老人有些困倦，将双脚伸进了炉堂取暖。
哪知气温骤降，海浪一波波往上冲刷着车辆。
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　　高管聘用主要有两种渠道：一是提拔内部经理人，简称为内部聘任，二是从外部引进一位经理人简称为外部聘任。优秀的经理人能为企业带来大量的利润与广阔的发展前景，而他们的突然离去带给企业的将是股价的大幅震荡和人事的大量更迭，因此聘请一位优秀的高管也是公司的一项重大决策，聘任机制的有效性反映了公司治理机制的完善程度。
　　但是决定高管胜任与否的核心能力素质通常都是隐性的，想要真正有效地探测和评估这些能力素质很难。而随着整个经济活动的日益复杂、内外部环境变化越来越快，高管人员的胜任与否越来越依赖于那些无法在简历中找到的无形能力，比如，可迁移性、情商、潜力等等，这些都是需要进行长期深入的考察才可以了解到的。正因如此，被誉为全球第一CEO的杰克&韦尔奇才会在他的回忆录中坦承，“为GE选CEO是我一生中最难的商业决策”。
　　为了更客观准确的选出合适的有才能的高管，社会上各种应用测评工具开始层出不穷。但是机器毕竟是机器，对人的测评往往过于生硬，因此，现代社会对高管的评估，常常需要由“人”担任的评委来进行实施评价。而评委作为“人”，常常又会受到一些主观因素的干扰，使得选出的高管不是甚合心意。其实大量的案例表明，考察高管只要抓住最重要的三点，一般都可以聘用到真正合适的高管。
　　一、情商
　　大多数企业在招聘高管时，通常只关注一些表面指标比如，教育背景、家庭背景、年龄、智商、过去工作经历、外表等，很少关注深层指标，忽略情商、深层能力和素质。但是，近来研究表明，情商是预测一个人能否胜任某个职位的关键要素。按照着名心理学家丹尼尔&戈尔曼的研究，如果想要取得优秀的工作业绩，情商的重要性是智商和技术能力的两倍。美国着名心理学家麦克利兰教授早在上个世纪70年代就指出，对业绩的最好预测因素不是大学学历等外在条件，而是人的深层素质。
　　高管不是主要用来做业绩的，他要负责管理一个公司或者一个团队。同样智商的人，如果他情商高，情绪稳定，适应环境能力强，对外界和上司、同事没有过分苛求，对自己有适当的评价，不因外界的影响而&热胀冷缩&，在受到挫败时能&重整旗鼓&，并能不断提高自身心理素质，从不怨天尤人或悲观失望，这样他的智商和潜能就能得到充分发挥，在工作中游刃有余，走向成功。反之，一个人智商虽高，却以此自负，情商低下，昼夜为自己周围并不理想的环境所困扰，那他的结局就只能是失败了。高管也是如此，智商再高，能力再强的高管如果情商很低，那他一定不会上下打点，更不能管理好一个团队。
　　二、潜力
　　潜力，顾名思义就是潜在的力量，表面上看不到也摸不着。现代社会经济活动的日益复杂、内外部环境变化越来越快，职场越来越需要简历中无法找到的无形能力，因此潜力对于每一个职员都是非常重要的，高管也不例外。头衔可以买，证书只能说明考试能力，一个拥有无数头衔、证书的高管不一定就像他表面表现出来的那么合适。
　　聘用一个有潜力的高管就好比是用有限的金钱买了一座蕴含无尽财富的宝藏。如果运用得当就可以一直挖掘，长久获利。一个没有潜力的高管，他的能力可能就只有他表现出来的那么多，甚至夸大其词或者空有其表。同时，我们也应该清楚， 人类的大脑内部有千亿个神经细胞,这已是科学上不争的事实,然而人脑的力量虽令人敬畏,却也难以捉摸。唯有懂得如何去开发脑中的无限潜能,才能真正运用这份力量，因此聘用高管时，看他有没有开发运用潜力的能力也是非常重要的一个方面。
　　三、可迁移性
　　迁移在教育学上讲是指人在学习中最常见、最重要的一种心理现象，任何有意义的学习，都无不存在着迁移现象。在工作中，可迁移技能又称为通用技能或者变通技能，是指你在某种特定环境下获得的,并可以有效地迁移运用到其他不同环境和情况中的技能。
　　高管不同于专业技术方面的员工，他的技术性要求并不强。需要的是诸如表达沟通、组织管理、问}解决、良好的人际关系等这些方面的能力，这些能力完全可以在其他的工作中获得。在聘用高管的过程中，可能会发现，有的高管可能并未从事过将要应聘的职务，企业不同，管理经营模式也有可能完全都不一样，但只要应聘者具备较强的可迁移能力，只要他实际上具备这个职务所需求的各项技能，就可以完全有资格去胜任它。一个拥有很强可迁移能力的高管就一定会具有较强的适应性和灵活性，这比只会循规蹈矩要强的多，而且他很有可能会为公司的经营管理带来新的思路。（全球五金网 原慧敏/文）
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一家创业公司做高管，你需要掌握什么技能？
