马云：不考核的企业文化全是瞎扯
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马云：不考核的企业文化全是瞎扯
编辑：晓玲
　　引导语：企业的考核与企业文化有何关系，马云为什么说不考核的企业文化全是瞎扯？我们一起来来学习下文。
　　最近每家企业都开始思考2017年的预算、经营计划及发展战略，在制订这些之前老洪我认为很有必要再审视一下企业的使命、愿景和价值观。公司的战略是基于使命、愿景、价值观这三样东西来制定的。
　　前段时间阿里的月饼门事件被闹的沸沸扬扬，有人认为是阿里小题大做，公关厉害会炒作，而人力部门认为是这几个IT大牛违背了阿里企业文化一定要立即开除。
　　企业文化真的这么重要吗?
　　我记得在大学的时候，读&全球竞争战略之父&迈克尔波特的《竞争战略》这本书，书中大意说：一家企业能跳多高，由创始人高度决定;一家企业能走多远，由企业文化决定。于是，我在创办景域集团的第一家公司奇创旅游规划设计公司时，前三天就什么事都没做，关起门制订这家公司的使命、愿景和价值观，今天的奇创已经第五任总经理了，是景域集团的黄埔军校，在行业里面名列前茅且口碑很好，企业文化也很好，凝聚力很强。景域集团的企业文化基因也是那时候种下的，随着后来驴妈妈、景域旅发、景域营销、帐篷客、景域旅投公司的创办，使命、愿景、价值观随着在不断进化，我时时都在反思现在整个景域集团每家公司企业文化真的融进了所有景域人的血液和一致行动中吗?
　　最近认真读了也听了录音关于马云先生在公开课《湖畔三板斧》中的演讲内容，他说&企业文化是考核出来的，不考核的企业文化全是瞎扯&，我甚至认为一家公司如果总经理不重视企业文化，就要换人。另外我还读了曾鸣先生的最新演讲《战略的艺术》，有很多共鸣和思考，今天一起分享给大家。
　　我先列出马云演讲中的几个核心要点：
　　1、你一定要想明白，你有什么?你要什么?你能放弃什么?这三个问题决定了你这家企业，在教育学上称之为使命。你要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。只要是一个组织，他要能生存下来，一定是有一个坚强的使命。
　　2、使命，在公司生死攸关、重大利益抉择面前会发生作用。使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的。使命不论公司大小。
　　3、使命可能听着觉得是空头支票，但是愿景，是要有阶段性的，五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了，这不是愿景，这是目标。
　　4、愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。
　　5、价值观是什么?
　　是我们前进路上的操作方法。价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核这价值观没用。企业文化，是考核出来的。如果你的企业文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。
　　6、我们十多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。只有这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。
　　7、公司内部是制度重要，还是文化重要?一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章，知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的。你从爸爸妈妈那里，平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。
关于马云的演讲
　　1 两个故事
　　今天我主要讲一下使命、愿景、价值观是什么。
　　我曾经在日本街上的一个小店里，看到门口挂了一块牌，说&庆祝本店152周年店庆&。我很好奇，这家店竟然有152年，我跑进店里一看，估计(店面)不会超过20个平方米，一个老头，一个老太在做糕点。我说：&你们这个店有152年啊!&他说：&152年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。&我说：&你怎么不想搞的大一点?&他说：&挺好的，我们几代下来就在这个地方做，我们挺享受的。&我问：&那你们家孩子呢?&原来他们孩子在京都大学读书，不过毕业以后，也得把这个店搞下去。我无比的感动，他们过得是如此快乐、舒适。
　　另外一个故事是星巴克的创始人舒尔茨跟我分享的，我觉得这个故事很经典，值得每个人去思考。他说有一次到伦敦去，伦敦最贵的一条街，非常繁华，寸金之地。中间里面有一个人开了个很小的门帘卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店卖一样。
　　然后他就跑进去看，想看看这家店怎么付房租嘛，然后看到一个老头，胡子邋遢，在那边唱着歌切奶酪。舒尔茨问老大爷：&你这个店在这开交得起房租吗?&老头说先买20块钱奶酪我再告诉你。然后他买完了奶酪，老头说：&年轻人，你出来我跟你讲讲。&老头说，你看这头到那头，再到那头，都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。卖了奶酪我其他生意也没兴趣，也不会做，我就买下了很多门帘，结果边上的很多店，都租了我的门帘，我依旧卖我的奶酪，我觉得无比的快乐。我儿子现在还在离这半个小时的农庄做奶酪。只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么不碰，才能做好。
　　你发现没有?企业做大，不一定快乐;做小，不一定不幸福。我们中国人很多时候都是在说，企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期的时候，我最迷茫的时候，2002年、2003年、2004年是一分钱都没有赚。
　　1999年到2000年最头疼的是，投资者天天问你，你的商业模式是什么，你的营收、你的利润是什么?我那时候，觉得最大的收入是什么?每天有很多的感谢信、e-mail发到阿里巴巴，感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱，但他从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。只要有价值的东西，一定能赚到钱。
