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董明珠谈格力营销
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　董明珠与雷军对赌10亿，再次让格力营销成为一个热门话题。董明珠成功的由一名格力的底层销售上升到一把手，与她非同一般的领导能力，营销能力是分不开的。对格力的发展规划，是实体还是电商，董明珠有一套自己的理念。
互联网并不完全等同于电商：现在的格力空调，很多方面已经实现了互联网式的帮助，象远程监控。所以对于格力而言，互联网提高了产品的效率，也提升了对用户的服务质量，是一个有益的补充。如果把互联网单纯的认为是一种渠道销售，那就错了。它现在是实现实体销售的一种互补形式，很难将网络与实体的销售业绩分开来讨论。格力不管是网络的线上销售，还是实体店销售，价格都是一体的。决定价格的因素是我们的制造成本，是我们的服务质量。不是因为这个产品是线上的，我们就用低质的配件。
就格力的营销模式,电商还是实体.董明珠与雷军（小米公司董事长兼首席执行官）对赌10亿元、坚信实体企业更有未来的格力电器董事长兼总裁董明珠，12月21日在接受《第一财经日报》记者采访时表示，大数据时代，互联网对企业的管理、技术开发、市场营销等方面都起着非常重要的作用，电商只是一个方面而已。
但小米想在五年内超越格力不可能，关键是格力有核心技术，这是格力持续稳定成长的底气所在。当天，格力电器研发的光伏直驱变频离心机系统，被专家组认定为&国际领先&。董明珠说，中央空调将是格力电器今后重要的增长点。
互联网不只是电商
第一财经日报：您与雷军对赌10亿元，认为小米五年内仍超不过格力，信心来自哪里？
董明珠：很多人把互联网概念搞错了，以为线上买卖就是互联网。互联网重在提升效率，目前格力电器售出的中央空调都已经实现远程监控，如果机器坏了，远程就能知道，这是否使用了互联网？其实，格力电器早就走入这个时代，只是我们没用概念去包装。
大数据时代，互联网技术更多用于提升产品和效率，同时也用于提升服务，但服务不是唯一的（意指互联网不只是电商）。发挥互联网的作用，更重要的是把效率和效益体现出来。而且，不管什么形式的销售，诚信这一根本不能丢。如果不诚信，什么营销方式最终也会一败涂地。
日报：制造业与互联网结合是趋势，但许多人认为制造企业缺乏互联网基因。您怎么看？
董明珠：如果把互联网基因单纯理解为营销方式、销售渠道，严格说它跟制造没有直接关系。但互联网对制造业非常重要，2011年，格力电器收入800多亿元，员工9万多人；今年格力电器收入到现在已接近1200亿元，员工7万多人。大数据对我们有用吗？非常有用。
日报：格力各地区域销售公司已经在做电商，今后格力电器会从全国层面来做电商吗？
董明珠：大家认为门店是传统模式、电商是现代模式，这样的理解不准确，因为传统门店也可以融入现代方式，所以不要把两者绝对分开。
日报：格力的销售体系今后会不会走O2O（线上线下融合）的模式？
董明珠：只要市场需要、符合消费者需求的，我们就会去做。
日报：您跟雷军打赌时，马云投票支持您。未来格力会与阿里合作吗？
董明珠：这是另一回事，格力始终把满足消费者需求摆在第一位，能满足消费者的事我们就会去做。忠诚于市场、诚信于消费者的（商家），我肯定合作，这是格力电器选择的条件。如果带欺骗性的、以次充好的，肯定不是合作对象。
日报：您是否觉得现在到了这个时间点，得赶紧加快发展电商渠道了？
董明珠：这不是今天考虑的，现在才考虑就晚了。
日报：具体有怎样的打算？今后，电商将在格力电器的销售中占多大比重？
董明珠：多种形式的营销是必然的。但电商的比重，由市场说了算，如果我们硬性划分，是不科学的。我不会讲电商占比多少，也不讲何时开始做，我只说市场需要怎样（的渠道模式），我们就提供怎样（的渠道模式）。你（指消费者）喜欢在线上买，我就从线上供应；你喜欢线下买，我就在线下供应。而空调产品比较特别，不是网上卖就完了，还有很多服务要跟上，我们会本着对消费者负责的态度，来稳步推进（电商）。
格力电器更在乎的是给消费者带来惊喜，而不是冷冰冰的产品，明年会推限量版产品，家庭用的，全球只有五万套珍藏品，到时再告诉大家。
日报：格力空调的价格比较坚挺，与电商合作后，价格会否有变化？如何应对线上价格战？
董明珠：格力空调不是因为在实体店而价格高，那是由所用的材料和技术决定的，所以格力空调线上线下不会有价格差异，网上销售增加了仓库、物流成本，因此总体成本不会减少。
对电商价格战，我们以平常心态来看待。电商只是增加了一种销售方式而已。
日报：随着线上线下融合推进，格力空调庞大的专卖店体系会否向第三方开放？
董明珠：格力的产品会越来越丰富，我们（的专卖店）开始往家庭集中运营（解决方案）的方向发展，甚至向一个社区（解决方案）的方向发展。因为我们有了这样（指光伏直驱离心机组）的产品，可以改变现状。
日报：格力专卖店会向其他品牌开放吗？
董明珠：要把两年免费包换、六年免费维修作为首要条件，像晶弘冰箱（注：现由格力核心经销商运营，已进入格力专卖店）那样。&我没有压力，要挑战的是自己&
