源的配置、工作的组织都由他来安排和负责实施，他对研发流程的运筹和管理能力将直接影响开发进程。不合适的项目负责人可能导致开发的延误。　　5、调动开发人员的积极性。厦华充分重视开发人员积极性对于研发进程的重要性，其开发人员的工资包括两部分，一部分是固定工资，另一部分是浮动部分。浮动部分除了奖金外，更主要指开发成果奖，按照质量和进度完成开发任务就会有成果奖，这个浮动部分占工资的50%左右，有效地调动了开发人员的积极性。　　6、建立统筹与监督的机制。新产品开发牵涉的不仅仅是开发人员，还涉及元器件的采购、质量的认证、产品投入市场前的策划等等，这些步骤中任何一个环节出了问题都要能及时发现，这需要有一个统筹和监督的机制。厦华跟新品开发相关的部门都定期参加新品开发鉴别会，通常由技术主管主持，对整个开发项目进行调整和协调。&(编辑：adminuggd &来源：网络)
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