商业模式”的本质到底是什么？
来源：品途网
作者：马克?约翰逊、克莱顿?克里斯坦森、孔翰宁
原标题：商业模式”的本质到底是什么？
　　2003年，苹果公司推出iPod与iTunes音乐商店。这场便携式娱乐设备的革命，创造了一个新市场，并使苹果公司成功转型。短短三年内，iPod-iTunes组合为苹果公司赢得了近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。苹果公司的股票市值一路飙升，从2003年的50亿美元左右，升至2007年的1500多亿美元。
　　其实，苹果并非第一家把数字音乐播放器推向市场的公司。但最后获得成功的为什么是iPod，而不是竞品Rio或Cabo 64？
　　这是因为苹果公司不仅仅为新技术提供了时尚的设计，而是把新技术与卓越的商业模式结合起来；而且，苹果公司真正的创新是让数字音乐下载变得简单便捷。为此，公司打造了一个全新的商业模式，集硬件、软件和服务于一体。苹果公司商业模式的原理是靠发放低利润的iTunes音乐来带动高利润iPod的销售。这一模式以全新方式对产品价值进行了定义，并为客户提供了前所未有的便捷性。
　　商业模式创新改变了很多行业的整个格局，让价值数十亿元的市场重新洗牌。不过人们对过去10年间发生的重大创新进行了分析，发现与商业模式相关的创新成果屈指可数。美国管理协会（American Management Association）近期的一项研究也表明，全球化企业在新商业模式开发上的投入，在创新总投资中的占比不到10%。
　　通过商业模式创新实现增长为何如此难？
　　我们在研究中发现了两个问题。第一，缺乏相关的定义：有关商业模式发展动态和进程的正式研究极少；第二，很少有企业充分了解自身现有的商业模式――发展这种模式的前提是什么？有哪些自然的互依性？有哪些优势和限制？因此，这些企业并不知道何时可以发挥核心业务优势、何时需要通过新的商业模式来获得成功。
　　要想让大家透过表象，看到新商业模式能够带来的前景，企业就需要一幅前行的地图。 我们的做法分为以下简单的三步：
　　第一，要认识到，成功的起点根本不是去考虑商业模式，而是考虑面临的机遇，即如何才能满足客户的需求，让他们得以完成工作；
　　第二，制定计划，说明公司将如何以赢利的方式来满足客户需求；
　　第三，将新模式与公司现有的模式进行比较，确定为了抓住机遇要进行多大程度的变革。
　　当你完成了这3步后，你就可以知道公司是可以利用现有的商业模式与组织结构，还是需要设立一个新的业务单元，来实施新的商业模式。每个成功的企业，都在通过有效的商业模式来满足客户的需求――不管它们是否清楚地理解了自己的商业模式。
　　什么是商业模式
　　我们认为，商业模式由4个密切相关的要素构成，这4个要素互为作用时能够创造与实现价值，目前来说其中最重要的是创造价值。
　　客户价值主张
　　凡是成功的公司都能够找到一种为客户创造价值的方法――即帮助客户完成某项重要工作。在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个关键问题。只要理解了工作的含义以及工作的各个维度，包括如何完成工作的整个过程，我们就可以设计给客户的解决方案了。客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，而你提供的解决方案比其他可选方案越好（当然还有价格越低），你的客户价值主张就越优秀。我们发现，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计并未考虑到客户真正的需求，而你此时却可以完全针对客户的工作设计出圆满的解决方案。
　　赢利模式
　　赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划，包括以下构成要素：
　　1.收入模式：产品单价×销售数量
　　2.成本结构：直接成本，间接成本和规模经济。成本结构主要取决于实施商业模式所需关键资源的成本。
　　3.利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润要求每笔交易贡献的收入。