日报：这是不是格力电器多元化的开始？
董明珠：我从来没说过格力电器多元化，但我们的技术早已多元化，我们有这么多好的技术，不传播就可惜了。
日报：格力国际化明年有什么新的策略？
董明珠：现在出口在格力总收入中占比15%~20%.格力将走向世界，国际化的战略不变，格力要让全球70亿人都用格力空调，但这要脚踏实地，不能腾云驾雾。中央空调也将是格力出口的新增长点，现在中央空调出口量非常大。
日报：2013年您最满意的事是什么？感到压力最大的事又是什么？
董明珠：最满意的是企业文化升华，每个年轻人找到自己的目标，他们不是为了钱，而是为自己的价值而活。我没有压力，要挑战的是自己。
日报：您被评为2013中国经济年度人物，格力已成为实体企业的成功代表，但目前国内实体经济面临艰难转型，人民币、劳动力成本都在上升，您对中国实体经济升级有什么建议？
董明珠：有人觉得转型升级有压力。遇到障碍，是没有提前准备。没有要求也要升级，我们不能永远只做大排档一样的企业。一个企业的价值在于创造、在于改变，而不是在于模仿。
转载：/zixun_detail/154.html案例分析： 从格力与国美之争看家电行业的营销渠道 --好创业网
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案例分析： 从格力与国美之争看家电行业的营销渠道
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&&案例分析：&从格力与国美之争看家电行业的
&&& 1)公司背景
&&& 珠海格力集团是目前珠海市规模最大、实力最强的企业之一，经过18年的发展，形成了以工业为主体，以商贸、房地产为两翼的综合发展格局，是广东省首批&技术创新优势企业&。&格力&商标199年1月被国家工商局认定为中国驰名商标。格力集团位列中国企业500强第104位，广东企业50强第17位。格力集团以资本为纽带，对集团内授权经营企业实行国有资产的分级管理、分层经营，确保国有资产保值增值，努力使格力集团成为大型国际化、多元化的现代企业集团。
&&& 目前，集团具有年产空调器系列产品450万台（套）、小型家电650万台、石英手表150万只、空调压缩机200万台、特种漆包线1万吨、电子元器件10亿只、电脑软磁盘1亿片、打印机墨盒1 000万只等产品的能力。其中，&格力&牌空调器已连续6年产量、销量、出口量在全国同行业排名第一。
&&& 为充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团近年来大力开展资本经营。1996年11月，格力电器股份有限公司股票在深圳证券交易所成功上市；1996年5月，格力电器兼并了江苏丹阳黄河纽士威空调器厂；1998年，格力集团在重庆万县建立重庆格力新元电子有限公司,2001年6月格力电器投资2000万美元在巴西建设的年产20万台空调器生产厂已正式投产；2002年5月，格力漆包线马鞍山生产基地建成投产；2002年10月，格力入股香潜环球动力控股有限公司。
&&& 格力的商贸事业立足国内、拓展海外，既建立了全国范围内的营销渠道网络，又在美国、欧洲、菲律宾、巴西、中国香港和澳门等国家与地区建立了分支机构，积极参与国际市场竞争？促进集团国际化。格力集团2002年进口燃料油达238万吨，占据广东省燃料油进口量及销售量首位。经过几年的拓展，格力集团已为实施多品种经营打下了坚实的基础，建立起顺畅、高效、完整的营销渠道。
&&& 2)格力国关之争
&&& (1)风云乍起
&&& 日到4月4日，格力在北京举行了空调旺季来临前的促销活动，产品平均降幅10%左右。在格力的200多家的经销商中，唯独国美未参加促销活动。
&&& 3月9&日，国美向各地分公司下发了&关于清理格力空调库存的紧急通知&，一场风波由此而起。两周后，在国美召开的空调峰会上，没有出现格力的&身影&。
&&& 3月中旬，格力宣布将联合大中在北京市场销售7～8万台格力空调，实现销售额1.8亿元。
&&& 据有关人士透露，导致这次&分手&事件的直接原因是格力和国美之间有关2004年合作的协议没有谈妥。按照格力的说法．国美要求格力给予的销售返点偏高（是其他经销商的2～3倍），并且要求在空调安装费上扣除40%作为国美的利润，而国美坚持认为，格力的代理商多级分销模式导致成本过大、空调价格太高。
同品质的空调，格力要比其他品牌贵1 5()元，这和国美要求的厂家全国直供&薄利多销&的大卖场模式相背离。
&&& (2)冲突缘由
&&& ①格力股份制区域性销售公司是格力的独创。这种&经销代理制&使格力在空调销售的二级、三级市场中一度占据明显的渠道优势。具体做法是由格力与该地区的几家大户以资金为纽带组成联合股份制销售公司，格力电器在销售公司中只占很少的股份。因此，一方面，销售公司与格力电器存在股权关联；另一方面又有很大的灵活性。实际上，格力与各地零售商的合作，大都通过当地的联合股份制销售公司出面洽谈，相当于格力的一个代理商。