　　编者按：FirstGround 上汇集了非常多来自于互联网行业大拿的文章，他们的文章多为 “如何做好 XX” 系列，内容针对设计师、产品经理、营销人员、人力资源、销售经理、公司负责人等等职位。这篇文章是从其 2015年 发布的作品中挑选出来的最有价值的 30 条建议。来源 /First Round，题图 / 福田繁熊，编译 / ，本文首发于经纬创投微信公众号
　　好的创业者总是乐于学习。而如果你正好在创业公司工作，这个道理也是一样。创业也好、自我成就也好，埋头努力是不够的，亦需要抬头望望窗外之事。良好的方法论，能让你披荆斩棘，走得更远。
　　1。练习坦白直率的沟通方式；
　　上级对下级沟通时要坦白直率。通常上司很有必要告诉自己的员工把工作搞砸了，但是这很少发生。“坦白直率” 是 “给予关怀” 和 “给予严肃反馈” 的结合。它是谦逊的，有益处的，直接的；如果是批评不会伤面子，如果是表扬就会更加公开，但是绝不会个人化。当员工做错事情时，批评他们不仅仅是你的职责所在，也是你的道德义务。
　　2。利用好反馈信息；
　　Slack 迅速获得了用户的喜爱，CEO Stewart Butterfield 和他的团队是如何做到的？起初，他们花了数月时间做产品测试，通过收集用户数据，来了解用户需求，做进一步开发。“我们对于用户发送的信息有非常严苛的标记、校对和收集过程。” Butterfield 如是说。这使得他们的产品处处以顾客为先进行优化改进。从使用数量角度来说，Slack 还给公司设置了成功的基准点。曾经有一个工作团队用 Slack 发送超过 2000 条信息后，就彻底爱上这个办公软件，公司受到这件事的启发，立即做了更新，凡是发送超过 2000 条信息就会得到一个金色标记，吸引用户来使用。
　　3。让出你的乐高玩具；
　　“公司升级就像是搭乐高玩具。” 在初创公司早期，每个人都精神抖擞，手里有干不完的活。但是当公司开始扩张的时候，人们开始变得很不安。“公司里不断加入新人，你的心情就像在坐过山车：‘等一下，那个新来的人是不是把我的工作抢了？如果他们做不好怎么办？我该何去何从？’” 当公司加入新员工，并且承担你的部分工作时，这些情绪就会出现，这跟小朋友们被迫与别人分享自己的乐高玩具的心情没什么两样。对于一个处在扩张时期的公司来说，交出职责、交出你搭了一半的乐高玩具，是往前看做大事业的唯一办法。
　　4。让快速成为习惯；
　　企业 app 前任负责人、Upstart 现任 CEO Dave Girouard 说：“赢的永远是速度最快的公司。速度是决定性因素，每个行业的领头人物都具备这种速度。我认为速度可以像锻炼和健康饮食一样，成为人们的习惯。”
　　干货在此：什么时候做决定比做了什么决定更重要。你需要一直思考每个决定需要花多少时间值得付出多少精力。有些决定值得花很多天去辩论分析，但是绝大多数决定花不了你 10 分钟时间。当你是执行人，问自己一个问题：“为什么这件事不能再快点？” 并且让问问题的举动成为你可靠的习惯，这会对你的做事速度产生深刻的影响。“当下立即实施的计划要比那些拖到下个星期才做的 ‘完美’ 计划好的多。”
　　5。注意 A 轮危机；
　　去年，获得种子投资的公司最近数量翻了四番，并且募到的资金超过 A 轮平均水平。这无意中引发了一次 A 轮危机：各家公司都以为有机会募集到更多的资本。“这场危机从根本上改变了处在创业早期阶段的创始人对于募集资金的看法。” 不如趁现在放弃多方融资，只和那些会亲自卷起袖子开门、作介绍、具体细致地帮助你的投资人合作。然后，一旦资金到了你的银行账户，让你的资金消耗率保持在一个比较低的水平，直到你的产品开始盈利。
　　6。你团队的能力=你的执行能力；
　　“你需要提高团队里每一个成员的能力，执行力才会随之而来。”
　　如果你正涉足科技型的管理行业，你需要从冗杂的代码中抬起头来，平静对待 “一事无成” 的心理。如果你能帮助团队成员提高个人能力，那么你的成就将以指数形式增长。除此之外你还能做什么？尽量让有经验的工程师和新人一起工作，定期分享经验知识，创造机会使他们进行有效的双向沟通交流。
　　7。别看应聘者的大学成绩了，你要看的是以下这些特质；
　　招聘环节有一些不成文的规定几乎都是错的。当越来越多的 “学霸” 进入初创公司，却表现平平的时候，我们应该三思什么样的特质决定了一个人是不是一个合格的员工？勇敢、严谨、团队精神、好奇心还有精益求精等等，就是好员工的性格特质。
　　8。持续增长四步走；
　　获得用户：如何让用户入门？激活用户：如何让用户开始使用你的产品？用户黏度：如何留住用户？用户传播：如何让用户推荐其他人来使用你的产品？
　　“获得用户就是了解用户是如何发现产品、分享产品的过程，产品策略定位要准。” 样公司就会开始慢慢步入正轨。
　　9。新人经理适用的 90 天计划；
　　成为经理意味着，一些人工作时的效率和心情全部都仰仗于你。你要对工作成果负责，但是你又不能凭一己之力做成所有的事。
