企业战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的，战略规划是有关决策的一个结果，为了使战略规划编制在战略的制定和执行中发挥更有价值的作用，有些企业的领导者总结了以下方法，下面小编就来带大家一起去看看吧!一、根据要解决的问题制订战略规划战略规划编制流程应该包括什么?答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇(或抵御威胁)的方法。只有在经过这种分析和讨论后，领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表，将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们，然后，这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入了适当的企业目标，并以战略备忘录的形式与这些组织共享，将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。也有些企业喜欢采用自下而上(而不是自上而下)的设计战略规划流程，该流程以深入访谈开始(包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管)，然后生成一份该企业面临的最重要战略问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序，然后指派经理们对每个问题进行研究，并在四至六周后报告结果。这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。二、发挥人的互动要素制订战略规划让最有见识和最具影响力的人员参与讨论，激励和挑战参与者的思维，以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订战略规划是又一个好方法。而结果显示，太多企业只关注数据收集和战略规划要素的包装，而忽略了关键的人的互动要素。如果只让业务单元和企业层面的战略规划人员参与战略对话，那么这种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是，那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了领导企业的战略审核以外，作为一项规则，还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业，特别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是，这种互动可能会限制对话的真诚和活力，并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此，团队成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的讨论上，而不是在审核期间努力去获取众多事实。为了给讨论提供某些背景材料，企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队分发重要的运营和财务信息。这种阅读材料中还应安排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略，确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材料还能为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”，而提高会议室内的活力和参与度。三、根据业务需要而调整规划编制周期管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外，在其它所有行业中，很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上，强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措，很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力文章出自，转载请保留此链接！。更重要的是，它解放了企业战略小组，使其能够直接与高管团队配合，解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的战略规划工作。根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度，为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色)，红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据，但为了提供对业务单元绩效更完整的评价，也可以采用一些运营方面的指标。然而，将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时，高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通，并作出临时性的战略决策。事实上，定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分，使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。四、靠管理体系提高规划执行进度有很多企业未能执行所选择的战略，这些企业有战略规划，但没有执行途径。规划流程未能跟踪战略举措的执行情况。所有这些都表明，设立一个用于衡量和监测规划执行进度的系统可以大大增强规划流程的影响力。大多数企业现有的控制系统和绩效管理流程(包括预算和运营审核)是监测战略规划实施进度的唯一方式。其结果是，管理者们试图把在规划流程中作出的决策转换为预算目标或其他财务目标。尽管这种做法既明智又有必要，但还不够。因为很大一部分战略决策是无法仅仅通过财务目标来跟踪的。如一家正在执行一项重大战略举措以加强其创新和产品开发能力的企业，除了要衡量诸如新产品销售收入之类的纯输出指标以外，还应该衡量各种输入指标，如可用人才的质量和开发的每一阶段中创意和项目的数量。战略绩效管理体系应为战略举措分配责任并使其进展情况更加透明，它可以采用多种形式。通过定期审核和使用财务与非财务指标来实现其透明度。每一个业务单元也要对自身采用相同的绩效管理方法，并对下一层级的举措负责。如果设计合理，战略绩效管理体系可以对与战略举措相关的问题作出早期预警，然而，财务目标最多只能提供滞后的指标。一个有效的体系使管理层能够介入和修正、重新定向，甚至放弃一个未能按预期完成任务的举措。因此，应根据其实际业绩对关键战略指标进行定期审核，以提醒管理者对出现的问题加以注意。五、人力资源系统应整合到战略之中简单地监测战略举措的执行情况是不够的：战略举措的成功执行还取决于如何对管理者进行评价和付酬。然而，很少有企业的战略规划流程是与人力资源流程相结合的。为了建立一个更有价值的战略规划流程，一种方法是将对管理者的评价和付酬与新举措的进展情况捆绑在一起。尽管战略的开发表面上是一项长期奋斗目标，但传统上企业强调把短期和纯财务的目标作为衡量管理者和员工业绩的唯一指标。这种方法正在逐步改变。另外，有些企业已经增加了较长期的绩效目标，作为对短期目标的补充，将一揽子短期财务和经营目标以及较长期的基于创新的增长目标都包括了进来。虽然这些变革有助于说服管理者同时采用短期和长期方法来制定战略，但他们并没有解决将评价和付酬与具体的战略举措联系起来的需要把二者结合起来的一种方法是精心制定一些能更恰当反映企业战略的业绩目标。调整对管理者的评价和薪酬目标。不像以前那样仅仅根据收入和利润率目标来衡量高级经理，而是将他们20%的薪酬与达到客户保持力和交叉销售目标捆绑在一起。通过引入评价具体战略举措的指标激励管理者，使战略获得成功。这种方法的一个优点是，它可以激励管理者在执行战略举措的早期对出现的任何问题发出提示，以使企业能解决这些问题。否则，管理者们将在运营的幌子下不断地为失败的战略收拾残局，直到下一年的年度规划流程开始时，再来“梅开二度”最近更新：免责声明：本文仅代表作者个人观点,与本网无关。看完本文，记得打分哦：很好下载Doc格式文档马上分享给朋友：?知道苹果代表什么吗实用文章，深受网友追捧比较有用，值得网友借鉴没有价值，写作仍需努力相关战略管理：
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战略规划制定评价及建议
09-06-14 &匿名提问
战略规划制定及实施研讨会的内容制定强有力的公司战略规划通过经营计划/预算和 ... 深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各 ...
