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Herpa,Geminijets 新模型已到货
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Bombardier Q400 D-ABQG Germania Boeing 737-700 D-AGEQ
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Tiger II J-3072
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　　GHR 微周刊-第59期：原创首发投稿
　　导读：这是一篇关于光辉国际收购Hay Group事件最有料的一篇评论文章，汇总了各方观点，精彩绝伦！
　　突发！据海外媒体最新消息，咨询业巨头合益集团（Hay Group）被主营高管搜寻业务的公司光辉国际（Korn/Ferry International）收购，收购金额仅4.25亿美元！
　　而收购合益集团的光辉国际(Korn/Ferry International, NYSE:KFY), 是一家提供 人力资源 解决方案并且专注于高管搜寻的公司。1969年成立于美国，1999年，Korn/Ferry在纽交所上市(NYSE：KFY)。现任CEO：Gary Burnison。
　　曾经辉煌的四大HR 咨询公司 如今已然土崩瓦解，下面是其他三大各自的并购历程（摘自第一资源）：
　　1、2010年1月，韬睿咨询（Towers Perrin）与华信惠悦（Watson Wyatt）正式宣布战略合并，组成新的公司――韬睿惠悦（Towers Watson & Co）。
　　2、日，全球最大的保险经纪商怡安公司（AON）收购人力资源外包与咨询公司翰威特（Hewitt），怡安合并翰威特现有的咨询以及外包业务从而成立新的公司――怡安翰威特（AON Hewitt）。
　　3、1959年，威达信集团（Marsh & McLennan Companies，MMC）兼并了William M. Mercer有限公司。1975年起，美世(Mercer)正式成为威达信集团的全资子公司。2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司(Mercer Management Consulting)。
　　消息一传出，立刻成为国内人力资源和 培训咨询 圈内的热门话题。看法却不尽相同。小编节选了部分圈内专家朋友的观点，以飨读者。
　　Pinsight：Hay被贱卖！能力素质模型时代或许终结
　　摘自：蜜蜂派（ID:pinsight）
　　1973年，哈佛大学心理系教授David McClelland在American Psychologist发表了一篇重量级的文章：Testing for competence rather than “Intelligence”。文章直指当时脱离工作实际的智力测验，认为要从具体岗位发出，找到能够区分绩效优异和绩效低劣的一些潜在心理特征，这些特征被他成为“能力素质”。这篇文章发表后并没有在学术界产生反响。作为一个内涵和外延都很难界定的庞大概念，很难对它开展深入的学术研究。
　　然而，能力素质模型呼应了七八十年代大企业细致的分工，以及大家对智力测验这种从教育环境下开发的测验的不满。随着同期评价中心技术的兴起，企业能够用精致且高效度的心理测评工具评估能力素质模型，甄选人才。
　　David McClelland随后创立了McBer研究中心，该中心后来被Hay Group并购。随着Hay Group全球业务的扩张，能力素质模型逐渐被包括许多中国企业在内的全球企业接受。
　　能力素质模型开发过程遵循严谨的心理测量学标准。
　　首先，要寻找出完成一份工作的绩效优异者和绩效低劣者。
　　然后，要对这些人进行行为事件访谈。
　　接着，要把行为事件访谈的结果转录成文字进行编码，提炼出能力素质及其相应的行为等级。
　　最后，要看这些行为事件能否在统计学上区分出绩效优异和绩效低劣者。