　　你一定要想明白，你有什么?你要什么?你能放弃什么?这三个问题决定了你这家企业，在教育学上称之为使命。你要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。所以第一天，你要把战略的基础理一理。人要活的长，活健康了，活快乐了就三件事情。企业也一模一样。
　　如果你没有准备好，给你10万、5万、1万个员工，你是非常不快乐的。所以做战略，第一个问题，先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为「使命感」。只要是一个组织，他要能生存下来，一定是有一个坚强的使命。
　　我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司，一个是GE(通用电气)，一个是迪士尼。GE在100多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是「让天下亮起来」。
　　那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感「我的工作是让世界亮起来」。
　　迪士尼的使命是，make the world happy(让世界快乐起来)。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的，你建的组织是完全不一样。
　　我们中国人叫物以类聚、人以群分。如果你没定清楚，很多人是为老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工，那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是围绕我们共同的使命展开。
　　如果你的使命很庸俗，你招不到好的人，使命很高大，那些实实在在的人又不来。你一定要想明白你到底有什么、要什么。
　　我去看一家公司的时候，无论创始人讲的多好，我比较关心的是，他身边的人，到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就会垮掉了。
　　使命，在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。平时没有用的，平时是忽悠人的。使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的。使命不论公司大小。
　　你开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的，没有一种变态的执着和热爱，我们叫超常态，没有这种东西，你是不可能在后面孤独的路上走下去的。
　　3愿　景
　　你跟员工讲我们的使命是什么，这个东西怎么不错，大家就会觉得，反正你就说呗。接下来大家关心的是，这个公司会发展成怎么样子呢?我有什么好处呢?不听愿景加入你们公司的人，尽量少招聘。如果他没问，老板你这个公司搞下去会变成怎么样子呢?他只关心下个月发多少。那你的员工都找错了。
　　使命可能听着觉得是空头支票，但是愿景，是要有阶段性的，五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了，这不是愿景，这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题，二十年后你的公司到底怎么样啊?二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划，这叫愿景。
　　如果你说，我有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的，那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景，那员工不会记住;你讲的多了，那员工会不会说你洗脑。有的人讲阿里巴巴给大家洗脑，错了。我们今天还有几个人能真的被洗脑?原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西。
　　愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。
　　千万不要听人讲那些空对空的战略，每一家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了，照样做了一个出来，那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。
　　阿里刚成立的时候，我们提出的愿景也蛮奇怪的，我们说这家企业要活80年，这家企业要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景，愿景不能太多。
　　我那时候觉得，人生就活80年差不多了，朦朦胧胧觉得企业如人。但后来，我们提出了活102年，我们99年成立，活102年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了，都说要百年企业，你要真正做到目标明确。
　　我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一，当然为这个东西我们辩论了很多，我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去干，今天我们从各方面来看确实做到了。
　　你没有明确的使命、愿景，今天张三来，你跟着张三去了，明天李四来，跟着李四去。而且你还找了非常好的理由，我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择，阿里在前面十年很痛苦，有很多诱惑的选择。
　　我们完全可以做解决方案，跑进去说服一个老板，拿两百万帮他做，然后吃回扣，那到底是选择吃回扣，还是像原来那样做一个交易平台，点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。
　　我们说，如果做的不是我们要的，不是开心的，那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理，如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能坚持那么久。
　　4价值观
　　我们招进来的这帮人，你问，我们的使命同不同意?同意;愿景好不好?好!接下来就约法三章，我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。
&&& 价值观是什么?
