每个企业都有生命周期，也都会历经创业期、成长期、成熟期与衰退期四个阶段。为什么中国民营企业的平均寿命只有4年左右？这里边意味着中小型民营企业对企业战略管理的不重视，那我们又如何去做好企业的战略规划呢？现谈下我的浅见，仅供大家参考。 　　对企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。成功管理企业战略变革是企业实现可持续成长的必要条件。本文将结合变革成功的知名企业的战略变革实践，分析成功管理企业战略变革的五种共同行为，为中国民营企业战略变革提供启示。 　　随着当前企业竞争日益激烈，环境不确定性急剧上升，我国民营企业正面临战略变革的严峻考验。企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。一个能够实现可持续成长的企业，肯定能够成功地管理战略变革。正如著名企业家张瑞敏所说：&企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。&因此，对于我国民营企业的可持续成长，分析如何成功管理企业战略变革具有重要的现实意义。 　　成功管理企业战略变革有五种共同管理行为：第一，建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队；第二，全面、科学评估企业内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式；第三，在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系；第四，有机结合人力资源管理和企业战略变革；第五，培育和优化企业战略学习机制。本文将结合变革成功的知名企业的战略变革实践，做出分析。 　　一、建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队 　　企业战略变革管理是一项难度大、历时长的复杂管理工程，因此需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物是最高管理者。最高管理者具备强大的战略管理能力，将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。最高管理者的战略能力体现在以下内容中。 　　1.战略制定能力 　　（1）深刻理解企业优势和企业劣势。分析清楚后，要敢于在极短时间内根据企业的实际现状，来作出与发起战略变革，因企业的变革管理涉及到方方面面，首先是企业家与高管的观念更新，从原来陈旧观念中进行洗礼，必须要从上至下进行企业的全貌演变。 　　（2）准确识别行业竞争规则的演进趋势。作为现代型企业来说，一定要将人力资源当作企业的第一资源来看待，要作为企业战略的高度来分析，因企业所有的部分与离不开人，而且核心也是由人而组成，之所以要充分发挥人力资源的重要性，通过人力资源内的相关工具来挖掘各层管理者与广大员工的内在潜力，从而促使企业全面而健康地发展。 　　（3）确立清晰的战略意图和企业愿景，引领新的企业战略。在本行业在市场上的定位与发展作出清晰地定位与战略分析：通过一段时间的奋斗，同时也要作好企业内部的品质管理，因品质是品牌的支撑，要能打造企业本身的品牌，彻底摆脱产品作为质量低劣的产品代名词的不良形象。建立&公司今后发展战略&的新愿景，让各管理层与核心团队员工共同参与，商讨相应对策。 　　（4）因先前所谈到企业也有生命周期，企业在创业期阶段，通常都不用什么管理，都是靠企业主或高层领导亲自带头做事，只是停留在做事的基础上，此时还未意识与管理的重要性；但如果企业步入成长期阶段时，就要开始注意管理了，这时的管理基础也只是对事的管理，而对人的管理方面还不是非常之重视；但企业从成长期初步进入成熟期时，作为企业的高层领导者，就要关注对人性方面的管理了，充分利用人力资源方面的重要性，从原来的传统的人事管理基础上过渡到现代人力资源方面的管理，利用人资内的相关可用的工具来进一步挖掘各层管理者与广大员工的潜力，各项目上的创新管理与运营管理都要加以重视；当然到了成熟阶段后最重要的还要重视产业结构的调整，因任何一个产业到一定的时候，都会碰到瓶颈，如何突破此时的管理瓶颈，当然要根据企业的实情来作决定；在企业发展过程中的四个阶段，我们都要根据当时的实情来进行有效地分析，得出正确的结论后，再进行相应的合理调整；作好企业转型管理中的所困惑，以求转型管理过后的目标实现&&。 　　（5）采取开放式、参与型的战略形成方式。领导各自的企业战略变革时，充分吸收各层级管理者、部分普通员工、内部高层管理或专家组成战略变革管理团队，实行民主的战略决策方式。 　　2.战略执行能力 　　（1）坚定不移地支持和推进新战略，做实施新战略的模范。企业家的言行一致在员工中起到示范和扩散作用，容易使他们在战略变革中找到中心参照物。在制定战略与执行的过程中，我们都要首先考虑到从原来治标的情况向治本过渡，让企业在经营管理过程中，能起到良性循环的作用。 　　（2）积极重视管理沟通。