　　能力素质模型做好后，就可以以它为基础，开展招聘甄选、培训、绩效考评等工作。
　　所有用过能力素质模型的人都会有一种体验：太难用了。不仅开发过程繁琐，能力素质模型使用起来用户体验也非常糟糕。让未经过培训，普通的面试官用行为面试法已是不易，再用行为等级去评定更是难上加难。拆分成各种细致的能力素质的培训体系搭建起来也不容易。由于各个岗位的素质不同，需要为不同的岗位制定不同的培训体系，耗资庞大。
　　由于开发难度较大，作为一种产品，能力素质模型渐渐失去了最初的精髓：贴近工作实际。能力素质模型本身的强大之处在于能总结出每个岗位本身最精彩的特点。比如某出版社曾经做了一套能力素质模型，其文字编辑的一个能力素质是“眼睛毒”，即能从一段文字中一眼就看出错别字，眼力毒辣。这个词传神的描绘出一个文字编辑的关键能力素质所在。 然而，为了节省开发成本，大家越来越使用通用的能力素质词典来编码，能力素质模型越来越失去了岗位个性化的特点，变得越来越千篇一律。
　　对能力素质模型的最后一击来源于互联网时代快速变化的商业环境。岗位原本是相对稳定的，然而在互联网时代，岗位在变的越来越不确定。基于岗位的，建模过程繁琐的能力素质模型越来越难以适应这个快速变化的时代。
　　于是，在新兴互联网公司，我们越来越少听到能力素质模型这个词。
　　随着Hay Group和Korn/Ferry合并，McBer和它光荣的历史一起，被整合进Korn/Ferry庞大的测评体系里，其独树一帜的光彩再也不复存在。
　　Korn/Ferry完成对Hay Group的收购后，人才测评还可以往何处去？我们不妨大胆猜测一下：
　　1）重新回到智力测验。能力素质模型是以批判智力测验而兴起。然而，现在越来越多的企业意识到，智力测验并不应该被抛弃。作为跨职业类型工作绩效最稳定的预测因子，智力测验，或者说一般认知能力（General Mental Ability) 仍然是许多企业重要的招聘工具。SAT，GMAT，GRE这些大型的入学考试，仍然以智力测验为基础。
　　2）潜力的兴起。一些人主张对能力素质模型进行修正，找到一些能够使人快速适应变化的能力素质，这些能力素质被称为潜力。高潜力的人，被认为能够快速适应不同工作，适应变化。 许多科技公司是潜力的追随者，他们放弃寻找专才，而是努力寻找能适应各种岗位的通用人才。这条路存在潜在的风险：能找到适应各种岗位的人这个假设一旦被极端化，会导致企业无限拉高用人的需求。实际上，虽然时代变化加快，但企业仍然需要分工。 企业的人才模型需要在基于岗位的能力素质和不依靠岗位而存在的潜力之间寻求到一个艰难的平衡。
　　3）去中心化的人才评价算法。无论是智力测验、能力素质还是潜力，其本质都是一种中心化的、封闭性的心理评估工具。虽然这些工具都是基于严谨的心理测量开发过程，但是它们反映的都是少量专家的智慧。在互联网时代，对人才评价的标准不应该被少数专家垄断。实际上，在quora, 知乎，linkedin这些互联网产品上，我们已经看到点赞，endorsement这些社会化的评价方式是如何让有才华的人涌现出来。从大英百科全书到维基百科，我们已经目睹了互联网所带来的群体智慧的力量。这股力量会不断涌向人才评估，颠覆中心化的心理学家的测评工具。这些测评工具让选人的标准变得趋同。
　　后能力素质模型时代，我们会看到一个怎样的人才管理世界？智力、能力素质、潜力这些中心化、封闭性的人才评估方法会随着移动互联网的进化逐渐被社会化的评价机制代替。这种社会化评价机制不仅存在于社交媒体，也会随着组织内部的去中心化而逐渐在组织内部实现。 我们会看到社会化的学习方式，社会化的绩效评估方式，社会化的招聘推荐方式….我们会看到足够多样化的人才挣脱单一化的评价标准，在群体智慧的判断评价中涌现，让这个时代变得无比精彩。
　　专家评价已死，社会化评价永生。
　　因此，Hay的被收购，或许真的标志着一个新时代的开始。
　　安迪曼研究院：强强联合，并不是贱卖
　　摘自：培训江湖（ID:ondemandchina2010）
　　Hay的品牌继续保留，光辉国际把人才管理、 领导力 项目并入Hay，请大家注意，Hay的主营业务还保留，那么问题来了，Hay与光辉国际合并是为了什么？