　　10。绩效是第一位的；
　　绩效评估可以使每一个公司在每一个阶段都获利。初创公司一切都不稳定，所以年度评估对于初创公司毫无用处，你要不断地做定期绩效评估。
　　11。用原则取代规则；
　　初创公司要想将官僚化作风扼杀在摇篮中，最好办法之一是使员工形成遵守原则，而不是遵守规则的习惯。按原则行事的方法使得每个员工都不会越界，而且会努力为公司干活。“对一个组织施加文化上影响的唯一方法就是给予积极的强化训练和社会压力。”
　　12。效率高不等于公司发展速度高；
　　当未来的一切还是未知，效率就是你的敌人。因为每一个改变都有可能是推倒重来。
　　13。每天 15 分钟冥想，做一个有领导力的人；
　　这 15 分钟时间内请思考一下三组问题：
　　它：你是否完成了每日to do 清单上的 “它”？你是否完成了那些更为重要的 “它”？
　　我们：你有没有为周围人的生活创造价值？他们是否从你这里学到了更多的知识、拥有更加大的力量和心志、获得了帮助？
　　我：你是如何管理自己的精力和心情的？
　　14。要使产品形成口碑，你需要不断根据用户需求调整产品描述；
　　15。公司文化口号不是行为指导书，而是要能体现公司文化象征，提醒人们从公司文化中寻找答案；
　　16、找到公司的 3P （不许想歪）——目标（purpose）位置（position）个性（personality）；
　　目标：如果公司 （ ） 那么这个世界会更好，答案就是你的目标。
　　位置：就是公司独一无二之处，目标用户已知的东西。
　　个性：把公司想象成一个在聚会上遇到的 “人”，你会怎么描述他？
　　17。找到唯一的衡量方式；
　　以设计 app 为例，尽管用户数量看上去很像是衡量公司价值的标尺，但是那个 “唯一” 往往是一些更加深刻的东西，比如公司实际收益。公司发展策略应当围绕这个唯一衡量尺度来制定。
　　18。上车谈谈；
　　如果有机会的话，不妨找个合适的地方，组织技术总监、设计师、销售人员等等与真实的用户聊聊天，倾听客户最迫切需要解决的问题是什么。争取在下次见面会之前改进到位。一辆大小合适的厢车或许是个不错的选择。
　　19。找到属于你的工程师英雄；
　　科技更新很快，创业公司来来去去，好的工程师不是看他上一份工作有多牛，而是要看他身上是否具备做大牛工程师的潜质，是特别会抓虫还是写起编码来嗖嗖的？
　　20。做产品就是在求解这道基础的成长方程式；
　　一个产品或商业模式是否可以在完全自然增长模式下，在较长的时间中保持一定比例的发展和扩张？
网络分流的过程就像是一个网络 “漏斗”，你的产品占据漏斗顶部，就能获得更大的流量，并且转换成有实际意义的使用。“神奇瞬间” 是你的产品对用户产生积极回应的能力。最终，“产品核心价值” 包括市场规模，正确处理问题的能力，以及你的产品能否适应市场。
　　21。用对你来说正确的方式发布软件；
　　从三个方面来考虑：顾客（反应价格是否合适）风险承受能力（可以看出你对软件可靠性、效率和设计质量的乐观程度）公司文化（尤指那些除了发布软件之外，还有其他情怀在的公司）
　　22。当产品规模正在扩大时，保持公司团队不扩张；
　　小的初创公司人少，但是可以加强团队凝聚力，使得公司文化更加纯粹。
　　23。以小博大，小者必胜；
　　越小、越简单、越便宜的技术，往往越能打败大型复杂昂贵的现有措施。
　　24。招聘术：招人先招 “顶梁柱”；
　　从无到有建立起一个很牛的团队，秘诀就在于，你要先找到那个顶梁柱，这样其他人才会愿意追随加入。
　　25。不是说话越大声就越管用
　　要对他人或公司产生影响，靠的是你的智慧和坚持。比如坚持写博客，有一天你也能成为大 V。
　　26。招兵买马的数据时代降临了；
　　加强精确度：确保新招的员工是百里挑一的人才。减少失误：起码要给 80%的优秀人才提供 offer 加大成功比例：最大程度地保证优秀人才会接你的 offer 减少所用精力：团队真正招聘的时间不应超过工作时间的 10%
　　27。坦然面对失败；
　　28。销售战略要触到用户痛点；
　　一个好的营销战略的产生过程主要分为三点：定位：你想解决什么问题？哪些人有这些问题？这些问题目前解决的怎么样了？解决：为了提供问题的新解决办法，发生了哪些改变？你的解决办法是怎么运作的》具体化：有哪些定量定性的例子可以作证你的观点？
　　29。用户使用产品时要有有一种 “自己人” 的感觉；
　　人们通常很希望成为某个特别的事物的主人，哪怕是一块小小的虚拟财产也不例外。
　　30。放手去做！一次性做到最好很难，但是再做一次很简单。
　　许多产品需要时间来成熟，也需要更多的使用数据来促进他们的更新。想要一步登天是不是可能的事。
数年前，面对PC市场被大力挤压的态势，微软希望通过自制样板机，...