　　4.利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要实现多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率――并且，还要考虑从总体上该如何利用好资源。
　　人们往往把“赢利模式”和“商业模式”的概念混为一谈。事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。
　　关键资源
　　关键资源是指人员、技术、产品与厂房设备以及品牌这类资产，用以向目标客户群体传递价值主张；这里我们关注的是可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式（每个公司也都拥有一般资源，但这些资源无法创造出差异化的竞争优势）。
　　关键流程
　　成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，确保其价值交付方式能够被大规模复制和扩展，这包括员工的培训与发展、生产制造、预算与规划、销售和服务等重复发生的工作。此外，关键流程还包括公司的制度和条例、绩效指标等。
　　上述4个要素是每个企业的构成要素。客户价值主张和赢利模式分别明确了客户的价值和公司的价值；关键资源和关键流程则描述了如何交付客户价值和公司价值。
　　这一框架看上去再简单不过了，其力量蕴藏于各部分之间复杂的、相互依靠的关系。4个要素中的任何一个发生大的变化，都会对其他要素和整体产生影响。成功企业都会设计一个比较稳定的系统，将这些要素以连续一致、互为补充的方式联系在一起。
　　如何打造卓越的商业模式
　　为了阐明这一商业模式构成要素，我们来看看一家公司进行划时代商业模式创新的过程。
　　制定客户价值主张
　　如果没有确定一个清晰的客户价值主张，打造或重塑商业模式就无从谈起。客户价值主张往往来自人们很简单的感悟。比如设想一下：你在雨中站在印度孟买的路边，看到街道上有许多摩托车在汽车中间摇摇晃晃地穿来穿去；当你再近一些看这些摩托车时，发现大部分都载着一家人――爸爸妈妈和几个孩子。你的第一个念头可能是“太危险了！”或者“发展中国家就是这样――人们的生活很艰辛。”
　　当塔塔集团（Tata Group）的拉丹?塔塔（Ratan Tata）看到这一景象时，提出了一个价值主张：为这些家庭提供一款更安全、可以挡风遮雨的廉价汽车。这一价值主张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。拉丹?塔塔还认识到，依靠塔塔汽车公司现有的商业模式，无法开发出这样一款廉价汽车。
　　客户价值主张最重要的特性是其精准度――如何只针对客户的工作，完美无缺地满足客户的需求。然而，这样的精准度往往是最难以达到的。企业在创造新主张的时候往往会忽视“只针对某项工作”这一点；它们将重点分散，试图面面俱到；而面面俱到的结果就是无法精准。
　　有一种方法可以确保客户价值主张的精准性，即考虑阻碍人们完成具体工作的四个最常见因素：资金、途径、技能和时间。
　　设计赢利模式
　　拉丹?塔塔认为，要想让那些骑摩托车的家庭拥有汽车，唯一的办法就是大幅调低车价，让这些家庭能负担得起。他想：“我是否可以打破常规，推出10万卢比一辆的汽车呢？”他把汽车价格定在2500美元左右，还不到市面上最便宜的汽车价格的一半。不过，这对其赢利模式带来双重挑战：既要大幅降低毛利润，又要大幅降低成本结构中诸多要素的费用。但他知道，只要能大幅提高销量，公司仍可赢利；而且他所瞄准的客户群潜在规模巨大。
　　确认关键资源和关键流程
　　在清楚地陈述了客户和企业双方的价值主张后，公司必须考虑实现价值所需的资源和流程。
　　以专业服务公司为例，关键资源往往是指工作人员，关键流程自然也与人员有关（如培训和发展）。对零售包装消费品公司来说，关键资源包括强大的品牌和精心挑选的渠道零售商，而关键流程则包括品牌建设和渠道管理流程。
　　很多时候起作用的并非资源或流程本身，而是二者之间的相互关系。为了使某个客户群圆满完成工作，企业几乎总要通过独特的方式来把关键资源和流程整合在一起。只要能做到这一点，企业大都能创造出持续的竞争优势。而且，只有先关注价值主张和赢利模式，才能够清楚地了解资源和流程之间应如何互为联系。