　　简单举个例子，韬睿惠悦当年是由韬睿与华信惠悦的合并，从品牌与业务都有上升，今年6月韦莱集团与韬睿惠悦合并，成为韦莱韬睿惠悦，成为最大的最新公司；又如怡安翰威特一样，那么这是不是咨询行业的趋势－强强联手？
　　全球化、地球村、科技化加速企业之间的竞争加剧，不得不寻求新的生存方式；当下的社会由于信息的透明化，传播快速，让这些公司的竞争力减弱，迫使他们需要联合.反思在中国的培训行业，过去的中介公司能够生存20－30年，是因为信息不对称，随着全球化、科技化的出现，信息透明化，中介公司需要转型，从两方面转型：1.互联网教育的转型，把过去积累的老师，再次升华；2.原创能力（即研发能力）的转型，让中介公司成为一家咨询公司，研发自己的产品；
　　资源整合时代更加明显，升华至行业生态圈的竞争；从2013年至今，咨询行业有很多的合并与并购的行为，这是因为经营不善的原因吗？或许有，但是笔者个家认为他们在做资源的整合，在打造一个新的生态圈，在全球垄断资源的同时，在造一艘航空母舰；我们可以从韬睿的多次合并可以看到，他不断的让业务多元化、全球化、生态化，通过合并提升自己在行业的位置以及整合众多资源。
　　可能有一天中国的咨询公司也出现了很多的合并，把资源最大化的利用，加强自己核心竞争力的同时，加速自己新的商业模式。
　　有人认为，Hay的出售是标志着能力素质模型为中的人力资源管理时代结束？对于我来说并不是很认可这样的说话，就如同课程开发技术“ADDIE已死”的话题一样，能力模型不断在演绎，在不同是的企业发展阶段下能力模型的使命也将发生新的变化，而不是结束，而是时代对它有新的认知与认识。
　　智慧云陈雪频：医生得癌症并不代表医生医术不行
　　摘自：学习生态圈微信群
　　昨天看到新闻的第一反应是：Hay Group才值这么点钱？
　　（Hay被收购，素质模型时代终结）这个逻辑不通的，摩立特破产也不代表波特竞争理论破产。我去年还就这个话题写过一篇文章。
　　“有好事者出来说话了：摩立特的破产说明迈克尔.波特的竞争理论失败了！这种逻辑其实根本说不通：一个医生得了癌症，能否认这个医生医术高超么？不能！同样，一个战略教授参与创办的公司破产了，能说明这个教授的理论都是错的么？迈克尔.波特参与了摩立特的创办，并没有参与这家公司的运营，摩立特的破产让他颇有“躺枪”的感觉，冤啦！再说了，理论扎实的教授未必是一个优秀的管理者和领导者，往往是理论学多了反而不会管企业了。这样的例子比比皆是，还有诺贝尔奖获得者把创办的基金公司搞破产的呢！再说了，咨询业界的人分析，摩立特的破产主要是因为合伙人体制以及利益分配机制不合理，这主要涉及到组织设计和绩效考核的体系，和竞争战略理论有没有效没半毛钱关系。”
　　Jack Lim：能力素质的演进C我所认知的Hay和光辉国际的素质理念
　　摘自：学习生态圈微信群
　　昨日下班时分的一条爆炸性新闻引爆了HR圈子：光辉国际以4.25亿美元收购合益集团（HayGroup）。随后另一条评论继续被疯转：这个收购意味着“一个时代可能因此结束”，言下之意，Hay代表着素质模型的管理理念，被收购代表着结束。
　　笔者曾是Hay中国区最早的资深顾问之一，后曾任光辉国际人才管理与领导力咨询（L&TC）中国区第一任总经理，想谈谈自己对此的认知。也因为现今跳出这两家公司创立自己的励衿领导力咨询公司，可以对于过去的东家畅所欲言。
　　Hay并非以能力素质模型的管理方式起家，其早期闻名于世的是岗位评估的Hay Point。后兼并了McBer才被认为能力素质模型是其核心方法。McBer的两位创始人之一，哈佛大学心理学家David McClelland是全球首先研究能力素质的学者。McBer对于素质的共性的研究逐渐演进成了素质模型的方法。
　　光辉国际并非没有能力素质的方法，作为全球顶尖的猎头公司，从2004年开始拓展人才管理与领导力咨询业务以来，不断收购兼并专业咨询公司，之前最有影响力的收购即收购了Lominger。而Lominger正是一家以能力素质为核心产品的咨询公司。相比McBer之由大学心理学家创办，Lominger由企业人力资源管理者和咨询顾问创办。作为后来者，Lominger的方法更为接地气，近十几年来被大量全球性企业使用。