作为一家老牌通信厂商，华为进军笔记本市场将会面临诸多的困难。...
科学的大门是敞开的，任何人都可以在遵循科学研究规范的前提下研...
三星移动主管高东真表示，在中国智能手机业务已趋于稳定，且展现出反弹迹象。
在发布近两年、历经各种周折之后，Apple Pay终于在日来到中国大陆。一个老板对公司高管的要求
一个老板对公司高管的要求
1.有格局。人常说，常在江湖混，哪有不挨棍，也就是说，工作过程中，有说闲话的，有批评的，有帮倒忙的，还有背后说你不好的，如果你作为高管，那一定是一笑了之，有谁听说过天天说别人坏话就能成功的，还有谁听说过，天天反论别人还能大器者，所以，心胸宽广，不受一些人影响，大度，这样的人，才可以做到高管，这叫有格局。
　　2.阳光心态。不要把消极的信息带到工作上来，不要把不好的信息发到微博、微信上去，而是学会把不好的信息，消化掉，坚持阳光的心态，拨云见日，把青春所拥有的一切，展示给这个社会，这样，活在当下，活得有意思。
　　3.一日千里的成长。每一个人一日千里的成长，把女人当男人用，把男人不当人用，不是真正的管理，把普通人当成优秀者，才是真正的管理，那需要我们自我成长要快。
　　4.先做榜样，再做管理。先做榜样，再做管理，走向第一线，走向新生活，所以，只指挥别人，没有自己大胆做，按系统做，永远都是纸上谈兵，早晚就是要出事的。
　　5.文化统一。就是相信，实干，服务，&PK，这样的文化，正直，&阳光，并且有感染力，这样的文化，是很好文化，是广&大优秀员工集体的结晶，是每一个人价值的体现，凡是遵守者，都业绩好，团队强，凡破坏者或不执行者，要么危险重重，要么业绩平平，所以，文化统一。
　　6.心灵契约。高管之间，高管与公司之间，联系有时并不多，但有心灵契约，不相离，不吹拜，务实，相互支持，关键时间替对方着想，这就是心灵契约，代表着责任，相信，承担与爱的精神，得到了体现。
　　7.指哪打哪。有一个重要的思想，就是我们就是一块砖，哪里需要哪里搬，工作岗位不调肥，不说乱，听从公司的统一安排，做到做事无怨言，行动很简单，只有这样，公司的愿景才能统一安排，公司行&动才能效率提高，这样，才会让别一个高管的价值得到最大化，公司真心的帮助员工，那就是把员工放到最应该做的地方，但有可能不是最喜欢的，但优秀的高管接受，支持，兴趣点一致并做到。
　　8.心有理想，春暖花开。有目标的人，有行动力，认真做事，一步一步，虽然路远，不虚大，不做假，认真建设系统，一步步完成使命，只有心有理想，才能个人开花。
　　9.天天进帐，人人出单。没有销售，不是好公司，没有出单，不是好员工，作为营销型的公司，不用讨论，那就是把自己的业绩做上去，带团队往前走。
　　10.对位。就是要与中国或世界上同级别的人要有相同的能力，气质，条件及成长，要想成为高管，要优秀高管对位，看一看，我们的不足，才成长，才能向优秀公司看齐。
　　11.头顶着天，脸贴着地。头顶着天，就是站起来，做起事来，脸贴着地就是认真，一件一件做，不要眼高手低，否则会有别人笑你。
　　12.德须配位。责任越大，岗位越高，要求的德就越高，越要修身，我们都是凡人，但我们需要不断的努力，向上成长。
　　13.做家长。做家长，不要做小孩，不是天天说公司不好，说别人不好，而是要努力的建设我们的家园，提高公司竞争力，而不是看到问题不解决，看到不足乱批评。
　　14.帮助。帮助这个词太好了，那就是想让别人帮助我们，必先帮助别人，必先让别人感受我们的帮助，所以，员工我们需要帮助，客户需要我们帮助，只有把帮助做好，我们公司才有生命力。
　　15.示弱。学会示弱，学会赞美别的公司，学会把别的公司给别人共享，不去树敌，那你就优秀了。
　　16.把别人当财神。你把别人当财神，别人就是财神，你把别人当敌人，别人就会成为敌人。
　　17.熬.熬是很伟大的一个字，只有熬出来的人，才是当人敬重的人，只有熬的人，才会成功的，整天左看看，右看看，一定会有巨大风险的。所以，让我们一起熬，享受熬的快乐。
　　18.看得起小钱。让你看不起小钱，那你就挣不了大钱，钱不是一下子挣来的，而是一点一点积累来的，你懂这个小钱的意义，才会成为真正的富人。
　　19.相信的力量。只有相信力量的人，才可以零沟通，没有相信的力量，对方一定会感受到不好的能量与非善的能量，这样，很难做成大事。
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　　4。让快速成为习惯；
