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来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-01-05 16:35 标签： 真心想要幸福分集剧情
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【财经网/戴维】伴随广发银行董事长董建岳一封长长的告别信，坊间围绕广发银行高层人事变动历时大半年的猜测终于尘埃落定。又一个银行业大佬就此谢幕。
8月30日晚，董建岳向广发银行全体员工发出了一封“致广发银行全体同事的告别信”，称自己将挥别工作了7年零2个月的广发银行，踏上人生新的征程。同日，广发银行行长利明献亦发出一封告别信，信中同时透露，广发行另两位副行长罗杰和周卫华也将同时离职。
8月31日下午，广发银行正式发布公告称，董建岳已向该行董事会提出辞呈，辞去董事长、执行董事、董事会战略委员会主任委员职务。同时，董事会选举刘家德董事为副董事长，自董建岳辞任之日至新任董事长正式就职前代为行使董事长职权。
今年2月29日，中国人寿宣布收购花旗及IBM Credit所持36.48亿股广发行股份，增持后，中国人寿的持股比例升至43.686%。该增持方案随后在7月份获保监会批准，意味着在入股广发行十年之后，中国人寿正式成为广发银行单一最大股东，花旗则全身而退。
据悉，上述中国人寿与花旗集团广发银行股权交割已于近期完成，伴随董建岳为首的管理层近期宣布卸任，原花旗方经营管理团队也已全部退出，由此，广发银行也即将正式步入“人寿时代”。
七年“老帅”给广发留下哪些“财富”
而对于执掌广发银行7年零2个月的“老帅”董建岳来说，这封公开信似乎成了他为广发银行所做的“最后一次代言”。信中他也回顾了自己过去七年在广发的工作历程以及广发银行取得的重大成就，使这次辞任看起来更像是一次没有遗憾的“功成身退”。
2009年6月，时任中国银行北京市分行行长的董建岳接替李若虹出任新一届董事长。广发银行由此进入董建岳时代，也从此开启了跨越式狂飙发展的7年。
7年时间里，广发银行总资产、总负债、所有者权益分别比当初增长了2.9倍、2.9倍和4.8倍，营业收入和拨备前利润比2009年增加3.64倍和6.5倍，2010年-2015年累计实现净利润596亿元，超过所有年度的总和。
但在接任初期，董建岳面对的却是一个内部问题重重的广发。
彼时距离广发重组已有三年多时间，虽然充实了资本、引入了花旗方现金管理理念、财务表现有所回升，但粗放的内部管理弊端明显，人事制度不规范、晋升渠道不明晰、“大锅饭”式奖励、员工精神面貌不佳等问题普遍存在。
董建岳上任后迅速开启大刀阔斧的人力资源改革，构建“按需设岗、以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”的职位薪酬体系，推行以固定薪酬与绩效薪酬结合的目标年薪制，形成了经营管理、专业技术、技能操作三条职位体系。随后通过市场化的选人用人机制，建立优胜略汰机制，大胆启用一批想干事、能干事、干成事的精英人才特别是青年人才，极大地改变了以往“论资排辈”造成的人员老化僵化问题，改变了机构臃肿、人浮于事的局面。
一些人对于董建岳的这种管理风格第一反应就是“严厉”，但一省会城市广发分行前行长却总结为，乱世当用重典。事实上，在广发基层员工眼中，董建岳平易近人、为人宽和，日常调研常常亲临一线倾听基层意见，因此在年轻员工中人气极高。
在发展路径上，董建岳则彻底摒弃了传统银行业规模扩张的情节，创新性提出建设“有差异化竞争力的优秀银行”新思路。五年规划提出打造“最高效中小企业银行”和“最佳中高端零售银行”的战略目标。随后顺应形势，广发银行又将金融市场和网络金融纳入战略层面，由此形成“零售金融、小微金融、金融市场、网络金融”的四轮驱动发展格局。