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什么是战略规划？　　所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。　　制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。　　第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。　　最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。[编辑本段]企业常见的战略问题　　? 1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略；?　　2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；?　　3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前；?　　4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；?　　5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；?　　6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱；?　　7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧；?　　8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；?　　9、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁；?　　10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节；[编辑本段]战略规划的主要目的　　Yintl（鹰腾咨询）认为，企业进行战略规划主要有以下目的：　　1、剖析企业外部环境；　　2、了解企业内部优势和劣势；　　3、帮助企业迎接未来的挑战；　　4、提供企业未来明确的目标及方向；　　5、使企业每个成员明白企业的目标；　　6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。[编辑本段]制定战略规划的方式　　制定战略规划的方式有五种：　　第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；　　第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；　　第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；　　第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；　　第五种是企业与咨询机构合作制定。　　在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。[编辑本段]确定公司战略目标的步骤　　首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。　　这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标的第一步是对企业的现状进行分析，最常见的是进行SWOT分析，所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等，　　然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三年、五年（根据你制定战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，再分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意，　　最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤。[步骤图示]步骤图示[编辑本段]制定公司战略规划的步骤　　第一步是战略环境的分析和预测　　一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。　　除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。　　下一步是要制定目标　　这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。　　第三步是要确定战略执行过程中的重点。　　企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。　　第四步就是制定行动计划和划分阶段　　第五步就是要制定实施战略的措施　　例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。[编辑本段]评估公司战略规划的步骤　　在完成了确定战略目标，制定战略规划两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段：评估企业战略规划。如何评估企业战略规划？具体来说有四个步骤　　第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估　　这里的背景情况是指，对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料，或者是否还需要补充更多的信息；宏观环境是否被充分地估计；另外，你的能力能否被透彻地审查，主要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。　　