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　　干货在此：什么时候做决定比做了什么决定更重要。你需要一直思考每个决定需要花多少时间值得付出多少精力。有些决定值得花很多天去辩论分析，但是绝大多数决定花不了你 10 分钟时间。当你是执行人，问自己一个问题：“为什么这件事不能再快点？” 并且让问问题的举动成为你可靠的习惯，这会对你的做事速度产生深刻的影响。“当下立即实施的计划要比那些拖到下个星期才做的 ‘完美’ 计划好的多。”
　　5。注意 A 轮危机；
　　去年，获得种子投资的公司最近数量翻了四番，并且募到的资金超过 A 轮平均水平。这无意中引发了一次 A 轮危机：各家公司都以为有机会募集到更多的资本。“这场危机从根本上改变了处在创业早期阶段的创始人对于募集资金的看法。” 不如趁现在放弃多方融资，只和那些会亲自卷起袖子开门、作介绍、具体细致地帮助你的投资人合作。然后，一旦资金到了你的银行账户，让你的资金消耗率保持在一个比较低的水平，直到你的产品开始盈利。
　　6。你团队的能力=你的执行能力；
　　“你需要提高团队里每一个成员的能力，执行力才会随之而来。”
　　如果你正涉足科技型的管理行业，你需要从冗杂的代码中抬起头来，平静对待 “一事无成” 的心理。如果你能帮助团队成员提高个人能力，那么你的成就将以指数形式增长。除此之外你还能做什么？尽量让有经验的工程师和新人一起工作，定期分享经验知识，创造机会使他们进行有效的双向沟通交流。
　　7。别看应聘者的大学成绩了，你要看的是以下这些特质；
　　招聘环节有一些不成文的规定几乎都是错的。当越来越多的 “学霸” 进入初创公司，却表现平平的时候，我们应该三思什么样的特质决定了一个人是不是一个合格的员工？勇敢、严谨、团队精神、好奇心还有精益求精等等，就是好员工的性格特质。
　　8。持续增长四步走；
　　获得用户：如何让用户入门？激活用户：如何让用户开始使用你的产品？用户黏度：如何留住用户？用户传播：如何让用户推荐其他人来使用你的产品？
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　　9。新人经理适用的 90 天计划；
　　成为经理意味着，一些人工作时的效率和心情全部都仰仗于你。你要对工作成果负责，但是你又不能凭一己之力做成所有的事。
　　10。绩效是第一位的；
　　绩效评估可以使每一个公司在每一个阶段都获利。初创公司一切都不稳定，所以年度评估对于初创公司毫无用处，你要不断地做定期绩效评估。
　　11。用原则取代规则；
　　初创公司要想将官僚化作风扼杀在摇篮中，最好办法之一是使员工形成遵守原则，而不是遵守规则的习惯。按原则行事的方法使得每个员工都不会越界，而且会努力为公司干活。“对一个组织施加文化上影响的唯一方法就是给予积极的强化训练和社会压力。”
　　12。效率高不等于公司发展速度高；
　　当未来的一切还是未知，效率就是你的敌人。因为每一个改变都有可能是推倒重来。
　　13。每天 15 分钟冥想，做一个有领导力的人；
　　这 15 分钟时间内请思考一下三组问题：
　　它：你是否完成了每日to do 清单上的 “它”？你是否完成了那些更为重要的 “它”？
　　我们：你有没有为周围人的生活创造价值？他们是否从你这里学到了更多的知识、拥有更加大的力量和心志、获得了帮助？
　　我：你是如何管理自己的精力和心情的？
　　14。要使产品形成口碑，你需要不断根据用户需求调整产品描述；
　　15。公司文化口号不是行为指导书，而是要能体现公司文化象征，提醒人们从公司文化中寻找答案；
　　16、找到公司的 3P （不许想歪）——目标（purpose）位置（position）个性（personality）；
　　目标：如果公司 （ ） 那么这个世界会更好，答案就是你的目标。
　　位置：就是公司独一无二之处，目标用户已知的东西。
　　个性：把公司想象成一个在聚会上遇到的 “人”，你会怎么描述他？
　　17。找到唯一的衡量方式；
　　以设计 app 为例，尽管用户数量看上去很像是衡量公司价值的标尺，但是那个 “唯一” 往往是一些更加深刻的东西，比如公司实际收益。公司发展策略应当围绕这个唯一衡量尺度来制定。
　　18。上车谈谈；
　　如果有机会的话，不妨找个合适的地方，组织技术总监、设计师、销售人员等等与真实的用户聊聊天，倾听客户最迫切需要解决的问题是什么。争取在下次见面会之前改进到位。一辆大小合适的厢车或许是个不错的选择。
　　19。找到属于你的工程师英雄；
　　科技更新很快，创业公司来来去去，好的工程师不是看他上一份工作有多牛，而是要看他身上是否具备做大牛工程师的潜质，是特别会抓虫还是写起编码来嗖嗖的？
　　20。做产品就是在求解这道基础的成长方程式；
　　一个产品或商业模式是否可以在完全自然增长模式下，在较长的时间中保持一定比例的发展和扩张？