　　在创建商业模式的过程中，制度、条例和指标往往是最后出现的。它们在新产品或服务被实地检测前可能无法完整构想出来，而且也不应该提前设计好。在最初几年，商业模式应该可以灵活变化。
　　何时需要新商业模式
　　老牌公司不应轻易进行商业模式创新。它们无需对现有商业模式进行根本性改变，就往往可以创造出颠覆性业务或是新市场。
　　不过，显然会出现这样的情况：创造新增长既要冒险开拓新市场，又要大胆创建新的商业模式。何时会出现这类情况？简单的答案就是“当现有商业模式的4个要素都需要进行重大改变时”。但是实际情况未必总会如此简单，这显然需要管理者发挥自己的判断力。
　　尽管如此，我们仍观察出5种通常需要改变商业模式的情况：
　　1. 由于现有解决方案价格太高或过于复杂，大量潜在客户被挡在市场外、需求有待满足的时候。在新兴市场中（或在发达市场中的最底层）普及产品就属于这一情形。
　　2. 通过应用新的商业模式让新技术被充分利用（如苹果公司和MP3播放器），或者利用成熟技术进入一个全新市场（把军事技术用于商业领域，或把商业技术用于军事领域）的时候。
　　3. 当某个行业领域尚无“以完成客户的工作为核心”的理念时。这种情形在制造企业很常见。在这些领域中，企业关注的核心是产品或者客户群，于是它们对现有产品不断加以改进，结果使产品越来越大众化。而以客户的工作为核心的做法能够让企业重新定义赢利能力。
　　4. 需要抵御低端的颠覆性竞争者的时候。这种情况就像半个世纪前的小钢铁厂一样，它们的炼钢成本极低，对大型的综合性钢铁厂带来严重威胁。
　　5. 需要对竞争基础的改变做出响应的时候。在市场中，随着时间的推移，合适的解决方案的定义也在不断变化，导致核心细分市场的大众化。
　　当然，除非企业对成功利用这类时机重塑商业模式有很大把握，否则不应强求。新建商业模式不仅对公司来说是全新的，而且从某种程度上来说，对整个行业或市场也是新的或划时代的――如果不是这样，新商业模式就毫无意义，只会浪费时间和资金。
　　下面这些问题有助于评估商业模式创新带给公司的挑战，能否产生满意的成果。如果对这四个问题的回答都为“是”，则说明公司成功实施新商业模式的机率很大：
　　1.你能否将所有工作贯穿于一个重点突出、引人注目的客户价值主张中？
　　2.你能否构建这样一个商业模式――让所有构成要素（客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程）共同作用，以最有效的方式完成工作？
　　3.你所能否创建一个新的业务开发流程，不受公司核心业务的制约？
　　4.新商业模式能否对竞争者起到杀伤性的作用？
(责任编辑：唐绮 UF033)
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客服邮箱：什么是商业模式？商业模式在企业发展中有何作用
目前大家都在谈“商业模式”，那么什么是商业模式呢？商业模式对企业的发展有何作用呢？
所有解答(19)
商业模式，需分开解读。商业就不谈，最重要的是后两字，模式？何谓模式，再次分拆看。模是模特？模具？模范？模型？模块吗？再看模式，不难发现，模的意义就是说一种可以复制的很多人都能学习的一种规范，而恰恰魅力就在于每个人由于经历、思维、见解、甚至信仰的不同会打出不同的招“式”，这时就组成了模式，既有规则可循，又各有千秋。其中自己可以复制自己，别人不能复制你的模式称为顶尖的商业模式。
来自武丹，李林
一小孩子在学校把钱借给同学了，周末向同学拿回要用的钱，可是，同学说没钱，要下周家长才会给钱，怎么办，这个小孩子发现同学书包里有一个精致的玩具，于是将玩具拿出来，让全班同学在课间玩，以租凭的方式让大家每玩一次交费五角，结果，半天课间时间收回超过欠债数量的钱，最后将玩具还给同学，并说下周再收回借出的钱，这叫转换商业模式，商业模式可化解资金链断裂。
杨老师的例子让人很明白的理解了一种上商业模式，学习了！
所谓“商业模式”，一点都不复杂，一句话来讲就是“你怎么挣钱”。相对于其它因素来讲，“商业模式”就是企业唯一的灵魂。其它所有因素都要围绕“商业模式”来运转。
商业模式就是企业赚钱的方式方法，通过企业运营模式的改变，在企业系统里面增加更多的赢利点，优化你的业务系统..........