企业领导或高管要每天点时间来亲自处理世界各地重要人士发来的电子邮件，另利用业余时间对员工进行谈心，并作好员工对企业各方面的满意度调查，先从年度做好员工访谈工作，再细分到半年与季度，进而增强员工对企业的忠诚度，在领导重视与进行战略变革时更是加强了这项措施。 　　二、全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式 　　根据企业战略变革原因、企业战略变革目的和公司战略弹性，可把企业战略变革模式划分为四种：反应性、预测性、能动性和超越性。反应性模式由环境变化或企业经营危机引发，并意在跟随竞争规则；预测性模式受企业愿景变化的影响，并意在做竞争规则预测者；能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致，并意在制定新的竞争规则；超越性模式则是在企业经营绩效严重恶化的情况下发起，并意在制定新的竞争规则。当处于不同的成长阶段和环境条件时，企业对其战略变革模式的选择是权变的。没有最优模式，只有最合适的模式。正因为如此，选择适应性的企业战略变革模式不仅非常重要，而且难度颇大。 　　作为企业领导，要擅于总结与判断是否需要发动战略变革的&战略转折点&的分析方法，并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。因战略转折点就是&企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。&作为企业的领导者一定要学会运用这种自创的方法，为企业战略变革模式选择提供了有效的分析工具。 　　三、在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系 　　1.协调新战略和资源的动态关系 　　在新战略执行过程中，企业有意识地创造和积累资源，做好发起下一轮战略变革的准备。进而全面进入协调战略与将企业内部有效资源进行整合的战略变革，要学会创造大量新产品、新工艺与新技术方面的开发，还有就是管理创新与制度创新，为企业战略变革做好了充足的资源储备。 　　2.协调新战略和技术的动态关系 　　它包括两方面内容。其一，根据新旧战略对资源的共同依赖，重组现有技术。企业要在模拟功能和数字功能一体化的核心技术，服务于新战略的实施。其二，根据新战略的要求，引进或开发新技术。在战略变革中不断创新技术，培育了核心竞争力。 　　3.协调新战略和结构的动态关系 　　成功的结构重组能够促进企业战略变革的顺利施行。 　　4.协调新战略和管理系统的动态关系 　　信息处理系统、沟通与反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三大管理系统，但企业在实施新战略时会有所侧重。一定要适合新的企业愿景，用计算机化的工作站处理信息，力图创造一个&没有组织的组织&。以求培育新的企业愿景所要求的公开、诚实、坦诚的沟通，建立了充满活力的制度性沟通和反馈系统。公司开拓新的业务，根据新战略来进一步设计有效的奖励系统。 　　5.协调新战略和企业文化的动态关系 　　企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化。成功重构企业文化的关键是，根据新战略所赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变革程度。要实施以顾客为中心的新战略，把改变&骄傲、只关注内部、抑制变革&的老企业文化作为战略变革的关键事项，因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉煌业绩。 　　6.协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系 　　新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功，企业要鼓舞士气，并根据已改善的经营绩效确定下阶段目标和方案。同时，组织成员的态度与行为随之转变。面对失败，企业应冷静分析失利原因，对症下药，转败为胜。企业还要不断地引进合适企业所用的新系统，由于过于重视技术变革而疏忽员工态度和行为变革，阻碍了新战略实施。对此深刻反省后，随即进行整改，取得战略变革的最终胜利。 　　四、有机结合人力资源管理和企业战略变革 　　只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略，企业战略变革才拥有成功的群众基础。因此，要有机结合人力资源管理和企业战略变革。由于管理者和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同，人力资源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层管理者，注重沟通、合作、补偿和控制，减少权力性阻力；针对中层管理者，着重于培养和选拔，发挥其在组织中承上启下的特殊作用；针对低层管理者和普通员工，侧重于沟通、培训和教育，加强企业战略变革的基础动力。 　　成功管理企业战略变革的企业，在人力资源管理方面，往往会把握了以下两点。第一，使员工的态度和行为适应新战略的要求。第二，充分重视中层管理者的独特作用。