员工绩效评估方法包括
员工绩效评估方法包括
范文一：员工的绩效评估方法包括哪几种1、 员工的绩效评估方法包括哪几种？（1）（2）（3）（4） 比较法 特性法 行为法 组织行为修正法（5） 评价中心法（6） 结果法（7） 质量法2、 比较法包括哪几种技术？如何使用？（1） 排序法，根据被评估员工的绩效进行排序，主要包括简单排序法和交替排序法两种。（2） 强制分配法，只不过对员工的排序是以群体形式进行，它按照事物“两头小，中间大”的分配规律，把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规律和百分比确定各等级的人数的方法。（3） 配对比较法，就是将每一个被考评对象按照考评要素（如工作质量、工作数量等）与其他被考评者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效考评法变得更加有效。3、 特性法包括哪几种技术？如何使用？（1） 图评估尺度法，这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考评者针对每一个绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，最后再给出总的考评。这种方法关键在于考评等级说明。（2） 混合标准尺度法，在设定混合标准量表时，首先必须对相关绩效维度进行界定，然后对每一个维度内代表好、中、差绩效的内容加以阐明。最后，再在实际考评表格的基础上上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起进行考评。4、 行为法包括哪几种技术？如何使用？（1）关键事件法，在应用这种方法时，考评者为每一位需要考评的员工设立一本“工作日记”或者“工作记录”，将每一位被考评者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后每隔一段时间，考评者和被考评者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效，特别好的或者特别差的工作表现可以把最好的和最差的员工从一般员工中区分出来。因此，这种方法强调的是代表最好或者最差表现的关键事例所代表的活动。（2）行为锚定等级评估法，建立在关键事件法基础之上，将考评量表与关键事件法相结合，其主要目的是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定。在设计行为锚定等级考评之前，首先必须收集大量代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件，然后将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会作为指导考评者的行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考查员工的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一个绩效维度中的哪些关键事例与员工情况相符。这种考评就成为员工在这个维度上的得分。（3）行为观察评估法，在使用这种方法时，首先需确定绩效指标和管理要项等衡量绩效的维度，再将每个维度细分成若干个具体的标准，用员工行为描述进行表示，并设立一个观察考评量表，量表包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为。在开发观察量表时，需要收集关键事件并对其按绩效维度分类，通常利用李克特五分制标度或者七分制标度，在使用时，考评者将员工在工作中的行为表现与考评标准进行对照，通过观察员工各种行为发生的频率来对其绩效进行考评，员工在每一行为项目上得分高则表示员工经常表现出合乎希望的行为，每个衡量角度的所有具体行为项目的得分构成员工在这个维度的得分，将员工所有维度的得分进行加总，就得到员工的考评总分。5、 结果法包括哪几种技术？如何使用？（1） 目标管理法，它将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，相应地，分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查、激励四个阶段。这种基于目标管理的绩效评价法强调过程评价，促进员工为实现企业目标而努力，同时促进个人能力的成长。主要包括：绩效目标计划，绩效指导，绩效检查，激励四个阶段（2）
生产率衡量与评价系统法，生产率衡量与评价系统法的主要目标是激励员工向着更高的生产率水平前进。它是一种对生产率进行衡量以及向全体员工提供反馈信息的手段。生产率衡量与评价系统法主要包括四个步骤：第一，企业中的人共同确定企业希望达到什么样的产出以及执行或达成何种系列活动或目标。第二，大家一起来界定代表产出的指标有哪些。第三，大家共同来确定所有绩效指标的总量联系的各种总体绩效水平。第四，建立一套反馈系统，来向员工和工作群体提供关于他们在每一个指标上所得到的特定绩效水平的信息。最后，总体 的生产率分数可以在对每一指标上的有效得分进行加总计算的基础上获得。6、 质量法包括哪几种技术？如何使用？质量法主要观点：认为绩效评估的重点在于向员工提供绩效反馈，告诉员工还需在哪些方面进行改善。（1） 流程分析法，流程分析法是对企业员工整个绩效过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险因素。流程分析法可分为风险列举法和流程图法。 1.风险列举法指风险管理部门根据本企业的绩效管理流程，列举出各个管理环节的所有风险。 2.流程图法指企业风险管理部门将整个企业生产过程一切环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现企业面临的风险。 （2） 因果图，又称鱼骨图。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（因果图），它是一种透过现象看本质的分析方法。因果图使用步骤：1) 查找要解决的问题；2) 把问题写在鱼骨的头上；3) 召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；4) 把相同的问题分组，在鱼骨上标出；5) 根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；6) 拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？7) 针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；8) 当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。（3） 帕累托图，帕累托图又叫排列图、主次图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。 按等级排序的目的是指导如何采取纠正措施：项目班子应首先采取措施纠正造成最多数量缺陷的问题。从概念上说，帕累托图与帕累托法则一脉相承，该法则认为相对来说数量较少的原因往往造成绝大多数的问题或缺陷。排列图用双直角坐标系表示,左边纵坐标表示频数,右边纵坐标表示频率.分析线表示累积频率,横坐标表示影响质量的各项因素,按影响程度的大小(即出现频数多少)从左到右排列,通过对排列图的观察分析可以抓住影响质量的主要因素.在帕累托图中，不同类别的数据根据其频率降序排列的，并在同一张图中画出累积百分比图。帕累托图可以体现帕累托原则：数据的绝大部分存在于很少类别中，极少剩下的数据分散在大部分类别中。这两组经常被称为“至关重要的极少数”和“微不足道的大多数”。帕累托图能区分“微不足道的大多数”和“至关重要的极少数”，从而方便人们关注于重要的类别。帕累托图是进行优化和改进的有效工具，尤其应用在质量检测方面。（4）直方图，直方图(Histogram)又称柱状图、质量分布图。是一种统计报告图，由一系列高度不等的纵向条纹或线段表示数据分布的情况。 一般用横轴表示数据类型，纵轴表示分布情况。 在绩效管理中，如何监控员工绩效情况?如何对员工绩效进行分析?直方图就是一目了然地把这些问题图表化处理的工具。它通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映员工的绩效情况，判断和预测绩效质量及不合格率。