网络分流的过程就像是一个网络 “漏斗”，你的产品占据漏斗顶部，就能获得更大的流量，并且转换成有实际意义的使用。“神奇瞬间” 是你的产品对用户产生积极回应的能力。最终，“产品核心价值” 包括市场规模，正确处理问题的能力，以及你的产品能否适应市场。
　　21。用对你来说正确的方式发布软件；
　　从三个方面来考虑：顾客（反应价格是否合适）风险承受能力（可以看出你对软件可靠性、效率和设计质量的乐观程度）公司文化（尤指那些除了发布软件之外，还有其他情怀在的公司）
　　22。当产品规模正在扩大时，保持公司团队不扩张；
　　小的初创公司人少，但是可以加强团队凝聚力，使得公司文化更加纯粹。
　　23。以小博大，小者必胜；
　　越小、越简单、越便宜的技术，往往越能打败大型复杂昂贵的现有措施。
　　24。招聘术：招人先招 “顶梁柱”；
　　从无到有建立起一个很牛的团队，秘诀就在于，你要先找到那个顶梁柱，这样其他人才会愿意追随加入。
　　25。不是说话越大声就越管用
　　要对他人或公司产生影响，靠的是你的智慧和坚持。比如坚持写博客，有一天你也能成为大 V。
　　26。招兵买马的数据时代降临了；
　　加强精确度：确保新招的员工是百里挑一的人才。减少失误：起码要给 80%的优秀人才提供 offer 加大成功比例：最大程度地保证优秀人才会接你的 offer 减少所用精力：团队真正招聘的时间不应超过工作时间的 10%
　　27。坦然面对失败；
　　28。销售战略要触到用户痛点；
　　一个好的营销战略的产生过程主要分为三点：定位：你想解决什么问题？哪些人有这些问题？这些问题目前解决的怎么样了？解决：为了提供问题的新解决办法，发生了哪些改变？你的解决办法是怎么运作的》具体化：有哪些定量定性的例子可以作证你的观点？
　　29。用户使用产品时要有有一种 “自己人” 的感觉；
　　人们通常很希望成为某个特别的事物的主人，哪怕是一块小小的虚拟财产也不例外。
　　30。放手去做！一次性做到最好很难，但是再做一次很简单。
　　许多产品需要时间来成熟，也需要更多的使用数据来促进他们的更新。想要一步登天是不是可能的事。
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在发布近两年、历经各种周折之后，Apple Pay终于在日来到中国大陆。应聘公司的高管需要更加严谨细致的个人简历
对于一些具有一定事业心的人来说，他们都希望自己可以在一个公司中担任一些高管的工作。现在也有很多的公司会对外招聘一些公司的高管，而我们也都知道现在一个新的环境中成功做一个高管是非常不容易的。而制作一个不一样的就是我们当上公司高管的第一门槛。
很多的面试官都喜欢根据应聘者的个人简历来进行第一印象的评分，如果面试官对我们的第一印象都不好的话，那么我们就更加没有可以成功求职的机会了。本身在以往的求职中我们遇到的困难就比较多了，如果说在这样的情况下我们还是想要成功求职的话，那么就应该增加个人简历制作上的严谨和细致度。
一般的公司招聘高管人才的时候都会有着很高的要求，所以我们在的时候就应该针对这些要求进行制作。事先了解一些公司应聘的要求，然后在自己的简历上就突出的介绍他们要求上的细节。这样就可以赢得更多人的肯定了。
当然我们也都知道作为一个公司的高管来说，必然要有很好的工作能力。所以像是我们在个人简历上绝对不能缺少的就是以往的工作经验展示了。在我们展示的时候只需要展示一些优秀的部分，对于一些不成功的地方我们就不需要做详细的介绍了。最重要的就是我们在相关的工作上取得的一些业绩是绝对要能体现出来的。
这才是一个高管面试中需要的个人简历。
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离职审计，财务主导，行政，人事参与公司治理：破解公德与私德的错配――张华强
<meta name="Description" content="公德与私德原本是相辅相成的，台上一套台下一套不得人心，管理者对此也心知肚明。而在公司治理中，管理者的败德行为之所以屡禁不止，起初未必一定是他们执意将公德与私德对立起来；但往往与两者的错配有关，暴露出公司治理的软肋。要想破解这种错配，需要从坚持正当标准做起。如果不能用正直正派正气厘清搅混水逻辑，公司治理的机制再周密也难以真正弘扬起正能量。" />
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公司治理：破解公德与私德的错配