这种“特色鲜明”发展战略体现在了广发银行在消费金融领域的业绩大爆发：截止目前，广发银行信用卡发放超过4500万张，5年翻了2番；贷款金额超2500亿/月，总营收已赶超三家国有商业银行；小微金融领域生意人卡发卡量也突破21万张，设立“小企业金融中心”近230家，带动小微贷款月超千亿元。
2014年，董建岳在广发银行总行启动了SBU改革，成立零售金融、公司金融、金融市场三大业务单元，实现风险内嵌，业务与风控高度融合，提升自上而下垂直化管理，形成不断完善条块结合的矩阵式管理模式。
除了激励人才、战略创新，董建岳在掌舵期间，不惜投入重金，大幅度提升了广发银行多年欠下的软硬件类基础设施的“旧账”。
截至目前，广发银行共设立一级分行40家，比2009年增加43%，覆盖省份由9个扩展到20个，此外，南昌和南宁分行预计今年开业，山西和太原分行正在筹建。
电子渠道方面，“网络金融”战略创新成果不断：在全国首先推出24小时智能银行（VTM），首推企业网银自动结售汇。个人网银功能点由2010年的80多个提升到2015年的570多个，截至2015年末，网银和手机银行活跃客户达到1252万户，电子渠道业务替代率提升至98%以上。
今年初，广发的新核心系统成功上线，刷新了市场上同类系统的最短建设周期，并整体保持平稳运行。
相比其他银行，广发银行特殊的股权结构和公司治理结构决定了其改革内部文化模式的复杂难度，花旗、中国人寿、国家电网、中信信托此前均大比例持有股权，经营权则由海外的花旗银行向广发高管层派驻，不同股东间的利益诉求、国内外员工理念和文化差异，对于董建岳都是非常大的挑战，需要极高超的沟通协调能力。
7年来，董建岳不但与董事会和高管层保持紧密沟通，对花旗高管充分授权，创新开辟了银行党委和外方经营团队合作共融的模式，在最为敏感的干部任免问题上，将市场化选聘和党管干部相结合的模式发挥得淋漓尽致。
即便去年年底传出中国人寿受让花旗股份消息后，董建岳也始终注意安抚内部员工，反复强调要保持平稳过渡，要求员工各司其职全力做好本职工作。
据悉，8月30日召开的广发银行董事会上，各大股东方代表对董建岳7年管理工作给予一致肯定，尤其对其在股权变更和治理重组过程中表现出的顾全大局、勇于担当风险评价颇高。
广发银行下一个“人寿时代”
伴随日前中国人寿与花旗集团对于广发银行股权交割完成，以及董建岳为首的花旗方经营团队全部辞任，广发银行由此正式步入“人寿时代”。
多位市场分析人士认为，对于广发行来说，在银行业整体面临净利润下滑和资产质量下降，风险敞口扩大的背景下，通过股东结构变更，将之前分散化的股东机构变得相对集中，有利于其扭转当前市场不利局面。而借助中国人寿的国企背景和人脉资源，对于将来进一步推动公司上市而言，是百利而无一害。
中国人寿作为国内最大的保险集团之一，集团化发展基础雄厚，业务范围全面涵盖寿险、财产险、养老保险、资产管理、另类投资、海外业务、基金等多个领域，并通过资本运作参股了多家银行、证券公司等其他金融和非金融机构。过去10年来，中国人寿一直是广发银行的主要股东，熟悉广发银行状况，本次增持广发银行是向国际一流金融保险集团发展的重要一步。
更重要的是，广发银行与中国人寿在多方面具有协同潜力。中国人寿经过最近几年渠道优化、业务结构调整，目前是以个人客户为主，而广发银行一直着力打造在个人金融领域的业务优势，双方有望在个人金融方面协同形成更强的优势。对于企业客户，保险资金与银行资金结合在一起，可以更加有效满足企业股权、债权等多方面需求，保险与银行还可以共同为客户提供财产保险、员工福利、财务顾问、支付清算、账户管理等综合金融服务。
在网络布局上，中国人寿机构网络遍布全国，广发银行网点侧重于经济发达地区，中国人寿的机构资源可以为广发银行业务拓展提供有力支撑。
综合经营已成为国内金融业发展的潮流，中国人寿与广发银行若能实现渠道、产品、客户、资源等方面的全面整合，有望为中国金融业的综合金融探索出一条新的发展道路。
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