直方图是表示资料变化情况的一种主要工具。用直方图可以的资料，解析出规则性，比较直观地看出员工绩效的分布，对於资分布状况一目了然，便於判断其总体员工绩效分布情况。在制作直方图时，牵涉学的概念，首先要对资料进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。按组距相等的原则进行的两个关键数位是分组数和组距。是一种几何形图表，它是根据从绩效管理过程中收集来的相关数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图。（5）散点图，在回归分析中，数据点在直角坐系平面上的分布图。散点图表示因变量随自变量而变化的大致趋势，据此可以选择合适的函数对数据点进行拟合。
散点图将序列显示为一组点。值由点在图表中的位置表示。类别由图表中的不同标记表示。散点图通常用于比较跨类别的聚合数据。绩效管理评估中，散点图是应用于统计员工绩效数据，当要在不考虑时间的情况下比较大量数据点时，请使用散点图。散点图中包含的数据越多，比较的效果就越好。对于处理值的分布和数据点的分簇，散点图都很理想。如果数据集中包含非常多的点，那么散点图便是最佳图表类型。原文地址：
范文二：员工绩效评估方法研究员工绩效评估方法研究作者：袁淑清来源：《中小企业管理与科技·上旬刊》2015年第04期摘要：绩效评估是人力资源管理中一项非常重要的工作，它要求按照一定的规范和标准对员工的工作目标完成情况进行考核，并将最终结果及时反馈给员工。本文主要研究了员工绩效评估的几种方法，并分析了各方法的优点和缺点。关键词：员工; 绩效评估; 工作目标; 要素评估法; 360度绩效评估法绩效评估也称绩效考评，是一种针对企业员工制定的评估制度，能够综合反映员工的工作完成情况，目前已被广泛应用于企业人力资源管理领域。在进行员工绩效评估时，企业必须参照一定的考核标准，运用各种科学方法和手段就员工的工作目标完成情况和职责履行程度进行评价，并及时将评估结果反馈给员工，以便其有效地改进和完善其工作，提升工作效率。绩效评估的结果可以直接影响到员工的薪酬调整、奖金发放及职务升降等切身利益。1 排序法排序法是一种根据员工的工作绩效情况进行优劣排序，最终确定员工相对等级或名次的绩效评估方法。在评估时，企业通常将员工的出勤率、事故率、实际表现和优质品率等作为评价标准，从而得出员工的总体综合绩效，再进行综合比较，确定员工的绩效等级。此种方法一般由员工的直属上司执行。根据排序方法的不同，我们可以将排序法分为简单排序法和交替排序法两种。1.1 简单排序法简单排序法就是由管理者按照从高到低顺序对员工绩效进行排列的方法。1.2 交替排序法交替排序法相对复杂。在实际排序时，管理者从参评者中选出绩效最好的和最差的员工，将其排为第一名和最后一名，并将其从参评名单中去除。随后，管理员再找出一名绩效最好的的员工，将其列为第二名，找出绩效最差的员工将其列为倒数第二名，以此类推，直至所有员工完成排序。优点：操作简单，比较容易识别员工绩效的好与差。如按照要素细分进行评估，可清晰地看到每一个员工在某方面的不足。此种方法适合于人数较少的组织。缺点：如果需要评估的人数较多时，排序工作就比较繁琐。尤其是按照要素进行细分时，严格的名次容易对员工造成心理压力。2 两两比较法两两比较法是指在某一绩效的标准基础上，把每一个员工同其他员工相比较，记录每一个员工与他人比较时被认为“好”的次数，根据次数的高低给员工排序。例如，将表1用两两比较法进行填写，并将最终工作数量考评的结果由高至低进行排列。（表中“+”代表“好”;“-”代表“不好”）表1; 两两比较法对工作数量和工作质量的评估■评估结果见表2。表2; 两两比较法对工作数量和工作质量的评估填写表■工作数量评估由高至低进行排列的结果是戊、丙、甲、丁、乙。优点：每一个员工与其他员工绩效的比较更加客观。缺点：如果需要评估的人数较多时，工作量就会很大，评估中出现循环现象时，无法自圆其说。3 等级分配法等级分配法也称强制分配法。是将员工的绩效分成若干等级，并在各等级设定固定的比例分配，然后将每个员工分配到不同的绩效等级。例如，表3。表3; 员工绩效分布评估表优点：适用于评估对象多，工作绩效难以通过数量来衡量的工作;由于每一个等级强制一个百分比，能够避免评估中宽大化、中心化、严格化倾向;不需要设计复杂的表格，使用成本比较低，在实际运用中方便。缺点：虽然各等级的百分比可以根据绩效情况来确定，但各等级之间差异的内涵不清楚，会使评估的结果具有主观性;如果一个部门的员工都很优秀，强制划分等级，就可能会带来很多方面的弊端。4 要素评定法要素评定法是指根据绩效评估的目的设立多个评估要素，再把各个要素分成若干等级，并给每一个评估要素一个权重，最后把各项得分加权汇总，就得出每个人的绩效成绩。例如，评估一个员工工作绩效时，一般制定的评估要素有知识技能、责任心、控制能力、组织能力、沟通能力、应变能力等。对每个要素设立评分标准，最后把各要素得分加权汇总，就得出了每个员工的绩效成绩。例如，表4。表4; 要素评估表例如，甲员工的上述各要素的得分分别为3分、2分、4分、2分、4分、5分，则甲的绩效得分为320分（3×20+2×20+4×15+2×15+4×20+5×10）;乙员工的上述各要素的得分分别为5分、4分、4分、3分、3分、2分，则乙的绩效得分为365分（5×20+4×20+4×15+3×15+3×20+2×10）。乙员工的绩效比甲员工的绩效好。优点：依照绩效评估要素和标准确定等级，相对规范，比较容易操作，故应用非常普遍;由于考虑多种绩效因素，所以通过评估，可以发现被评估者在哪方面做得好或不足，便于扬长避短。缺点：各要素的权数不宜设置，且很难符合实际，故区分度难以拉开;主管和同事碍于情面，常常将被评估者评定为较高的等级，造成评估结果没有明显差别。5 目标管理法目标管理法是由管理者和员工通过协商讨论的方法确定工作目标，并在工作中实行自我控制，定期检查目标完成情况，最终完成工作目标的一种绩效评估方法。优点：有利于改进组织结构的职责分工;充分激发了员工的工作积极性和主动性;增进了员工和管理者的沟通与交流;有利于良好和谐人际关系的形成。缺点：组织内部的一些工作目标难以量化和具体化，目标制定难度较大;不同部门和员工的工作目标难以统一，无法进行横向比较，不能为员工晋升决策提供科学依据。6 关键事件法关键事件法又称关键事件技术，是指通过确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的一种方法。优点：对员工关键事件的行为观察客观准确;能够及时反映优劣，有利于提高员工的绩效。缺点：评估者需要花费大量的时间记录关键事件，记录耗时耗力;由于对关键事件的定义不明确，导致对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。7 360度绩效评估法360度绩效评估法也称全方位评估法。它是指从不同的角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获取的资料进行分析评估的一种方法。包括来自上级、同事、下属和员工自己的评估。优点：方法简便，可操作性强;由于是比较全面的评价，评估结果比较公正;可以看出不同的评估者对同一被评估者的看法;360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加了他们的自主性和对工作的控制力。缺点：由于是多方面评估，所以工作量比较大;参与面广，每个个体会带有主观性;评估时会出现某些小团体的行为，使绩效评估失去公正性。参考文献：[1]王炳成，丁浩.员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度研究[J].企业经济，2012（03）.[2]任巍.绩效评估中的“关键对话”[J].人力资源管理，2013.5[3]李晓峥.360度绩效考评方法在企业中的应用研究[J].职业，2012.12.作者简介：袁淑清（1965-），女，吉林白城人，常州纺织服装职业技术学院教授，研究方向：经济管理。阅读详情：