第二步是有关商业机会的评估　　包括是否寻找到了最好的机会，所有的机会和不利的风险是否都被识别出来。有时候目标看上去很完美，但是由于遗漏了对某些风险的考虑，最后可能导致很多目标无法实现。　　第三步是对战略方案本身的评估　　主要是考虑两个问题：是否考虑了所有可能的战略方案？市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗？　　第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评估　　例如：建议项目是否必要？是否提供合理的资金保证，财务资料是否清晰而连贯？特别是对于中短期的战略规划，更有必要把财务情况写得详细些。　　最后一步是对战略的可操作性进行评估　　写得非常好的战略规划应该具有可操作性，比如说：执行标准和控制方法是否已经具备，是不是符合企业目标的要求；战略计划与现行员工的态度、兴趣与观念（即公司文化、形象）能和谐共存吗，因为战略规划的实施必然导致一定程度的变革，那么这些变革所达到的目标和企业文化是否能和谐共存。举个例子：某著名IT企业曾经在最困难的时候制定过一个战略规划，规划中的一项变革实施是让所有的销售人员没有自己的办公桌，所有销售人员共享一个办公场地，作为销售当你需要办公桌时，哪里有空位子你就在哪办公。这项变革的其目的是希望所有的销售尽量多的到社会上去跑单子，而不是坐在办公室里。这样一项变革和公司原有的企业文化有没有抵触？可以说肯定是有抵触的，但是关键是看这种抵触能否被接受，而且这种变革会产生什么样的效果，这是最重要的。另外，当意外情况发生的时候，这个战略计划是否具有防御能力。通过这五步的评估，我们基本可以确认战略规划是否可行。[编辑本段]战略规划成功的5个技巧　　1. 建立可靠的计划和考核体系　　美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时Six Sigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。　　2. 使用战略规划激发员工责任感和合作精神　　MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。 MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。　　3．尽量让每一位同事参与计划制定过程　　这是Palmetto GBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的 BlueCross BlueShield子公司的拥有者。Palmetto GBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。　　4．获得每个业务相关人员正式的认可　　Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如，当Siemens服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线－从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此，该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。　　5．实现3Cs－持续、沟通和清晰（consistency, communication, and clarity）　　美国邮政局曾被政府行政管理杂志（Government Executive Magazine）描述为& 政府最佳管理的代理人之一 &，而美国质量协会（American Society for Quality）也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的700,000位职员和数以百万计客户进行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。　　如何进行企业战略管理？　　战略的本义是对战争全局的谋划和指导。　　企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。　　战略的层次　　企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。　　三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。　　公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。　　公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。　　职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。　　战略管理过程　　战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：　　战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；　　战略选择———战略制定、评价和选择；　　战略实施———采取措施发挥战略作用；　　战略评价和调整———检验战略的有效性。　　1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。　　战略分析包括三个主要方面：　　●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。　　●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。　　●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。　　2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。　　首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。　　