公司在战略形成方面一定要充分的使用重点成员参与的选择权。公司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管理人员。另外公司要对各层管理进行重视，注意和他们的沟通和对他们的教育。 　　五。培育、发展企业战略学习机制 　　企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应，从而使环境&&战略&&组织能够动态匹配。企业战略变革所面临的内外部情形复杂易变，且历时又长，制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必要性。成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识高保真地迅捷流动的扁平化组织、培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制，培育和发展企业战略学习机制。才能使得员工和企业的心智模式更加具有学习性和开放性，建立了新的公司形象。 　　综合以上五种行为，可以发现它们的内在关系：建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队是基础，后面四种管理行为都是他们在新战略的制定和实施过程中，基于增强企业战略能力所进行的学习性应用。四种行为必须同时采取才能取得成功。因为要确保企业战略变革成功，还是关键是管理过程、管理人员技能、适应外部环境和内部文化的能力。这就是说，管理者、尤其是高级管理者的适应能力和创新能力是产生这些关键成功要素的基础。所以，最高管理者拥有强大的战略能力是成功管理企业战略变革的基础。因此，对于广大正在接受战略变革严峻挑战的中国企业家来说，大力增强战略能力，成为战略企业家是成功管理战略变革的基础性举措。【】 责任编辑：雨非
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实务课程分类如何做好企业的战略管理--《消费导刊》2010年07期
如何做好企业的战略管理
【摘要】：企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。成功管理企业战略变革是企业实现可持续成长的必要条件。本文从队伍管理以及经营未来为企业的战略管理核心,分析阐述了成功管理企业战略变革的现实意义。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F272【正文快照】：
随着当前企业竞争日益激烈,环境不确定性急剧上升,我国企业经营正面临战略变革的严峻考验。企业的外部环境变化越快,企业经营未来的不确定性就越强。由于技术和产品的寿命周期缩短、更新加快,企业和生存和发展不再仅仅取决于企业目前的经营状况,而是更多地取决于企业对未来发
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& 如何做好战略管理
如何做好战略管理
在中国，“”一词历史悠远，“战”只战争，“略”指谋略，战略原指军事将领指挥军队作战的谋略。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。后来“战略”已逐渐演变成泛指一定历史时期，统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
既然战略是关乎组织成败的关键所在，那从制定到实施战略的每一个环节，都必须要认真对待，做到一丝不苟。很多组织战略都会存在一种问题，制定了完美的计划，也在认真的贯彻，却始终无法达到预期的管理目的。原因是什么？
战略管理不到位。无论是哪一个环节或者哪几个环节的小小偏差，都可能会因失之毫厘而谬以千里。
这里，我把战略管理分为三个环节：战略制定，战略准备和战略实施。战略制定是否合理，战略准备是否到位，战略实施是否得当，每一个环节都不能马虎，任何一个小小的蚁穴，都可能愧千里之堤。
制定的战略计划看似完美无缺，立足高远，却苦于始终无法达到预期目的。仔细审查核实却终究找不出原因所在。为什么？
这样组织的战略只是个海市蜃楼，完美却虚幻，华而不实，只是主观构想处理的华丽愿景，永远只能停留在思想与文本层面，不能落实；也好似空中楼阁，立足高远却没有根基，高谈阔论却没有实事求是的精神。战略制定不能只看是否高远，还要看落实的可能性。任何观点，若不能从实际出发，也终究无法用于实际，一无是处，何谈管理目的？
战略制定是战略准备和实施这两个环节的总纲领。制定有失偏颇直接影响了这两个环节的正常运行；开始选错了方向，以后无论怎么努力都是南辕北辙，与目的背道而驰。合理的计划来自周密的分析，分析目标是否切实，再通过分析环境时局和对敌我力量、优劣进行客观分析后，制定周密的战略策略。
有了合理的战略计划，还要围绕战略目的以及计划所需，做好充分的战略准备。人力是否到位、物力是否齐全、财力是否充裕都是这一环节所必须认真落实的。战略准备是战略管理的中间环节，有承上启下的作用。战略准备不到位，上会使战略制定无法落实，下会使战略实施起来如做无米之炊。准备充分就相当于战场上有了有力的武器，解除了后顾之忧。