范文三：员工绩效评估方法1、员工的绩效评估方法包括哪几种？（1）比较法（2）特性法（3）行为法（4）组织行为修正法（5）评价中心法（6）结果法（7）质量法
2、比较法包括哪几种技术？如何使用？（1）排序法，根据被评估员工的绩效进行排序，主要包括简单排序法和交替排序法两种。（2）强制分配法，只不过对员工的排序是以群体形式进行，它按照事物“两头小，中间大”的分配规律，把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规律和百分比确定各等级的人数的方法。（3）配对比较法，就是将每一个被考评对象按照考评要素（如工作质量、工作数量等）与其他被考评者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效考评法变得更加有效。
3、特性法包括哪几种技术？如何使用？（1）图评估尺度法，这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考评者针对每一个绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，最后再给出总的考评。这种方法关键在于考评等级说明。（2）混合标准尺度法，在设定混合标准量表时，首先必须对相关绩效维度进行界定，然后对每一个维度内代表好、中、差绩效的内容加以阐明。最后，再在实际考评表格的基础上上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起进行考评。
4、行为法包括哪几种技术？如何使用？（1）关键事件法，在应用这种方法时，考评者为每一位需要考评的员工设立一本“工作日记”或者“工作记录”，将每一位被考评者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后每隔一段时间，考评者和被考评者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效，特别好的或者特别差的工作表现可以把最好的和最差的员工从一般员工中区分出来。因此，这种方法强调的是代表最好或者最差表现的关键事例所代表的活动。（2）行为锚定等级评估法，建立在关键事件法基础之上，将考评量表与关键事件法相结合，其主要目的是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定。在设计行为锚定等级考评之前，首先必须收集大量代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件，然后将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会作为指导考评者的行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考查员工的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一个绩效维度中的哪些关键事例与员工情况相符。这种考评就成为员工在这个维度上的得分。（3）行为观察评估法，在使用这种方法时，首先需确定绩效指标和管理要项等衡量绩效的维度，再将每个维度细分成若干个具体的标准，用员工行为描述进行表示，并设立一个观察考评量表，量表包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为。在开发观察量表时，需要收集关键事件并对其按绩效维度分类，通常利用李克特五分制标度或者七分制标度，在使用时，考评者将员工在工作中的行为表现与考评标准进行对照，通过观察员工各种行为发生的频率来对其绩效进行考评，员工在每一行为项目上得分高则表示员工经常表现出合乎希望的行为，每个衡量角度的所有具体行为项目的得分构成员工在这个维度的得分，将员工所有维度的得分进行加总，就得到员工的考评总分。
5、结果法包括哪几种技术？如何使用？（1）目标管理法，它将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，相应地，分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查、激励四个阶段。这种基于目标管理的绩效评价法强调过程评价，促进员工为实现企业目标而努力，同时促进个人能力的成长。主要包括：绩效目标计划，绩效指导，绩效检查，激励四个阶段（2）生产率衡量与评价系统法，生产率衡量与评价系统法的主要目标是激励员工向着更高的生产率水平前进。它是一种对生产率进行衡量以及向全体员工提供反馈信息的手段。生产率衡量与评价系统法主要包括四个步骤：第一，企业中的人共同确定企业希望达到什么样的产出以及执行或达成何种系列活动或目标。第二，大家一起来界定代表产出的指标有哪些。第三，大家共同来确定所有绩效指标的总量联系的各种总体绩效水平。第四，建立一套反馈系统，来向员工和工作群体提供关于他们在每一个指标上所得到的特定绩效水平的信息。最后，总体的生产率分数可以在对每一指标上的有效得分进行加总计算的基础上获得。
6、质量法包括哪几种技术？如何使用？质量法主要观点：认为绩效评估的重点在于向员工提供绩效反馈，告诉员工还需在哪些方面进行改善。（1）流程分析法，流程分析法是对企业员工整个绩效过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险因素。流程分析法可分为风险列举法和流程图法。 1.风险列举法指风险管理部门根据本企业的绩效管理流程，列举出各个管理环节的所有风险。 2.流程图法指企业风险管理部门将整个企业生产过程一切环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现企业面临的风险。（2）因果图，又称鱼骨图。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（因果图），它是一种透过现象看本质的分析方法。因果图使用步骤：
1) 查找要解决的问题；
2) 把问题写在鱼骨的头上；
3) 召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
4) 把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
5) 根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
6) 拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？
7) 针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
8) 当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。（3）帕累托图，帕累托图又叫排列图、主次图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。按等级排序的目的是指导如何采取纠正措施：项目班子应首先采取措施纠正造成最多数量缺陷的问题。从概念上说，帕累托图与帕累托法则一脉相承，该法则认为相对来说数量较少的原因往往造成绝大多数的问题或缺陷。排列图用双直角坐标系表示,左边纵坐标表示频数,右边纵坐标表示频率.分析线表示累积频率,横坐标表示影响质量的各项因素,按影响程度的大小(即出现频数多少)从左到右排列,通过对排列图的观察分析可以抓住影响质量的主要因素.