第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。　　第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：　　（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。　　（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。　　（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。　　最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。　　3.战略实施就是将战略转化为行动。　　主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。　　4.战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。　　战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。　　企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
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回顾总结改革开放以来二十多年我国国有企业发展所走过的历程，我们不难发现：国有企业党组织的领导核心作用发挥得好是直企业稳定发展的关键所在。企业党建围绕中心工作抓得好，基层党组织和党员干部能切实发挥战斗堡垒作用和先锋模范作用，企业改革就能够顺利进行，少走弯路，就能够在发展中越做越稳、越做越强、越做越大；反之，企业则会在激烈的市场竞争中逐渐失去自身优势，最终破产倒闭。党的十六大报告指出：“本世纪头二十年我国经济建设和改革的主要任务是，完善社会主义市场经济体制，推动经济结构战略性调整，基本实现工业化，大力推进信息化，加快建设现代化，保持国民经济快速健康发展”。同时又指出“国有企业是我国国民经济的支柱。要深化国有企业改革，进一步探索公有制特别是国有制的多种有效实现形式，大力推进企业的体制、技术和管理创新”。这为国有企业的发展提出了更高要求，指明了前进和努力的方向。为了顺利实现这一宏伟目标，切实承担起党赋予我们的光荣职责，研究和探讨国有企业党建工作是摆在我们国有企业面前的重大课题，也是深入贯彻十六大精神和保持共产党员先进性的根本要求。为此本人就国有企业党建工作谈几点认识，与大家共同探讨。   一、国有企业党建工作现状及存在的问题   改革开放以来，国有企业党建工作在探索中创新，在创新中实践，取得了很大的发展。但也面临着诸多新的情况和新的问题，归纳起来主要表现在如下三个方面：    1、创新意识不强，突出表现在一些同志无所作为，安于现状、怕担风险。    2、以中心工作取代党建工作，特别是在生产经营状况、市场前景好的情况下，忽视了党建工作和对党员干部的教育工作。而在生产经营淡季时，却又无心抓党建或走马观花地突击抓学习和教育。    3、党建工作方法单一，指导思想模糊，“多中心”、“两张皮”的现象依然存在。   当前，国有企业党建工作的环境和形势面临着深刻的变化，迫切要求我们立足现状、着眼未来，使国有企业党建工作体现出应有的时代性和创造性。为此，我们必须自觉地把思想认识从那些不合时宜的观念、做法和体制中解放出来，始终保持与时俱进的精神状态，冷静地对待问题，客观地分析问题，积极地探寻对策，以思想观念的更新和方式方法的创新推动国有企业党建工作的创新。   二、充分发挥党组织在企业改革发展中的核心作用。   国有企业党组织核心作用是通过党组织的政治核心、领导核心、基层党组织的监督保证、战斗堡垒、各级党员领导干部正确执行党的路线方针政策以及共产党员在各自岗位上的先锋模范作用来实现的。在目前企业改革日益深化、市场竞争日趋激烈的条件下，国有企业党组织必须具有高屋建瓴、统揽全局、正确决策的水平和能力；在企业内部，围绕企业发展所进行的各项改革势必会涉及观念的更新、体制的创新、资源的有效配置和利益格局的广泛调整，企业党组织就必须加强领导，做好统一思想、统一认识、化解矛盾、理顺情绪、振奋精神、凝聚力量等工作，在着重抓企业整体风貌等内在品质建设的同时，努力树立锐意拼搏、奋斗不止的企业精神。  1、发挥党组织政治核心作用,把握企业正确的发展方向。   进入二十一世纪后的几年里，国际国内的形势都发生了深刻而复杂的变化，特别是随着经济全球化加快，西方各种文化如潮水般涌入：从国内看，我国正处于体制转型期，人们的思想观念、思维方式和价值取向日益多元化。国有企业改革步伐加快，资源配置更趋科学合理，在这种情况下，企业党组织在事关政治方面的问题，必须牢牢把握企业正确的发展方向，始终保持清醒和坚定的意识，旗帜鲜明地坚持马克思主义，确保企业改革和发展沿着健康的轨道稳步发展。坚持用邓小平理论和“三个代表”重要思想以及“科学发展观”教育武装企业广大党员和干部职工，从而引导他们采取灵活多样的方法开展学习活动，同时紧紧利用企业内部宣传栏、报刊、网络等媒体，充分发挥其宣传作用，旗帜鲜明地抵制形形色色腐朽思想，优化企业文化氛围。   2、 发挥党组织决策核心的作用，促进企业改革和制度创新，为企业发展壮大提供政治保证。   随着我国国有企业改革不断深化，国有企业要向着更高目标发展，走出小环境，进入大世界，企业党组织就必须具备统揽全局、协调各方、正确决策的能力，党委领导要以企业家、政治家的眼界和气度，不断解放思想，把握市场脉搏，科学预测市场变化，正确参与制定企业发展战略，根据企业自身特点，发挥优势，开拓创新，使企业在适应发展变化着的市场环境之下，成为独立潮头的领先者。同时认真协助经营层抓好企业内部管理，以现代企业管理办法规范员工行为，激励员工的创业和创新精神，并建立有效的人才培养机制，努力发现和培养一批企业生产经营和管理的骨干力量和岗位标兵，充分发挥榜样作用，通过对他们的支持和鼓励引导企业全体员工的价值取向，从而达到将企业全体员工的思想统一到为企业发展的大局上来。   