　　是我们前进路上的操作方法，是创始人们、是第一波人制定的。价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核这价值观没用。企业文化，是考核出来的。如果你的企业文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。
　　我们十多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。只有这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。
　　告诉大家文化是怎么培养出来的。西方的教堂很有意思，教堂是一个灵魂的东西，那怎么考核呢?每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂，坐在那听，我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。
　　你们以后公司要建立很多制度，制度为重还是文化为重，大家想明白这个道理。公司内部是制度重要，还是文化重要?一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章，知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的。你从爸爸妈妈那里，平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。
　　你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做的好，你的制度可以少很多，因为大家知道这东西不用讲，大家肯定不会犯。
　　如果你的制度能强化好使命、愿景、价值观。那么基于这三样东西，你再来考虑你的战略。
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合其家又是个传销窝点, 又名福建省德鲁克企业管理有限公司收藏
合其家是个传销窝点,我在哪上了一段时间班，参加过他们的会议，公司每月要开10多场会议，就说15-17场吧，每个参加的城市发起来要交现金300元的现金听课，一场全国来的人有150-300人，我算下啊150*300=45000元/场，200*300=60000元/场，300人*300元=90000元/场。一月15场分别是45000*15场=675000元，60000*15场=900000元，90000*15场=1350000元，每月能赚67.5万，90万，135万，这钱不好赚啊，当然他们也会拔点积分给参会的人员，让他们觉得有利可图。员工工资30多万还有得赚的。所以员工都是伺候城市发起人的，这还没算上5. 8万的城市发起来加入会，和平共19.9创始人加入的费用。这发展下线的不是传销是什么？
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为兴趣而生，贴吧更懂你。或解读韩国企业文化
解读韩国企业文化
　　引导语：大家对韩国的有了解？韩国的社会文化会影响其企业文化？我们一起来阅读下文学习。
　　韩国各大企业的企业文化共性鲜明，并具备以下三方面的重要特征：
　　一、深受儒家文化的影响
　　从文化哲学基础来看，韩国企业文化的产生和发展深受中国儒家文化的影响。可以说，韩国企业文化是在接受中国儒家文化的基础上，兼容了西方发达国家现代企业管理理论而树立起来的独具特色的企业文化。儒家文化对韩国企业文化的影响，可简单概括成下表：
　　二、企业奉行&彻底第一主义&