在帕累托图中，不同类别的数据根据其频率降序排列的，并在同一张图中画出累积百分比图。帕累托图可以体现帕累托原则：数据的绝大部分存在于很少类别中，极少剩下的数据分散在大部分类别中。这两组经常被称为“至关重要的极少数”和“微不足道的大多数”。帕累托图能区分“微不足道的大多数”和“至关重要的极少数”，从而方便人们关注于重要的类别。帕累托图是进行优化和改进的有效工具，尤其应用在质量检测方面。（4）直方图，直方图(Histogram)又称柱状图、质量分布图。是一种统计报告图，由一系列高度不等的纵向条纹或线段表示数据分布的情况。一般用横轴表示数据类型，纵轴表示分布情况。在绩效管理中，如何监控员工绩效情况?如何对员工绩效进行分析?直方图就是一目了然地把这些问题图表化处理的工具。它通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映员工的绩效情况，判断和预测绩效质量及不合格率。直方图是表示资料变化情况的一种主要工具。用直方图可以的资料，解析出规则性，比较直观地看出员工绩效的分布，对於资分布状况一目了然，便於判断其总体员工绩效分布情况。在制作直方图时，牵涉学的概念，首先要对资料进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。按组距相等的原则进行的两个关键数位是分组数和组距。是一种几何形图表，它是根据从绩效管理过程中收集来的相关数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图。（5）散点图，在回归分析中，数据点在直角坐系平面上的分布图。散点图表示因变量随自变量而变化的大致趋势，据此可以选择合适的函数对数据点进行拟合。散点图将序列显示为一组点。值由点在图表中的位置表示。类别由图表中的不同标记表示。散点图通常用于比较跨类别的聚合数据。绩效管理评估中，散点图是应用于统计员工绩效数据，当要在不考虑时间的情况下比较大量数据点时，请使用散点图。散点图中包含的数据越多，比较的效果就越好。对于处理值的分布和数据点的分簇，散点图都很理想。如果数据集中包含非常多的点，那么散点图便是最佳图表类型。阅读详情：
范文四：员工绩效评估(考核)方案员工绩效评估（考核）方案一、评估目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。二、评估原则 为充分发挥绩效考核对公司各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则：1、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在公司内部形成良性竞争的机制。2、客观考评原则。绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情色彩，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较。3、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后，评估的结果及评语一定要及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。三、评估的时间和周期1.月度考评：以月份为期限，具体考核工作开展时间为每个月25日至30日。2.年度考评：每年12月20—12月25号四、评估的对象（范围）绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据五、评估标准（一）总则第一条 在确认晋升与提薪资格时，必须依据基于考核表的考评结果。另外，晋升提薪资格认定工作可以与普通提薪资格认定工作分开进行。第二条 考核表分为以下三种：1．态度考核表。包括四项要素，即服从性、协作性、积极性和责任感。评分方式分两种情况，用于晋升目的时，采用五级评分；用于提薪时采用三级评分；2．能力考核表。包括四项评价要素，即各种综合能力、知识（业月知识和基本常识）、体力、技能。同样，评分办法分两种情况，用于晋升时五级评分；用于提薪时，三级评分；3．业绩考核表。由考核表具体规定细则和要求。评分办法也差分两种，用于晋升，五级评分；用于提薪，三级评分。第三条 考核（评价要素）与评分示范（具体内容见表3—46）。（二）态度考核第四条 态度考核内容1．服从性（1）是否理解并遵守公司内部的各项规章制度；（2）有无迟到、早退、无故缺勤的情况；（3）发型、服饰等仪表是否干净整洁；（4）与他人的言谈举止是否富有礼节；（5）是否注意收拾和挺理工作场所；（6）工作是否有效串；（7）有无因其言行，破坏了现场的风气和纪律以及扰乱秩序的情况；2．协作性（1）是否能够立足全局，把握各部门（各职务）之间的关系，并且根据情况进行积极而妥善合作；（2）是否能够立足本职工作，并跨越本职工作的范围，求得上司、同事及其他部门的通力协作；（3）是否能够帮助领导改善工作环境，创造便于工作的场所；（4）是否能够上下沟通，在提高团队士气中发挥作用；（5）是否能够帮助上司、同事和他人完成工作；（6）能否与上司及同事和睦共事；3．积极性（1）是否具有不满足于现状、积极奋进的精神；（2）是否具有改进和改善工作的热情；（3）是否具有增加工作量、提高工作质量的愿望；（4）是否具有排除万难、争取成功的干劲；（5）是否具有在集会和会议上争取发言的勇气；4．责任性（1）是否明确自己有责任经常检验下属的工作情况和工作的结果；（2）对于下属的失误是否能够从中找出自己应负的责任；（3）是否能够善始善终地完成本职工作；（4）遇到工作中的失误时，是否向其他部门推卸责任；（5）在接受上司全权委托交办的工作任务时能否让上司放心。第五条 态度考核评分“+”为加分，“—”为减分。1．服从性（1）+ 遵守规章制度，并能规劝他人，作好表率；— 不理解且不打算理解规章制度，甚至有违反制度的行为；（2）+ 考核观察期内全勤，1年以上为全勤；— 一月缺勤3次以上，考核观察期内15次以上，无故缺勤1次以上；（3）+ 注意仪表，保持服饰整洁和办公场所干净；— 蓬头垢面，不修边幅；（4）+ 说话办事干脆利落，言谈举止大方；— 说话吞吞吐吐，办事拖拖拉拉，令人不快，出言不逊，说话草率；（5）+ 踏实，有始有终；— 马虎，吊儿郎当；（6）+ 工作井然有序、有条不紊，深得要领，紧凑，不窝工、不浪费；— 懒懒散散，窝工、闲聊、打瞌睡，磨磨蹭蹭；（7）+ 弥补他人疏忽不周之处，在异常情况下善于提出忠告；— 感情用事，妨碍他人正常工作；2．协作性（1）+ 利用工作之余，帮助别人赶上进度；— 只考虑本职工作，对其他部门工作不闻不问；（2）+ 充分理解上司的意图，主动为上司分担责任，积极弥补人际关系或工作方面的缺陷；— 消极排他，牢骚满腹，不安于辅助性工作；（3）+ 充分理解群体目标，乐意为群体目标的实现做贡献；擅长与他人合作共事；— 以自我为中心；（4）+ 不惜牺牲自我，通力合作；— 不推不动，但求自己方便、舒适；3．积极性（1）+ 不知疲倦，一往无前；— 安于现状，维持现状；（2）+ 不求一步登天达到目标，但求持之以恒，孜孜不倦，不断进取，积少成多，积小成大；改进和改善工作的提案，每月1次以上；— 一遇到问题和困难，就垂头丧气，不出成果；长时间内也拿不出一份提案；（3）+ 求知欲极强，并能把得到的知识用于实践，弥补自己工作中的短处；永不满足，努力提高自身素质；— 沉湎于过去的成绩，以至于在某种程度上影响工作；（4）+ 勇于挑战，不畏困难，为实现目标竭尽全力；— 不管怎样督促，也不上进工作，工作挑挑拣拣，避难就易；（5）+ 言谈举止充满热情，言简意赅，发人深省；— 只听不说，不提问，不发表意见；4．责任性（1）+ 清楚了解下属的工作质量，并对下属的能力和工作情况作出适当的评价与指示；— 不了解下属的工作质量，对下属的工作能力和情况不能做出适当评价；（2）+ 能够找出失误和失败的客观原因；— 不能找出失误和失败的客观原因；（3）+ 在工作进行过程中，明白工作的结果和结束状态、明确果断把握工作的阶段性；— 在工作进行中，不能明白工作的结果和结束状态，把握不了工作的阶段性。（三）业绩考核第六条 本公司业绩考核须依据职务表进行，各部门须根据自身情况制作合理的职务表，其具体内容和格式如以下范例所示：第七条 能力考核所包括的主要考核项目有：知识、技能、表达能力、理解能力、创造能力、判断能力、策划能力、协调能力、领导能力等，其考核应按不同岗位、不同职务的具体要求而订立。十四、公司年终奖考核办法第一条 目的为考核员工的工作成绩，作为奖惩、调迁、升职、退职等的依据并了解、评估员工的工作精神与潜在能力作为训练发展的参考，督促工作及改进其工作为目的，特制定本办法。第二条程序1．员工考绩每年定为1次，作为年终考绩；2．农历春节休假前15日，由管理部人事科分发考核表（如附件一）至各部门。各部门主管须于春节前10日初核完毕，递交表册至总经理室汇整，再呈报总经理复核及批示；3．各单位主管考绩由总经理初复核；4．