3、国有企业党组织在工作中，要着力弘扬优良传统，培育企业精神。   国有企业在我国社会主义建设事业中曾并继续发挥着巨大的作用，积淀出许多优良的内在品质，当前在企业改革和发展如火如茶的时期，就更加要求企业党组织不断发掘企业潜在的资源，努力加强教育，培养员工心向企业，与企业共荣辱的责任感和自豪感。同时积极适应新形势，打造新的企业文化，建立以“诚信和美德”为准则的企业风尚。   4、坚持以人为本，体现人文关怀，营造和谐的人文氛围。   人是社会发展中最终的决定因素，“以人为本”是现代社会重要的理念之一，企业建设和发展必须重视人的因素。无论现代社会如何发展，都离不开面对面的思想政治工作，都不能够忽视人与人之间的情感交流和融合；无论制度多么完善，都不能替代人文关怀的巨大作用。国有企业党组织建设更应当体现出人文关怀，首先，要确立企业广大员工在企业中的主体地位，充分发挥主人翁作用。企业党组织要牢固树立全心全意依靠企业员工发展企业的指导思想，广开民主渠道，倾听各方意见，使企业的各项决策都能得到员工的真心拥护。要不断完善和发挥工会、职代会作用，动员广大企业员工参与、设计企业改革和发展大计，为企业改革和发展献计出力。同时要努力加强民主管理和民主监督，使广大员工及时了解企业各项事业改革发展的情况，将企业领导班子的工作和思想行为置于员工的监督之下。其次要致力于营造和谐的人际关系，树立团队意识。国有企业党组织要通过细致周到的思想政治工作，教育和引导企业员工正确理解竞争，理解现代企业的发展需要更加发挥团结合作精神以及相互包容和理解的品格，只有这样，才能减少矛盾，形成合力，共同为企业发展而奋斗。并做到要以高尚的情怀去关心爱护全体员工，树立服务意识，切实为员工办实事、办好事。企业党组织要切实深入基层调查研究，深化人事、分配、住房等制度改革，不断改善企业员工生产、生活条件，要高度重视安全和稳定工作，加强企业综合治理，为广大员工创造一个安全、稳定、优美、文明的学习生活环境，努力形成团结、祥和、奋进的企业人文氛围。   三、紧紧围绕企业改革和发展的中心任务进一步加强企业党组织的自身建设。    党的十六大报告指出：“党的基层组织是党的全部工作和战斗力的基础，应该成为贯彻‘三个代表’重要思想的组织者、推动者和实践者。”这就要求国有企业党组织必须切实加强自身建设，不断提高创造力、凝聚力和战斗力，要把坚持和实践“三个代表”重要思想作为选拔任用干部的最重要、最根本的要求，全面提高企业党组织领导班子和干部队伍的素质。对党员应严格要求、严格教育、严格管理、严格监督，积极探索新形势下党员管理的新机制、新方法，特别是要形成党的肌体的自我纯洁机制，使广大党员进一步增强党性、提高素质，真正担负起团结和带领国有企业全体员工开创国有企业发展新局面，全面贯彻“三个代表”重要思想的历史使命。   1、开拓工作新思路，扩大党的工作覆盖面和影响力。   加强党的建设，首先要建立健全党的组织，理顺党组织的隶属关系，这是党的建设和全部工作的基础。近年来，随着国有企业改革进一步深入，企业间兼并收购、资源组合配置，一些企业规模不断扩大，在立足区内、国内市场的同时，逐步走向国际市场，企业机构设置点多面广。在这种情况下，企业党建工作就表现出相对滞后的现象，留下了许多党建工作的“空白点”。因此，必须针对企业新的经济组织快速发展的实际，在组织设置、管理模式和运行机制上进行大胆探索和实践，努力做到有党员的地方就要有党组织的建设；有党组织就要有上级组织的坚强领导；有党员有组织就要开展活动，就要发挥党组织和党员的先锋堡垒和模范带头作用。   2、探索工作新方法，提高企业党组织的战斗力。   企业党组织凝聚力、战斗力强不强，关键在于领导班子的领导水平高不高、党员队伍素质好不好，目前“书记难选配，党员难发展，干部难管理，素质难提高”的问题在一些企业中仍然存在。在这一问题上，我认为我们一定要坚持“与时俱进，创新发展”的思想，这即是马克思主义的理论品质，也是加强国有企业党建、提高党的领导水平和抵御风险的客观要求。要把选准配强企业党组织领导班子，加强对党员干部的教育、管理和监督作为企业党建工作的首要任务，切实抓紧抓好，并在探索新思路、创造新办法上下功夫。首先，我们必须不断增强时代意识，在选人用人上开阔视野、拓宽渠道，创造公开、平等、竞争、择优的新的用人机制，改革传统的选人用人办法。其次，努力改进党员干部教育培训方式。目前，在许多企业中党员干部教育培训的效果不甚明显，究其原因，主要在于培训教育工作缺乏计划性和针对性，被动应急式的培训多，有针对性的培训少，有些企业在生产经营旺季时把对党员干部的教育培训工作撂在一边，而在生产经营淡季时则突击教育。因此，我们必须制订长远的培训规划和年度计划，改进培训教育方式，加强培训教育的针对性和灵活性，增强培训教育的实效性。   3、创建工作新载体，激发国有企业党建工作的内在活力。   国有企业党建工作有了好的工作载体，党组织建设就会思路清、方向明、办法多，工作就会有活力。因此，必须结合形势的发展，紧紧围绕党的中心任务，不断加强党的建设，探索党建工作与企业改革发展相结合的工作载体，努力使企业党建工作服务于企业发展建设这个中心任务，为企业改革保驾护航，同时使党建工作得到加强和发展。首先，要围绕企业改革和发展加强党组织建设，使党的建设渗透、融合到企业生产经营的各个环节，杜绝党建工作与中心工作“两张皮”现象。其次，是要立足于加强党组织的自身建设，提高企业党组织的战斗力，防止以企业生产经营和其他业务工作代替党的建设工作。当前国有企业党组织应紧紧围绕企业改革、脱困、发展，积极开展“支起顶梁柱，当好主心骨，争做带头人”的活动。   总之， 加强国有企业党建工作，充分发挥党组织在企业改革发展中的政治核心作用，就必须发扬求真务实、勇于创新的精神；就必须彻底革除旧的观念、改变旧的做法和体制；就必须始终坚持认真学习和实践邓小平理论和“三个代表”重要思想，树立坚强的决心和信心，以科学发展观统领国企改革与发展。我相信，通过我们的努力和奋斗，国有企业必将在社会主义市场经济发展道路上闪烁出新的光辉和异彩。
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