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&&&&公德与私德原本是相辅相成的，台上一套台下一套不得人心，管理者对此也心知肚明。而在公司治理中，管理者的败德行为之所以屡禁不止，起初未必一定是他们执意将公德与私德对立起来；但往往与两者的错配有关，暴露出公司治理的软肋。要想破解这种错配，需要从坚持正当标准做起。如果不能用正直正派正气厘清搅混水逻辑，公司治理的机制再周密也难以真正弘扬起正能量。
公司治理：破解公德与私德的错配
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公德与私德原本是相辅相成的，台上一套台下一套不得人心，管理者对此也心知肚明。而在公司治理中，管理者的败德行为之所以屡禁不止，起初未必一定是他们执意将公德与私德对立起来；但往往与两者的错配有关，暴露出公司治理的软肋。要想破解这种错配，需要从坚持正当标准做起。如果不能用正直正派正气厘清搅混水逻辑，公司治理的机制再周密也难以真正弘扬起正能量。
　　　　　　　　　　　错配绕不开正当性
公德与组织的关联自不必说，而管理者的私德并非纯粹是个人的事情。虽然按照19世纪英国哲学家和法学家密尔的说法，“个人的行动只要不涉及自身以外什么人的利害，个人就不必向社会负责交代。他人若为着自己的好处而认为有必要时，可以对他忠告、指教、劝说以至远而避之”；但是利益相关者对管理者私德的质疑仍然有其正当性，依然围绕着管理者职务行为中的公德与正当性。
然而公德与私德的错配往往都试图绕开正当性：一如用人者的错配，为了为己所用，罔顾私德违背“不伤害原则”的正当性。比如凉茶企业加多宝与大V“作业本”在微博上的一则互动，就忽视了“作业本”戏谑英雄邱少云的不良记录。二如管理圈“为尊者隐”的错配，认为私德与履行职务的正当性无关。有投资者爆料海特高新某高管玩弄女性，或许属于“八卦”；但海特高新的“神回复”让人大跌眼镜：这顶多算是高管的感情纠纷，“公司高层个人问题并不影响经营”。三如管理者转移话题的错配，以质疑者的私德软肋证明其质疑缺乏正当性，以此取代对自己职务行为正当性的证明。监督公车私用的“广州区伯”，被当地警方以嫖娼名义抓获并处行政拘留之后，嫖娼者有何资格监督的观点就冒了出来。
公德与私德确有相互抵牾之处，正如监督与被监督者的视角有不同一样；但正当性的标准则应当是彼此能够认同的。从私德来说，正当是个体的正直正派正气；相对于公德而言，那是“基于契约论方法可解”的问题，即按照既定的“契约”规则，没有使用不正当的手段，没有牟取不正当利益。即使践行“契约”的当事人处于强势，仍然需要经得起质疑；能够体现动机与效果的统一、目的与手段的默契、过程与结果的合规。当然，“契约”的实现本身需要趋利避害；而趋利避害既不能空讲道德，需要兼顾相关主体的合法利益。正因为如此，存在着不同层面相关主体应当坚持的正当性：管理者对各种冲突的平衡与裁决的正当性、监督者对平衡与裁决进行质疑的正当性以及监督者自身行为的正当性等等。
从相关主体对管理者的要求来看，那种力图通过错配混淆不同层面的正当性判断，如果不是心存侥幸，就是自欺欺人。无论管理者的认知程度如何，错配本身同样存在着正当性问题，需要面对现实。一方面，无论是有意的错配还是无意的错配，都应当为错配的正当性负责。加多宝与大V“作业本”在微博上的互动时，或许真的对“作业本”有戏谑英雄邱少云的不良记录，仍然不能作为免责的理由。另一方面，无论是善意的错配还是恶意的错配，都无助于原有问题正当性的消解，只会使问题更加复杂化。管理圈“为尊者隐”的错配或许是善意的，但让组织为高管的私德背书，会引发人们新的质疑。
　　　　　　　　　　 正当没有双重标准　
将上述三种错配联系起来看，那是在奉行双重标准：管理者的公德私德是应当分开的；监督者的公德与私德则密不可分。这种双重标准并非在私德上“只许州官放火，不许百姓点灯”那样简单，而是管理者以惩治监督者的私德为名，使得人们对管理者的公德与私德的质疑变得模糊不清，是一种搅混水逻辑。以双重标准搅混水，既不同于中间人的和稀泥，也不同于体制外的搅局，反映出体制的诸种弊端：
“拔自己头发离开地球式”的自我监督难以忍痛割“爱”，往往拔出萝卜带不出泥。管理者与监督者的私德如果受到同时可疑或者出了问题，都应当予以澄清和校正。那应当是“萝卜一行茄子一行”的，不能以监督者的私德有问题作为搁置人们对管理者公德私德叩问的借口。正如“区伯”所说，“监督公车、监督政府，不是只有完美的人才能去做，任何公民都可以。就算是犯了错，也有权利监督”。在公司治理中，拔出监督者私德的“萝卜”，带不出管理者私德的“泥”，这往往与治理机制的自我监督性质有关：高管的形象事关公司业绩，即使发现有瑕疵也难以割“爱”。于是在两害相权取其轻的权衡中，就缺乏对管理者行为在正当性标准中较真的动力。