春节前6日，总经理全部复核完毕，由管理部转发各单位、各人知悉；5．年度考绩事宜由总经理室督导，管理部执行，各部门配合。第三条等级年度考绩区分为四等：90分以上：特等；80至89分：甲等；76至79分：乙等；70至75分：丙等；注：考绩分数一律为整数。第四条 限制1．员工及主管在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等：（1）在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者；（2）迟到早退全年累计达13次以上（含）；（3）旷工全年达1日以上（不含）；2．于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等；（1）曾受记过以上处分未予撤销者；（2）迟到早退全年累计达扔次以上（含）；（3）旷工全年达2日以上（不含）；3．人数限制（1）特等：各单位人数为5人以下，特等考绩人数最高限为1人。各单位人数5人以上（不含），特等考绩人数最高限为2人。初核为特等考绩者，该单位主管须另呈“特等考绩报告书”（附件二）予总经理。（2）各单位考绩平均总分数不得逾越80分（示例：某单位8人，则总分数不得超过8x80=640分）。但如果该单位主管认为该单位表现极佳，得签呈总经理核示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越85分（含）。注：特等考绩分数不并人该单位考绩总分数的核计。第五条 增减分数1．员工于年度内曾受奖惩者，其年度考绩应行加减分数，按下列规定：（1）记大功或大过一次者：加减5分；（2）记小功或小过一次者：加减3分；（3）嘉奖或申诫一次者：加减1分；（4）旷工1日者：扣2分；（5）迟到次数超过13次者（含），每逾一次扣0．5分；2．本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数（85分）第七条 申诉几个人对单位主管所评定的考绩分数不服者，可签呈递总经理室，再呈报总经理；由总经理室裁定进行调查或维持原议。申诉日期期限于考绩经管理部门通知个人后2日内进行申诉，逾限不予受理。第八条要求办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。凡经总经理室审查出有违反公司的规定者，该主管记一次小过，呈总经理核备。第九条 附则1．各员工、职员的考绩，经总经理复核后，若有批驳者，由总经理室人员返回该考核的主管，重新审慎评核考绩分数，再呈批示；2．固定年终奖金数额，由总经理依年度经营状况做裁决；3．本办法呈交总经理核实后，自发布日起执行。六、评估程序和方法（一） 人力资源部根据工作计划下发〈年度月度全员考评通知〉。（二） 各部门成立考评小组（由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成），对部门员工进行各项考评。（三） 部门依据考核办法使用考评标准量化打分。（四） 考核对象自 总结，其他有关各级主管对下级员工准备考评意见。（五） 汇总各项考核分值，该总分在1~100分之间，依此划分ABCD四个等级，考核表需附有总结性评语一项。（六） 考核结果上报人力资源部分存入员工档案。（七） 考核之后还需征求考核对象的意见。（八） 各部门向人力资源管理部上交员工绩效考评结果。（九） 各部门考评小组成员在组织考评时应严格按照本公司的绩效考评容与标准组织考评。七、评估内容与指标根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。1、一线员工绩效考评（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。2、机关职员考评（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪从言语行为等典型事件考评员工职业素质②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。
合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。3、管理人员绩效考评（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）
行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；
人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；
财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等考评管理人员的精神状态和心理素质。考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）①部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）⑥各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。八、评估结果和应用1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。九、总结和体会 （一）分析考评结果的客观公正性与可信度。（二）进一步核查考评结果的准确性，并及时向员工公布考评结果。（三）总结考评过程中出现的问题以便在下一次考评之前改进考评方案以上绩效考评方案自2013年6月开始实施，希望各部门在规定期内认真安排考评小组成员认真组织考评，同时也望各员工积极配合参与评工作。第 11 页 共 12 页一个公司，一个团队，公司的发展需要靠团队共同努力奋进，希望各部门员工团结合作，在促进公司发展的同时，也让自及得到全面的发展。最后，祝愿我们的团队团结奋进，祝愿我们公司前程美好!第 12 页 共 12 页阅读详情：
范文五：员工绩效评估(考核)方案员工绩效评估（考核）方案1、 评估目的通过一次具有全面性、综合性的评估，让员工清楚自己的工作表现，也能让管理层知道该员工的工作效率，同时为该名员工对接下来的工作提供了依据，也为部门清楚地知道自己在整个公司的组织架构体系里的相对地位，对于营销部门的管理及未来的发展规划提供了依据。2、 评估原则（1）业绩考核（定量）+行为考核（定性）。（2）定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性则做到公平、客观以及全面。（3）考核结果与员工收入挂钩。3、评估的时间和周期周期是一年，评估时间在年尾，能让员工对过去一年的工作做一个总结，为未来的工作规划提供依据。4、 评估的对象（范围）营销部门全体员工。5、 评估标准（1） 业绩评估标准公司会整理出一个业绩评估表，列出员工的业绩目标，里面会详细列明员工每年需达到的销售业绩，完成时间及完成工作所需的资源。（2） 行为评估标准主要为完成工作任务的行为表现，执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。6、 评估程序和方法（1）成立专门的评估小组，检查员工的业务记录，记录员工的销售业绩及工作效率。（2）制作调查问卷，制定完善的评分标准，根据调查所得结果，参照评分标准给员工打分，评分分为五档：优秀、良好、价格、需改进、不可接受。7、评估内容与指标8、评估结果和应用评估将在下一年度开始前公布，员工行为考核结果通知到被考核员工个人，考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。9、总结和体会这次实训使我了解了关于绩效评估的相关内容以及其运行的过程，同时也让我学会了如何进行绩效评估。阅读详情：