计划合理，准备充分，就要进行战略实施。战略实施是围绕战略目标，根据前期制定的战略计划和各时期战略准备情况，统筹安排各组成要素的过程。战略实施是真正看成效出结果的过程，也是目标实现的环节，不能因为前面已经成功了大半，就有所懈怠，所谓善始善终也正是这个道理。前期一切完备，就更不能因为后期没有认真落实而功亏一篑。
该阶段也是对战略制定和战略准备的检验过程。认真的实施过程可以及时的找出战略计划在制定中不合理的因素以及战略准备中尚有不足的地方，并及时改正。
如果自己的战略目标没有实现，不能只是空疑惑，必须从上述三个环节中找问题：仔细审查计划是否从实际出发，人力物力财力是否完备，每一步落实是否认真，就不难找到症结所在。
经验可指明捷径，教训可避绊脚石。每一次成功经验或失败教训的总结，都对下一个计划有一定的参考价值。整个计划实施完后，需要做个整体的战略评价，对整个战略进行补充。这也是上一个战略价值的延伸，下一个战略参考的标准。
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任何一种专业的管理都离不开企业这个大的系统，离开了企业的大系统就管理就无从谈起。企业有很多的职能管理，包括：战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理、技术管理、信息管理
企业战略管理试题一、单项选择题(每小题2分，共20分)1．科学管理创始人(1．B)强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。A、法约尔B．泰勒C，安索夫D
在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理（StrategicManagement）对企业的重要意义。从表面来看，战略规划的制定很简单：分析当前的企业形势和未来可能的环境
(一)企业战略的竞争空间在不断扩展行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源配置
进入90年代以来，我国企业家与国际上的CEO一样，在战略制定和选择方面面临着一个突出问题，在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，确保企业长期、稳定和持续地获得高
看过 如何做好战略管理 还看过企业要在短时间内获得高速发展，离不开企业制定的战略管理。而内部的战略管理体系可以帮助企业在市场经济中找准定位，所以，任何一个有战略眼光的管理者都要熟知战略管理的主要内容。首先，对企业存在的问题进行诊断每一个企业在运营的过程中多多少少都会存在问题，而不存在问题的企业根本就不会存在。但是，分析人士称，对企业的生存发展起到关键作用的战略性问题不过三到五个，把它们找出来并告诉管理层。其次，找准企业的发展方向任何事物发展一定要有方向文章出自，转载请保留此链接！。漫无目的的发展不过是会平添许多资源和管理上的浪费。所以，要找准企业发展的方向。企业该向多元化发展，还是专业化?如果要多元化，具体的范围如何?只消一张纸就可以将这些问题解决清楚。最后，定下企业发展的目标企业的战略目标决定了今后一年中企业发展的方向、方案的制定等等许多内容，是战略管理中最重要的一环。但很多人对这一环并不重视，而是根据企业往年的发展情况来推算。最近更新：免责声明：本文仅代表作者个人观点,与本网无关。看完本文，记得打分哦：很好下载Doc格式文档马上分享给朋友：?知道苹果代表什么吗实用文章，深受网友追捧比较有用，值得网友借鉴没有价值，写作仍需努力相关综合管理：
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在企业的整个管理过程中，任何组织的管理都是对资源的发现、控制、分配、利用过程。在这个过程中，如何管理存在战略与战术两个层面的问题。战略管理属于决策，战术管理在组织在管理层阶中属于执行。企业在不断的发展，在不断的壮大，在企业的发展过程中，随着不同的发展阶段、不同的外部环境的，资源的价值和资源的控制力度也就不一样。因此，组织在不同的发展阶段，不同的外部条件下，战略，战术是不一样的，企业的战略也会不断... ... 欲阅读全文，请先登录或注册，或扫描右侧二维码查看全文
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发布时间： 14:38:00&42楼
回复主题：如何进行企业战略管理
好文章。但对处于转型升级过程中企业，我们企业战略思维应着力于以外促内与以外变内，所谓混沌中保持冷静、清晰的头脑至关重要，始终注重企业产品战略和营销战略和调整，适应国内外市场和变化。
学明伦10 编辑于
发布时间： 09:23:52&41楼
回复主题：如何进行企业战略管理
摸爬着前进，谢谢指点
发布时间： 09:49:29&40楼
回复主题：回复主题：如何进行企业战略管理
以下是引用时庆在 20:57:30的发言
写得比较全面！第一阶段的管理属于&粗&管理，或者是靠人管理。到第二阶段，则过渡到靠制度管理了。未来制造管理将会出现&自动化+立体化+自我管理&为主......