来自叶善友
商业模式是指在商业经营中习惯的运作方式和程序，这个也不是几句话就能说清的……
如何做好销售？如何去发开客户，如何让顾客购买自己的产品
我们现在缺乏的就是去区分定义。商业模式其实是一种艺术，创业者的艺术。他让自己区别于其他行业。其中囊括了无界限的分支，可以是使得你区别于任何人的任何东西。举个例子代工产品组件，低价代工产品组件，代工产品整件，高质量代工产品。他们之间的不同也就是商业模式的不同，我们还可以用资本和管理组成进行分类，人力资源管理模式进行分类。当然这都是没必要的。作为一个经营者，有时候你会发现自己偶尔带点艺术气息。玩笑
商业模式一种艺术！我们的生活更是一种艺术！最重要的是我们用艺术家的眼光来看待生活中的一切。学习了！
流程……说明书。
商业模式就企业而言是一种宏观的指向。等同一种在某一时间段内既定的只是可能微调的销售或者发展的计划的具体的实施方式。
商业模式指的是：思维模式，运作模式，企业能否提升业绩，倍增收入，决定着企业的兴旺；能否长久的发展，是否有长久的眼光，市场的定位，对市场应对的方式等！
商业模式就是挣钱的路子，套用就能挣钱。
商业模式包括企业定位，业务系统，盈利系统，关键资源能力，现金流结构，企业未来价值，这才是商业模式
企业盈利模式，靠什么盈利？怎样赢？
看你什么型的企业，如果是制造业需要的不是商人为主体的游戏，要让商业精神淡出制造业，需要注入的是一种工匠精神。制造业可百度曾伟教授新浪博客。
商业模式就是企业赚钱的方式(Geoffrey Colvin,2001)；有些人则将商业模式描述为“清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱”(Rappa,2002)；也有人把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系(Weill和Vital,2002)；还有人认为互联网商业模式是公司利用互联网在长期内获利的方法，它是一个系统， 包括各组成部分，连接环节以及动力机制(Allan Afuah,2003)。Richardson and Allen(2006)认为，商业模式有三个层次，一是战略层面，二是营运层面，三是经济层面，对于商业模式的把握需要问六个问题：1、怎样创造价值；2、为谁创造价值；3、竞争力和优势来源；4、与竞争对手的差异；5、怎样赚钱；6、时间、空间和规模的目标等。
构成商业模式的六要素:1、定位 2、 业务系统3、关键资源能力4、盈利模式5、自由现金流结构6、企业价值企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长能力和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本支付和收益持续成本能力和速度，进而影响企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。投资价值实现的效率可以用企业价值/资产规模，企业价值/净资产规模来评价；投资价值实现的速度可以用企业价值递增速度和达到更大规模层次所花费的时间来评价。例如，企业价值从1亿元，到百亿元、千亿元、成亿元所需要的时间。同样一个机会，同样的市场、顾客需要、新技术、新产品、独特的资源或能力、独有的社会资本等，采用不同商业模式产生的企业价值规模、价值实现的效率、价值递增的速度和价值达到更大规模所需要的时间大相径庭。例如，日上市的金风科技，2006年营业额仅15.3亿元，净资产8亿元，净利润3.2亿元，但根据日收盘价计算，其股票市值超过600亿。商业模式的这六个要素是互相作用、互相决定的：相同的企业定位可以通过不一样的业务系统实现；同样的业务系统也可以有不同的关键资源能力、不同的盈利模式和不一样的现金流结构。例如，业务系统相同的家电企业，有些企业可能擅长制造，有些可能擅长研发，有些则可能更擅长渠道建设；同样是门户网站，有些是收费的，而有些则不直接收费，等等。商业模式的构成要素中只要有一个要素不同，就意味着不同的商业模式。一个能对企业各个利益相关者有贡献的商业模式需要企业家反复推敲、实验、调整和实践这六个方面才能产生。
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这些问题太简单，常识性的问题，要学会自学成才．．．
点击表示感谢创业者，你知道什么是商业模式吗？--百度百家
创业者，你知道什么是商业模式吗？
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在创业的过程中，天使投资人或风险投资者常常会向创业者提到“商业模式”或者“盈利模式”，作为企业存在的最基本要素，所有人都确信，好的商业模式是企业成功的保障。那么，到底什么是商业模式？
在创业的过程中，天使投资人或风险投资者常常会向创业者提到“商业模式”或者“盈利模式”，作为企业存在的最基本要素，所有人都确信，好的商业模式是企业成功的保障。那么，到底什么是商业模式？
商业模式是创业者创意，商业创意来自于机会的丰富和逻辑化，并有可能最终演变为商业模式。通用的“商业模式”定义是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案
简而言之：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？比如，汽车公司如何通过卖车来赚钱，食品公司如何通过卖食品赚钱；快递公司如何通过送快递来赚钱；网络公司如何通过关注度和相关消费来赚钱；通信公司如何通过收话费赚钱；超市如何通过平台和仓储来赚钱等等。只要有潜在或直接的盈利环节，就有商业模式存在。
总体上看，商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、O2O模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。
商业模式的核心要素包括：“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词，也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！
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