范文六：员工360度绩效评估方案员工360度绩效评估方案360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。一、目的：1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。二、 方法介绍本次评价选取了360度绩效评估法，主要围绕被评价人的工作能力、工作态度、工作协作支持度、领导风格及能力、自我认识评价等方面设计了相应细化指标及评价标准，通过上级、下级、同事及自我等四个方面，全方位对被评价人实施打分评价，最后综合汇总统计并计算被评价人综合得分及排序。上级评价主要包括两个维度：工作能力和工作态度（其中，工作能力包括人际交往能力、影响力、领导力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、及专业知识技能等七项，工作态度包括工作的积极性、协作性、责任心及纪律性四项），各占最终得分的20%；下级评价包括专业知识、主动性和创造性、对内外部客户的关注度、培养及领导下属的能力、判断力及时效性、沟通能力、责任心、计划性、工作质量及团队精神等十个方面，占最终得分的10%；部门间同事评价包括工作的主动性、响应时间、解决问题的时间、信息反馈及时性、服务质量等五个方面，占最终得分的40%；自我评价主要通过总经理对被评价人写的自我评价表来评判打分，占最终得分的10%（具体参见附件的各评价打分表及打分标准）。三、 实施说明? 被评价对象：本评价办法针对公司各部门正、副职管理人员，包括兼职部门负责人，共25人 ，各部门技术岗员工，事务岗员工，共80人。 ? 评价人员：360度评价涉及被评价对象周边所有相关工作人员，包括上级（公司经营班子所有成员对所有被评价对象均需填表，上级评价还包括部门正职对副职的评价）、协作部门（公司所有部门负责人均需对其他部门正副职进行评价）、下级（直接下级抽取5名员工，直接下级不足5名者全员参与）及自我评价（最后由总经理视评价情况打分）。 ? 使用说明：具体使用问评网 360度评估系统进行评价时，请先仔细阅读各评价维度的《绩效考核评分方法》，并依据评分方法中的规定具体打分。? 相关要求：本次评价均采用邮件邀请制，即实施评价人员无需署名，评分情况均保留在第三方平台上，公司无权查看，请根据真实情况认真评价。本次评价截止时间为4月25日，请相关人员按时完成。附录绩效考核表：员工(技术岗)绩效考核表2012年年终员工(事务岗)绩效考核表2012年年终干部(管理岗)绩效考核表2012年年终阅读详情：
范文七：研发型组织中员工绩效评估方法研究维普资讯 第 ６卷 第 １ 期　 ２０ 年 ３ 　 ０６ 月东华 大 学学 报 【 社会 科 学版 ） 　 Ｊ ＯＵＲＮＡＬ ＯＦ ＤｏＮＧＨ ＵＡ　 ＮＩ 　 　 Ｕ ＶＥＲＳ ＴＹ（ ｏ ｉｌ ｃｅ ｃ ） Ｉ Ｓ ｃａ　 ｉｎ ｅ　 ＳＶｏ ．６ １ ，Ｎｏ １ ．Ｍ ａ．２ ０ 　 ｒ ０６研 发 型组 织 中员 工绩 效评 估 方法 研究郝　 莉　 吴志刚 韩松 涛（．东华大学人 文学 院， １ 上海 ２０ ５ ； ．泛亚汽车技术中心有 限公司 ， ００１ ２ 上海 ２ １０ ） ０ ２ １［ 要］ 在对 目标管理法 和研发 型组织 的特点进行分析 的基础上 ， 摘　 根据绩效评估方法的选择模型 以及研 发型组织 的特点 ， 提出了研发 型组织 中员 工绩效 的评 估方法—— 目标 主导 向的绩效评估 方法 。分析 了该方法 的特点、 实施原则、 注意的问题 。［ 关键词］ 目 　 标管理法 ， 绩效评估 ， 研发型组织 ， 标 主导 向法　 目组织经营的 目的就是要提高绩效， 随着规模的扩大 、 管理理念的提升和竞争压力的增大， 如何创造高绩效， 持续保持高绩效 ， 是现代企业组织管理面临的最现实、 最重要的课题 。绩效考评作为实现组织效益的有　 效手段， 是组织人力资源管理的核心。但是， 绩效评估并不仅仅是一张表格那么简单的事情 ， 绩效评估想要达到的目标是促进业绩 的持续发展和激发员工们的潜力发挥 。简单地说 ， 它有以下四个方面的作用ｕ ： 　　 （） １ 使得建立业绩 目 标和评估绩效的方法正规化。 　 （） ２ 介绍公司所要求的管理能力 、 个人和职业素质。 　 （） ３ 上司与下属的关系变得更接近 ， 并能够持续地激励下属。 　 （） ４ 通过一个更为透明清楚的评估方法， 增进员工的忠诚度。 　 （）为员工的职业发展提供决策依据。 ５ 　 绩效考评是一个循环的过程， 它必须包括制定 目 检查记录、 标、 考核评价等关键环节。考评的过程也不是　 孤立的过程 ， 它还要受到外部环境和内部环境等多种因素的作用和影响。绩效考评 的方法也多种多样， 但每种　 方法只能达到某些特定的目的， 不同方法的采用， 取决于组织的类型 、 工作的性质及考评对象的特点等。 　 常用绩效考评方法有 ： 与工作标准相比的评价方法 ， 比　 如 鉴定法 、 评价 量表 法 、 键 事 件 法 、 为 锚定 评 价 法 、 合　 关 行 混标 准量表 法 等［ ； 个 体 之 间相 比 的评 价 方 法 ， ２在 　 比如 排 列　 高法 、 比法、 对 强迫分配法等； 与认 同目标相 比的方法 ， 例如 目 　 标管理法。这么多评价方 法， 同的组织如何选取 呢？最　 不 重要的是评价对象的工作特征。工作本身的特征决定了能 性 　 否根据工作的要求确定出客观的评价标准 。图 １ 明了如 说 何根据工作的特征来选择合适 的绩效评估方法 。一动衅高　 程序化　 低、目标管理法图 １ 工作特征对绩效评价方法选择的影 响目 标管理的概念首先是 由彼特 ? 德鲁克（ ｅｅ Ｄ ｕｋｒ在 ２ 世纪 ５ 年代作为一种运用 目 Ｐ ｔ 　 ｒｃ ｅ） ０ ｒ ０ 标激励的方　 法提出的， 目标管理理论在绩效评价 中的应用 。目标管理的基本思想是组织首先根据其发展的要求制定　 是一段时期 内的总 目 ， 标 然后再将总 目标层层分解 ， 从而得到各层次 的部门和员工个体 的阶段 目标 。各部 门 　 及个人的工作 围绕其分 目标开展， 其过程强调 自我约束 和上级的监督检查， 把完成 目标 的情况作为评价员　 工绩效的主要依据 。该理论特别重视和利用员工对组织的贡献。 　 传统的绩效评价 方法常常把员工的个人品质作为评价绩效的标准。 另外， 评价负责人的作用类似于法官的作收稿 日期 ： ０ ５ ０ —１　 ２０ — ５ ６（）维普资讯 第１ 期郝莉， ： 等 研发 型组织 中员工绩效评估方法研究４　 １用。而目 标管理法在进行绩效评价时， 评价的 重点从员工的工作态度转移到工作业绩上， 评价者的作用也从公断　 人转变为顾问和促进者； ２＿ 消极的旁观者转变为积极的参与者。目标管理法十分重视员工的参与式的管　 员２￣ Ｋ ｄ 理。 目 从 标的制订开始， 员工能够全程地参与到整个绩效管理过程中。首先， 员工同他们的上级管理者一起建立　 目 然后在如何达到目 标， 标方面， 管理者给员工一定的自由 度。参与 目 标建立使员工成为该过程的一部分 ， 这种对　 目标 的影响力增加了员工达到 目标 的动力和可能性 。在最后进行绩效评价时 ， 员工和他们的上级需要举行 正式 的　 面谈 ， 就绩效周期中的 目标实施情况进行充分的沟通 。在评价 之后的绩效反馈 中， 管理者要根据 目标 的实施情况　 更有针对性地帮助员工提高今后的工作绩效， 并可以此为下—个绩效周期制订新的目 标做准备。研发型组织的特点组织的类型和特点决定了组织应该采取怎样的绩效评估方式 ， 那么研发型组织具有什么样的特点呢？ 　 研发型组织的核心是为 自己的客户提供独特的产品和服务 ， 并使其独特性保持持久 。因此就决定 了组　 织生存与发展的关键要素 ， 已经不是单纯的成本与效率， 而是在于能否拥有足 以满足顾客需求的持续的创　 新能力 。这种持续的创新能力包含三个方面： 首先， 组织能否领先竞争者发现顾客的潜在问题与需要； 其　 次， 组织能否针对顾客的问题或需要 ， 找到更有效的解决办法 ； 第三 ， 能否更有效地提供顾客所需 的产品或服务 。因此研发 型组织 具有 下列 特点 ：第一 ， 它是其全体成员能全身心投入并持续增长 自己学习力 的组织。对于研发型组织来说 ， 要想取得　 竞争优势， 归根到底是学习力的竞争 。过去我们认为企业的竞争实质上是产品的竞争， 产品的竞争实质上　 是技术的竞争 ， 技术的竞争实质上是人才的竞争。学习型组织理论告诉我们 ， 如您过去是企业 的人才， 怎么　 保证今天还是人才？如果您的学习力不强 ， 今天的人才就会变成明天的包袱。人才是动态 的概念 ， 必须要　 看到学习力的竞争 。学习力是企业生命力之根 ， 是企业竞争力之根。