　　韩国人有很强的民族自尊心，很多韩国企业在发展之初就会定下高标准。与日本企业传统上&位居第二&、&回避风险&、&以稳求实&的经营理念不同，韩国大型企业集团大都奉行&彻底第一主义&，强调人才第一，产品第一，服务第一。三星是近年来在消费电子领域占领导地位的品牌新贵。世界著名品牌调查公司Interbrand公布的2003年度世界品牌价值排名100强中，三星夺得品牌价值上升最快企业的桂冠，品牌价值108亿美元排名第25位。而在三年前，三星的品牌价值只有52亿美元。三星一直主张要成为世界第一，不论是事业，还是专业技术。三星企业文化的核心就是 &第一主义&，这是三星创始人李秉哲在创立公司时就提出来的。三星的会长李健熙在1993年又提出三星要在所有涉足的领域追求第一，成为这些领域最先进、最好的企业。韩国的另一家大企业LG集团的董事长具本茂曾在10多分钟的简短新年祝辞中，十三次使用了&第一&的字眼。韩国现代汽车集团在2001年就赚取了1兆16653亿韩元，雄厚的资金是自信的基础，成为世界性的汽车专业集团已经是他们奋斗的目标。
　　韩国企业，特别是大企业奉行 &第一主义&并不是响亮的空口号，而是其企业文化不断进取的动因。追求第一的意识激励着韩国的企业，并使许多企业跻身于世界一流的行列。但是，韩国企业有时甚至为了达到这种高标准，不惜一切代价，冒险向海外投资，这也是韩国企业文化不同于日本企业文化的地方。日本企业的经营理念中以&稳&求&实&，回避风险的思想仍占着统治地位。而韩国企业文化中更加强调勇于向外扩张发展，以此来达到 &第一&目标。
　　三、企业家良好素质投影到企业文化中
　　韩国的企业家被赋予很高权威的同时，也必须以身作则，在经营管理中讲究领导艺术。作为企业精神的代表，韩国企业家在给企业员工起到表率作用的同时，还要具备带领企业员工一起前进的统率能力。受儒家文化和西方文化的共同影响，韩国企业家勤劳敬业，既有东方人的吃苦耐劳精神，又有西方人的实干作风。很多韩国企业家都是白手起家、历经磨难，顽强地带领自己的员工奋发图强，最终创造出骄人的经营业绩。一般而言，企业家的良好素质会投影到企业文化之中，有些韩国企业文化甚至可以说是企业家个人价值观的群体化。
　　影响韩国企业文化的主要因素
　　日本企业的成功，使得人们一直对其企业文化关注较多，而韩国经济也相当突出，其企业文化却鲜为人知。尽管韩日两国有许多文化背景和体制结构上的相似之处，但是不能简单地把韩国企业文化看作是日本企业文化的延伸。因为除了共性外，我们还必须看到两国企业文化的个性。韩国企业文化主要是由其社会文化、经济、政治、科技等因素综合作用决定的。
　　一、韩国的社会文化影响其企业文化
　　社会文化会在潜移默化中向社会的方方面面渗透，处在社会中的企业也必然会受到社会文化的影响。传统的韩国社会文化以儒家思想为核心，自高丽末年起，儒学在韩国就相当盛行，到了李朝时代更把儒教定为国教，儒家思想一直给了韩国深刻的影响。韩国人从思想理念到行为规范都身受儒家思想的影响，进而间接影响到韩国的企业文化。譬如，历史上,韩国人奉行君为臣纲、父为子纲、夫为妻纲、长幼有序、君臣有义的文化精神，因而韩国企业的员工、下属就非常尊敬和服从经营业主、上司。相应地，经营业主、上司也以权威和慈爱对待员工、下属。又比如，受以家庭为中心的儒家思想的影响，韩国多家族制企业，即使非家族制运营，在用人上也往往实行以&血缘&、&地缘&、&学缘&为中心的管理。另外，在韩国的家族制企业中，受长子优待，长幼有序，不均等相续制度的影响，常常由长子继承企业的所有权。
　　二战后，韩国多年依靠美国，因而美国社会崇尚的个性自由和个性张扬，注重创新，讲究时间观念，分工和责任明确等思想观念，也逐渐融入了韩国的社会文化，进而被导入现代韩国的企业文化。新引入的西方先进企业文化，无疑在克服传统儒家文化弊端方面，起到了不小的作用。譬如，传统的论资排辈做法抹杀了员工的积极性和创造性，因此，近年来，韩国企业也开始强调员工的能力，注重创造性和经营业绩。韩国企业员工也开始认为，理想的上司不该就是资历老的，而应该是依靠出众能力取得突出业绩的人。