&概括很好！
发布时间： 20:14:44&39楼
回复主题：如何进行企业战略管理
个人目标与组织目标协同一致是主要的，再有就是方向与目标的有效执行
发布时间： 10:33:43&38楼
回复主题：如何进行企业战略管理
没有思想的管理是盲目管理。战略管理就是用你的思想来管理。用组织的共同价值观来管理。
发布时间： 12:39:45&37楼
回复主题：如何进行企业战略管理
发布时间： 20:57:30&36楼
回复主题：如何进行企业战略管理
写得比较全面！
第一阶段的管理属于“粗”管理，或者是靠人管理。到第二阶段，则过渡到靠制度管理了。未来制造管理将会出现“自动化+立体化+自我管理”为主的新模式了，变被动管理为主动管理，变事后管理为即时管理，变他人监管为以计算机为主的自动化管理了。
发布时间： 09:57:17&35楼
回复主题：如何进行企业战略管理
我是一个比较提倡改革的人！企业在改革中，自然有风险，开始的时候自然会出现混乱，但是这只是暂时的！-----------有道理~
发布时间： 18:54:16&34楼
回复主题：如何进行企业战略管理
解决了如何进行企业战略管理的问题吗？好像没有吧，题目好大，解决办法好像有点不对劲哦。
发布时间： 09:16:06&33楼
回复主题：如何进行企业战略管理
1.我理解的企业发展的三个阶段，也是老板发展企业是最根本的要求：第一是赚钱阶段；第二是稳定赚钱阶段；第三是稳定赚更多钱阶段；
2.对应企业发展的相关管理模式：最初是靠是人对人的信任，或者说人对人的管理；再者发展到制度的管人，文件化系统化标准化；最后形成具有公司核心竞争力的企业文化，不管谁进了公司会被公司的企业文化所同化。
发布时间： 14:42:18&32楼
回复主题：如何进行企业战略管理
我所在的企业正进行重大人事变动，这篇文章很有用，一定详细拜读！
发布时间： 18:24:36&31楼
回复主题：如何进行企业战略管理
关键的企业战略管理是第二阶段。因为，他需要不断的摸索，才能形成自己的企业文化或适合企业发展的管理思路和制度。而第三成熟阶段，也会遇到外部的冲击或内部的分化。所以，能成为百年的企业少之又少。关键是十年后的发展，三十年后的成熟期，五十年后的中年老化期是这样调解。掌舵人的远见卓识和他的领导作风及领导力怎样，能否凝聚一个强大的团队，共同迈向目标的终点。
发布时间： 23:09:49&30楼
回复主题：如何进行企业战略管理
变则通,不变则亡!
发布时间： 19:36:07&29楼
回复主题：如何进行企业战略管理
学习中......
发布时间： 14:47:44&28楼
回复主题：如何进行企业战略管理
值得学习研究。
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