研发型组织通过保持学习的能力 ， 及　 时铲除发展道路上的障碍， 不断突破组织成长的极 限， 从而保持持续发展的态势 ， 这就需要不断提高员工的职业素 质 ， 划员工 的职 业发 展方 向 。 规第二 ， 研发型组织的结构多为扁平式结构 。传统的企业组织通常是金字塔式的， 研发型组织 的组织结　 构则是扁平 的， 即从最上面的决策层到最下面的操作层 ， 中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权 向组　 织结构的下层移动， 让最下层单位拥有充分的自主权 ， 并对产生的结果 负责 ， 从而形成以“ 地方为主” 的扁平　 化组织结构。只有这样 ， 企业 内部才能形成互相理解 、 互相学习、 整体互动思考 、 协调合作的群体 ， 才能产生　 巨大的、 持久的创造力 。这使员工具有一定的决策能力。 　 第三 ， 自主管理。由于研发型组织中通常以项 目为主体来进行工作 ， 目中的成员具有不同的背景和　 项 知识结构 ， 这使得组织成员能边工作边学习， 并使工作和学习紧密结合起来 。通过 自主管理 ， 组织成员可以 　 自己发现工作中的问题 ， 自己选择伙伴组成团队， 自己选定改革 、 进取的目标 ， 自己进行现状调查 ， 自己分析　 原因， 自己制定对策 ， 自己组织实施 ， 自己检查效果 ， 自己评估 总结。团队成员在“ 自主管理” 的过程中， 能形　 成 共 同远景 ， 以开 放求 实 的心 态互 相切磋 ， 能 不断学 习新 知识 ， 断 进行 创新 ， 而增 加组 织 快速 应 变 、 不 从 创造　 未来 的能力。这使员工具有一定 的独立工作能力 。第四， 研发型组织构架是以团队为运作模式 ， 在现代信息技术 的基础上 ， 研发型组织的运作应采用并行工程的方式 ， 即一个项 目的分解不是按照时间顺序 以串行工程为基础建立开放式的子系统 ， 而是分解为工　 作模块 ， 让拥有不同技能的团队来完成 。在各个模块之 间的合作是平等的， 各个 团队对所承担的工作模块　 有充分的 自主权。这样的合作方式对于调动每个成员的积极性十分有效 ， 有利于资源的最佳利用 。目标 主导 向的管理方法前面分析了研发型组织的特点 ， 中可以看 出， 从 研发型组织 中员工既要按照一般的工作流程， 又要根据不　 同的项 目 需求来采用有些独特的工作模式 ， 工作的程序化程度既不很高， 也不太低； 研发型组织中， 员工对于重　 大问题必须由上级讨论决定 ， 日常的一般问题要能 自己找到原因， 行解决， 而对 自 必要时与主管商讨， 工作的独　 立性处于中等程度； 研发型组织中， 一般采用项 目 运作的方式 ， 这就决定 了员工的工作小组并不是长期固定的，（）维普资讯 ４　 ２东华 大学学 报 （ 会科学版 ） 社第６ 卷而是随着项 目的进展 而发 生变化 ， 但是该变化具有渐 变性 。 由于这些特点 ， 因此根据 图 １以 目标为 导向的管理　 ，方法可以充分适应研发型组织的特点 ， 为组织的发展提供动力， 是比较合适的员工绩效评价方法。 　 任何组 织都 是有 目标 的 ， 发型 组织 尤 其 如此 。员 工 的 活动 也 是 围绕 组 织 的 目标来 进 行 ， 此 目标 管　 研 因 理法在一定程度上适合研发型组织 的绩效评估体系。目标管理法的实施必须建立在整个组织 目标的基础　 上。目 标管理法的实施步骤主要包括 ： 确定组织 目 ， 标 确定部门目标 ， 门内目标的讨论 ， 部 员工 目 标的确定 ，绩 效 的评 价 ， 效反 馈等Ｌ 。其 中最 为重要 的是制 定员 工绩 效计划 。 绩 ３ ］制定员工绩效计划应该遵循这样的原则 ： 以组织 目 标为导向， 以任职资格为基础 ， 有员工参 与， 目标具　 有挑战性 ， 经过努力可以实现 ， 经过引导， 员工可以提升绩效和职业能力 。它包括三个主要方面的内容： 　 关键绩效指标 。它是指组织宏观战略 目标决策经过层层分解产生的、 可操作性的战术 目标 ， 是用来衡　 量评价对象工作绩效表现的具体量化指标。 　 工作 目标 的设 定 。绩 效不 仅包括 结果绩 效 ， 同 时包 括 过程 绩效 。工 作 目标设 定 是指 员 工在 考核 期 内　 还 应该完成的主要工作及其效果 ， 是对工作职责范围内的一些相对长期性 、 过程性、 辅助性和难 以量化的关键工作 任务 完成情况 。工作 目标 设定 应弥补关 键绩 效指标 所不 能反 映的方 面 ， 加全面地 反映员 工 的表 现 。 更 　 能力 发展计 划 。能力发 展是根 据组织 发 展 的整 体 要 求 ， 个人 需 要 发展 的能 力 和知 识 ， 而不 是 个人 需 要完成的任务和职责。个人需要发展的能力与知识可以为实现关键绩效与工作指标提供帮助 。制订能力发展 计划 既可 以加强组 织 的人 力 资源 ， 同时也充分 调动 了员工 的工作 积极性 。作为一种绩效评估方法 ， 标管理法具有较高的有效性 。它通过指导和监控 目标的实现过程提高员工　 目 的工作绩效 ， 使员工知道组织期望于他们的 目标 ， 从而把时 间和精力投入到能最大限度实现重要的组织 目 　 标的行为中去。同时 ， 它使员工在完成 目 标中有更多切身的利益相联系 ， 对其工作环境有更多 了解 ， 还有利于 加强员工 与管 理者 之间 的沟通 。但是 ， 任何事物都不可能十全十美 ， 标管理法也有其本身的局限性 。比如 ： 目 因分解 的指标大多是考核　 短期 目 ， 标 会使各部门的管理者变得急功近利 ， 忽略了组织 的远景 ； 量化的短期指标 只能考核业务部 门， 诸　 如销售部门、 生产部 门等， 而无法对支持部门进行准确 的量化考　 核； 无法对员工和管理层 的成长性和持续性进行考核 ， 等于忽视　 了企业的持续发展 ； 不是所有的事情都可 以确定明确的 目 ； 标 对　 长期绩效关注不够； 绩效的标准也可能 因员工 的不 同而不相 同　 等； 目 而 标管理法的重点是工作绩效 ， 即行为的结果 ， 忽视了过程　 和其他影响结果的因素 。对于研发型组织来说 ， 业绩虽然是其主要的目的之一 ， 但是组织也还要培养人才梯队， 育人也是组织的目标之一， 因此员工的工作能力 、 工作态度 、 员工 的品质 同样不可　 忽略 。研发型组织 中员工素质模型如图 ２ 。图 ２ 员工素质模型工作业绩、 工作能力、 工作态度具有不同的内涵 ， 在员工的绩效考评中具有不 同的意义。工作业绩主要　 决定报酬 ， 尤其是奖金 ； 工作态度决定员工的去留、 职务变动； 工作能力主要决定职务的晋升 ； 道德品质对员　 工的去留、 职务的晋升都有影响。特别对于研发型组织而言 ， 关注工作绩效是一方 面， 但是员工素质 的培养　 也不可忽视 ， 从前一个项 目中培养成好的素质、 学习到的知识和经验， 为提高今后的绩效奠定 了基础 。 　 鉴于研发型组织的特点和 目 标管理法 的不足 ， 在研发型组织中， 建立 以目标管理法的绩效评价体系为　 主体 ， 其他方 面的评价相辅助的绩效评价体系—— 目 主导向法的评价体系是研发型组织 中较为理想 的员 标 　 工绩效评价体系。在这个体系中， 员工的业绩、 能力 、 态度 、 品质 因素可 以根据员工岗位 的不同， 分配不同的　 权重 ， １ 表 为某一研发型组织某一岗位员工的绩效评估内容权重 。表 １ 目标主导综合评价一般权重（）维普资讯 第１ 期郝莉， ： 等 研发 型组织 中员工绩效评估方法研究４　 ３四、 结束语不 同 的组织 由于其特 点不 同， 绩效 评估 的方法也 有所 不 同。 目标 主导 向的绩效 评 价体 系 是在 充 分考 虑了研发型组织特点的基础上提 出的评价方法 ， 反应了研发型组织的内在特征 。但是在使用过程由于操作的　 不当， 出现“ 水土不服” 现象也可能发生。因此根据组织 的目标， 依据不 同岗位 的岗位特征和对公司价值 的 　 贡献程度或者考评 的目的来合理确定绩效评价内容结构——权重， 是研发型组织人力资源管理部门的一项重要 工作 之一 。参考 文献［ ］纲 目编著． １ 有效的 目标管理． 北京 ： 企业管理 出版社 ，０ ２ ２ — ２ ２０ ： ５ ３ 　 ［ ］Ｗａ ｇＫ Ｍ， ｉ 　　 Ａ ｓ ｄ 　ｎ ｌｐ 　ｒ ｅ ａ ｖｌ ｔ ｎｔｃｎｑ ｅ ａ ｄａｐｉ ｔ ｎｏ 　ｅ ｏｍ ｎ ｅ ｐ ｒ ｓ ．Ｊｕｎ ｌ ｆ ｈｎｓ　 ２ ｎ 　 　 Ｈｓ ｈ Ｌ ｅ 　 ｕ ｙ 　 ｔ ｌ ｃ ｔ 　 ａ ａｉ 　 ｈ ｉ ｓ ｎ 　 ｌ ａ ｏ 　ｎｐｒ ｒ ａ ｃ ａ ｐａ ａ ｏ ｒ ａ ｏ Ｃ ｉｅ ｔ ｏ ｍｕ ｉ ｅ ｉ ｒ ｅ ｕ ｏ ｅ ｉ ｕ　 ｐ ｃｉ ｆ 　 ｉ１ 　　 ｅＩ ｓｉｕ ｅｏ　ｎ ｓｒａ　 ｇｎ ｅ ｓ ９ ０， ７（ ）：５ ｎ ｔｔ ｔ　 ｆＩｄｕ ｔｉｌＥｎ ｉｅ ｒ ，１ ９ １ １ ６—５ 　 ７［ ］Ｊｍｅ Ｅ Ｎ ａ ｆ ｃ ｖ　ｈａｅ　 ｒ ｅ ｏ Ｊｅａ ｐａ ａ ： 　 ｕ ｅｔ ｓ ｃ ｓｆｌ ｖｌ ｔ ｎ ． ｅｒｓｕｇ ｈ ：Ｎ ａ Ｐ ｂ ｃｔ ｎ ， ３ ａ ｓ 　 ｅ１ ｆ ｔ ｅｐ ｒ ｓｆ 　 ｒ ｍａ ｃ　ｐ ｒ ｓｌ ａｇ ｉ 　 　 ｕｃ ｓ 　 ａ ａｉ ｓＰ ｒ ｂ ｒ ，Ｏ ｉ ｅｌ ｕ ｌ ａ ｏ ｓ 　 ．Ｅ ｅ ｉ ｓ ｏｐ ｆ １ ｉ ｓ ｄ Ｏ ｅ ｕｅ ｕ ｏ ｙ ｏ 　 ｉ ｉ１９ ９ １：１ Ｏ一１ ２ ２ ２阅读详情：