　　二、韩国的经济影响其企业文化
　　韩国经济的快速发展不得不归功于韩国特有的企业文化，但韩国经济的发展也在影响和改变着韩国企业文化。企业是以盈利为目的的组织，企业的逐利性决定了企业文化必须要适应经济的发展。韩国企业的真正发展是在1960年后的四十多年里。随着经济对外交流，西方的价值观念逐步进入并冲击着韩国的传统文化，最突出的是个人主义价值观越来越强，而这些又推动和改变着韩国原有的企业文化。
　　此外，在经历了金融危机的洗礼之后，韩国企业开始从追求规模向效率优先转化，强化成本管理、质量管理，固本强身，以消除泡沫，促进经济全面复苏。经营战略的转变带来了韩国企业文化的调整改革，更新升级，而新的企业文化又促进了企业的发展，使韩国从经济危机中解脱出来。
　　三、韩国的政治影响其企业文化
　　从1987年开始的韩国民主化运动，对韩国的企业文化也有很大影响。伴随着这场民主化运动，韩国企业日渐开放，员工的民主和参与意识日渐增强。除了股东、政府、金融机关外，企业开始重视满足顾客和尊重企业成员。
　　另外，韩国政府属于强势政府，是影响韩国企业经营战略和决策的最大外部机构。韩国政府有关规划和支援的一些政治决策直接影响韩国企业的出口产业。在政府的保护和鼓励下，韩国企业采取了以出口为主，不断扩大规模的经营战略，最终孕育了韩国企业注重高产量和大规模的企业文化。
　　四、科技的发展影响其企业文化
　　和日本一样，韩国企业发展初期根基薄弱，只能依靠从国外引进先进的科学技术。上个世纪六七十年代，大部分韩国企业通过&模仿战略&，并且凭借其廉价的劳动力以及规模经济产生的低成本取得了经济上的成功。从八十年代开始，韩国企业开始意识到只有拥有最强的技术力才有可能拥有最强的竞争力，于是企业开始重视技术研发，这使得韩国企业文化开始注重自主创新，崇尚敢为天下先的创新进取精神。浦项的领导者坚信&资源有限、人的创造力无限&，三星集团董事长李健熙&除了妻儿以外改变一切& 的主张，特别生动地体现了韩国企业的创新意识。如今，韩国企业已经从依靠低生产廉价产品演变成生产三高产品，即高附加值、高生产率和高工资的产品。创新已成为韩国企业文化提倡的重要内容。
　　对韩国企业文化的借鉴与思考
　　了解剖析别国的企业文化，无疑是想对照本国现有的企业文化，看本国有没有可供&移植&优秀外来企业文化的土壤。西方的企业文化可能是最先进的，但东方邻居企业文化中的精华可能是最适合我们借鉴的。
　　比如，韩国就在继承和开发本国优秀企业文化的同时，积极吸收西方的先进企业文化，将东方的儒家思想与西方的管理科学有机结合，培育出自己特有的企业文化，并且已经在经济发展中产生了不可估量的作用。我国在建立优秀企业文化时，也必须注重从传统文化中吸取精华，并且借鉴吸收优秀外来资源，结合时代精神，整合成具有中国特色的优秀社会主义企业文化。这种企业文化要体现出改革年代的特点，并在改革的背景下，不断创新，不断开拓完善，从而增强我国企业的国际竞争力。
　　再比如，韩国企业重视人才，会给素质好有能力的人搭建很好的舞台。三星集团中国会长李亨道曾解释过三星企业文化的核心所在：一是培养优秀的人才，让他发挥自己的能力;二是非常重视人才的聘用，比较客观地评价能力与业绩。用现代集团会长郑侗辰的话来说：&不管是谁，只要有能力，就把企业的经营权交给他。&韩国企业经营者在人才使用上充分信任员工，疑人不用，用人不疑，为其创造各种工作条件。经营者会及时肯定员工的成绩,并根据其绩效给予嘉奖和报酬。一定程度上说，对员工工作能力的信任和工作成绩的嘉奖,就是对其自身价值的肯定。我国也应借鉴韩国企业文化中，视&人&为企业宝贵财产的观念，努力创造人才发展的平台，尽可能地促成个人与企业的共同发展，实现两者的双赢。
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