　　笔者认为，Lominger方法是对McBer方法的批判式继承。
　　1、Lominger认为，素质模型已经被无数人研究过，而且企业的素质模型大同小异，因此没有必要重新建立模型（Competency Model）；取代的是，按照每个岗位实际用卡片分析的方式找出其素质要求（Competency Profile）即可。
　　2、同时，Lominger又认为，McBer的素质词典归纳得过于粗线条（Generic），只有20几种素质（每种分4-6级）；Lominger则定义了67种领导力素质（不分级）。
　　3、相比于McBer的学术和严谨，Lominger的素质更接近于企业的语言，例如，前者使用的“分析思维、概念思维”，后者使用的“商业敏锐度、创新”。
　　4、 McBer的素质判断方式多通过行为事件访谈，Lominger则直接从商业挑战转入素质挑选。
　　5、最突出的是，Lominger将其定义的67项素质的来龙去脉、如何发展培养等讲解得非常透彻。其《FYI》一书成为许多HR案头的专业字典。
　　总而言之，Lominger反对素质模型，但是将素质的管理方法做到了极致。
　　正如大部分的管理思想和管理工具一样，迈克波特的五力战略分析方法没有随着Monitor的被收购而消亡，McBer的能力素质思想没有随着其被Hay收购而消亡，也不会随着Hay被光辉国际收购而消亡。历史不是一再的否定，而是扬弃。 管理思想也不会被关在一个公司的笼子里，而是如蒲公英种子一样顺风飞扬。
　　对于这场由两位均从CFO升任CEO主导的兼并游戏到底会形成什么结果，特别是兼并后光辉的LTC变成的Hay的一部分，这到底是谁兼并了谁，我们饶有兴趣地拭目以待。
　　田志刚：聚焦于知识生产和资源的模式没有未来
　　摘自：KMC田志刚（ID:kmctian）
　　前些日子有一位企业大学的负责人发邮件给我，说他们多年前就建了e-learning平台，外购了某知名公司的通用课件库，自己内部也生产了不少课件资源，同时制定了不同岗位员工的学习要求和考核制度。最近在大量鼓励大家做微课，他的问题是：我们这么好的内容，为什么员工不爱看呢？
　　同样的问题其实在企业知识管理实施的过程中早就出现了：做知识管理的认为我只要有好的知识资源，就自然会有人来用，所以大部分知识管理都是从大量存内容、建知识库开始的。到最后，才发现是“剃头挑子一头热”，业务部门根本不Care你的知识文档也好、微课也好、视频、音频也好。
　　其实早在2009年我们就提出来“中国第二代知识管理”，认为从资源角度、从知识生产角度做知识管理是死路一条。
　　从封建社会和短缺经济来的中国人，习惯于买房置地。反映在数字化的环境下，就是囤积数字资源，不断的“知识生产”：制造海量知识文档、生产数不清的课件、录制N多视频，然并卵！
　　并不是说不需要生产知识内容，而是说你不要为内容而内容。【并不是存上内容就有人用（这是这个时代与之前最大的变化之一）】，要从业务需求和问题入手！
　　但反思一下，有多少知识管理、慕课、微课都是以内容数量论英雄的？
　　那怎么做呢：
　　第一步：需要真正去研究企业里的问题，界定不同职能、部门的核心问题是什么；
　　第二步：这些问题产生的原因和解决对策是什么，对信息和知识的需求是什么；
　　第三步：明确信息和知识需求后，再去看这些信息和知识企业内部是否存在，是文档还是需要问某个专家，或者需要一次面对面的交流、或者需要看PPT或者听讲课。如果企业内部没有，是否可以从外部获取。
　　当你做到第三步的时候，你也就知道该存什么内容、内容的介质是生么样（文档、课件、视频等等）、如何存、该如何发现和利用。这个时候的“生产”内容才有价值。
　　如果仅仅站在存内容的角度去做，可以确定，你的未来一定举步维艰。如果生产许多知识内容、存许多知识内容就有价值，那么图书馆、档案馆应该是最有价值的地方了，但他们的问题是：知道所有问题的答案，但就是不知道问题是什么！
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