范文八：员工绩效评估员工绩效评估员工绩效评估的目的是：客观，公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值，保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价的工具，帮助部门建立一个有效的沟通平台，促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效。为了对员工在一定时期内所表现出现的业务能力以及努力程度评价客观，公平，促进人力资源管理工作的公平与高效，提高员工额工作热情和工作效率，发挥员工绩效管理对企业经营管理的支撑作用，以使企业具有较强的竞争力，从而在市场上处于优势地位，企业会定期对员工进行绩效评估。员工绩效评估方案一, 绩效评估1. 对员工整体绩效的评定：□不满意——未达到预期目标，必须加以改进□可接受——多数重要项自己达到预期目标□满意——少数重要项超出预期目标□超平均——多项重要项超出预期目标□卓越——多数重要项超出预期目标2. 评定日期：___________-3. 整体评定的基础是什么（包括具体的成效，可添附页）__________________________________________________________________________________________________________________________ 二, 发展计划1. 发展需要——为培养员工晋升能力或改善现有的工作绩效，有哪些教育计划，人员改进，特殊训练或业务部门的经验可以运用_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2. 行动计划——基于上述发展需要计划有哪些具体的行动？何时去做？谁来负责完成计划？_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 三, 晋升潜能1. 员工的兴趣与目标（平时接触观察所得）__________________________________________________________________________________________________________________________2.
有何事迹显示员工能够担任更多的职责？__________________________________________________________________________________________________________________________3.
在哪些方面员工有晋升的能力？__________________________________________________________________________________________________________________________4.
晋升的可能性（您如何评定员工晋升的可能性）_____________________________________________________________
_____________________________________________________________ 四:
递补计划__________________________________________________________________________________________________________________________ 意见____________________________________________________________________________________________________________________________________报告人：__________签名：__________日期：__________复核意见____________________________________________________________________________________________________________________________________阅读详情：
范文九：员工绩效评估表安踏员工绩效评估表（四. 五级人员）员工姓名： 部门 /处 ： 到职日期：出席记录（评估期间）:
日目前职位： 上次调薪日期： 上次调薪金额：年
月评估种类：试用期评估：晋升后评估 :
年度评估： 评估期间： 自
至评估项目：1、出勤记录：请就其评估期间之出勤状况评定之2、个人仪容整洁：该员留给他人之印象，请就其安踏风格标准评定之 3、工作效率与服务表现： 请就其工作之正确性、分量、服务表现评定之4、训练与发展能力： 请就其该上之训练课程，现场作业以及所能执行之职务评定之 5. 产品专业知识： 请就其专业知识用于现场，以及所能解答顾客问题评定之 6、处事态度：请就其
A）对客人的态度B）与其它同事相处情形，对人态度，人际关系及助人与否7、对公司之贡献：请就其工作贡献是否超出一般要求评定之分数加总自我评估 主管评估奖惩记录嘉奖：（评估期间）加分
违规记录：（评估期间）扣分特优
劣120– 111
低于50 ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 主管评语__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________受评人签名副收文本：人事部 ， 培训部， 受评员工部门主管签名培训部签名日
期 :人事部签名阅读详情：
范文十：员工绩效评估员工绩效评估员工绩效评估的目的是：客观、公平地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值，保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具，帮助部门建立一个有效的沟通平台，促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效。为了对员工在一定时期内所表现出来的业务能力以及努力程度评价客观、公平，促进人力资源管理工作的公正和高效，提高员工的工作热情和工作效率，发挥员工绩效管理对企业经营 管理的支撑作用，以使企业具有较强的竞争力，从而在市场上处于优势地位，企业会定期对员工进行绩效评估。员工绩效评估文案一、 绩效评定1. 对员工整体绩效的评定：? 不满意——未达预期目标，必须加以改进。? 可接受——多数重要项目已达预期目标。? 满意——少数重要项目超出预期目标。? 超平均——多数重要项目均超出预期目标。? 卓越——大部分重要项目均超出预期目标。2. 评定日期：3. 整体评定的基础是什么（包括具体成效，可添附页）二、 发展计划1. 发展需要——为培养员工晋升能力或改善现有工作绩效，有哪些教育计划、人员改进、特殊训练或业务部门经验可以运用？三、四、 晋升潜能
递补计划阅读详情：