拘泥于细则的监督难以应变，往往将原则空置。毫无疑问，自我监督性质的公司治理机制，与经营机制存在着左手打右手的关系，手心手背都是肉，在治理职能的履行上很难做到“取法乎上”；对高管的败德行为，如果不是“秃子头上的虱子”，往往宁愿信其无。其实，与其将对管理者的私德建立在善良假设的基础之上，不如认真做好败德行为的预防工作。预防工作不是无的放矢放空炮，需要按照正当性的标准，针对一些违规苗头“上纲上线”，防止违规苗头最终挑战既定原则。随着技术进步和市场变化，新领域里的违规苗头一般不会公然挑战既定原则，往往会以新的面目或者新花样出现。公司治理如果不肯上纲上线，坐等新的治理细则出台，那就等于将原则架空。
“灭火式”善后零风险，弱化了治理机制应有的权威。在“为尊者隐”的错配中，公司治理机制面对质疑固然可以进行“灭火式”的回应；甚至以“撒谎式”回应指鹿为马。但遗憾的是，“灭火式”、“撒谎式”的回应往往被证伪，舆论对高管私德的质疑往往成真。这正如西汉思想家董仲舒所说的那样：“虽有至贤，能为君亲含容其恶，不能为君亲令无恶。”圈子内的发言人即使有进行危机公关的“大贤”，即使体制内能够包容高管的私德的恶劣，却不能将让他们私德之恶劣洗白。问题在于，“灭火式”、“撒谎式”的回应被证伪之后，圈子内的发言人若无其事，遇到类似的质疑仍然会故伎重演。显然，有必要将“灭火式”善后纳入问责范围并明确罚则，以督促圈子内的发言人说真话，维护治理机制应有的公信力。
　　　　　　　　　　　 在心怀敬畏中较真
俗话说老百姓心里有杆称，试图用公德与私德的错配为管理者的不正当管理找出路，如果不是公司政治的“厚黑”，那就是权力的“任性”。随着社会治理理念的深入人心，公司治理同样需要把高管权力关进“笼子”里，而不是在圈子里自娱。当然，公司治理要想在社会治理中与时俱进，需要进行系统性地提升，让管理者尤其是高管，对权力行使的正当性心怀敬畏是十分必要的。
将公司治理的监督触角延伸至高管的8小时之外，倒逼其在私德问题上也能谨言慎行。在东方文化背景之下，公司高管的专权往往被认为是一种封建流毒；其实连真正的封建意识都不如。按照封建制度的经典说法，统治者的家事就是国事；如果私德忤逆不道，统治权的根基就不牢。指出这一点并非主张回到封建礼教那里，而是说应当在公司治理中借鉴古人的一些有益的做法，对高管的私德进行更加严格的约束，不能让高管像一般人那样，以主张所谓的隐私权来规避这种约束。这是因为，高管走上一定范围内的高管职位，就等于是这个范围内的公众人物，意味着自己的隐私随时会受到人们的叩问。至少应当对高管的隐私范围有适当的限制，而不是任其扩大。
更新危机处理机制的既定观念，消除消极防卫屏障。规模较大的企业一般都重视危机管理和公关，然而并没有将此完全纳入公司治理机制；在主要由高管或者高管团队控制的情况下，危机管理和公关在企业形象代言方面往往是通过为高管或者高管团队个人形象的维护表现出来的。面对监督者和舆论对高管私德质疑的矢口否认，作为一种“本能”是心理防卫机制在圈子利益方面的表现。心理学的研究告诉我们，心理防御机制越出自本能，其效果越差，离逻辑方法越远。于是就很容易将质疑当做“抹黑”，甚至在第三方操作下设套“证明”质疑者私德不佳。要想克服这种惯性，有必要将对高管私德有关的质疑交由公司治理机制处理，变消极屏避为认真受理，以体现企业绝不藏污纳垢的负责态度。
健全民主决策流程，将以人为本与以人为镜有机结合在一起。公司治理认真受理相关主体对高管私德的质疑，也是坚持民主决策原则的体现。民主决策并非徒具形式，体现的是参与者本质上的平等。以人为本与以人为镜是同一问题的两个方面，既然大家都明白兼听则明的道理，就不必因人废言。面对相关利益主体对决策人私德的批评，决策者更应当闻过则喜。这与管理者听到人们对自己的批评就怀疑其动机，那是截然相反的两种境界。即便批评者私德不佳，也应当引以为戒。战国时期的齐威王在下达“能面刺寡人之过者，受上赏”的布告时，并没有对进言者的人品进行限制，否则无异于摆出一副秋后算账的架势堵塞言路，只能招来人们更大的不满。
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作者的介绍：
张华强，陕西省管理科学研究会专家咨询中心主任、西北工商管理学院教授、高级政工师，中国管理科学研究院终身研究员，《国研网》等多家管理类著名网站名家专栏作者，实战型资深管理咨询专家和多家媒体企业管理评论专家，以正治企理论的首创者，微信公众号《商坛论衡》作者。 　　　　谢谢您关注《商坛论衡》的微信号：zhq540605
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