&&& 2003年，格力又对销售进行了大变革，即调整格力总部在广州和深圳两地销售公司的股份比例，对销售公司注入资金。格力此举是适应竞争而做出的改革，让中间代理商自行消灭，否则大的经销商会在一级市场中把格力挤出去，对格力而言，失去的就是主战场。
&&& 格力用股份将厂家和商家捆绑在一起，节约了自建网络带来的庞大开支，营销成本大幅度降低，并使风险得以分散；经销商成为股东，利润来源于合资销售公司年终红利，消除了经销商之间的价格大战；同时格力模式中，经销商由于资本上的合作而对制造商的信任程度大大加强，会把该品牌的销售放在长远来看。
&&& ②国美一一传统渠道的突破。国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家周电器为主的全国性家电零售连锁企业。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在全国25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，10 000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。2003年商务部公布的中国连锁经营前30强中，国美电器以177.9亿元位列第三，同时位列家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
&&& 在长期的经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。全面引进了彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、IT数码等产品，使所经销的商品几乎裳括了所有的消费类电子产品。大单采购i沃断、包销、定制等多种适合家电经营的营销手段保证了国美家电的价格优势。完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系是国美电器的规模化经营的基础。2004年国美重新整合服务理念推出了&彩虹服务&，成为中国流通企业首家拥有自己独立品牌服务体系的商家。同时，国美电器在全国各地推出了精品旗舰店，积极致力于为消费者提供放心、满意、舒适的购物环境。
&&& 更大的企业规模，更有利的采购地位，更富足的市场资源，更低的价榕，获得更多的市场份额，这就是国美的生存哲学。
&&& 从事最传统的产业&&零售，使用最简单的策略&&低价，国美却创造了最辉煌的成就一全国最大家电零售商。国美的出现．强化了销售与制造间的无缝链接，并改变了以往渠道的从属地位。事实上，由于国关具有令人不可忽视的终端威力，它已经反过来开始向整个产业链的上游施加压力。有人认为国美是在优化整个供应链的作业效率，这种从下往上压榨反推而产生的效率，才是符合市场需要的效率，而不是以前那种单一由制造企业决定的效率。
&&& 在渠道方面，国美大订单采购模式，直接降低品牌制造商的制造费用，降低渠道成本，成为中国家电著名的低价盆地，这种盆地价格的落差，使得原来从制造商到终端用户要经过几级分销商的超长分销链条开始松动，并最终替代了这种原有的低效率、多级代理的渠道形态。
&&& 在国内空调市场，格力向来以老大自居；而国美更是名副其实的家电连锁营销的老大。
&&& 格力和国美之争，到底为何而争？
&&& 格力方面称：这是一个任何行业都不可能牟取暴利的年代，空调尤其是个&微利&行业，格力对待所有经销商、零售商一视同仁，必须&平等互利，厂商共赢&，达不
成这个原则，就不能合作。也就是说，格力认为&国美企图&牟取暴利&，扰乱空调市场体系&是双方在某些方面达不成共识的重要原因。
&&& 国美方面并不认同这个说法，认为问题的焦点在于双方所坚持的模式存在根本的分歧：国美的原则是薄利多销，采用厂商直接供货的方式，但袼力至今仍坚持着经销代理制模式，这就提高了成本，不符合国美的&低价&战略。按照国美的估算，由于中间经销代理商的存在，成本要高出3～4个百分点。
&&& 随着家电连锁大卖场的快速发展，百货商场这条流通渠道逐步地被家电连锁商所取代，而家电连锁商制胜的法宝正是通过直接从厂家大批量采购，从而取得比较低的进货价，再以较低的零售价销售给顾客，从而赢得市场。
&&& 大多数的厂家对连锁卖场是喜忧参半。厂家采取连锁卖场的形式比采取代理经销的方式要让出更多的利润。如果采取代理营销渠道，厂家可以更好地控制价格平衡和品牌形象。从1993年开始，格力空调就开始构建自己的代理经销体系，这与国美这种新崛起的连锁模式发生了严重的冲突，而格力一直还在&坚持&自己的模式。格力的说法是，自己不排斥连锁经营的模式，不过前提是他们要接受格力的代理销售模式。
&&& 目前，国美不认可的是格力的区域代理制这个&二传手&，而不是产品本身。
&&& （资料来源：《营销渠道决策与管理》，吕一林主编）
&&& (1)格力的营销渠道与一般的家电商有何不同？
&&& (2)国美的渠道优势在哪里？
&&& (3)格力为何离开国美？
格力与国美的利益之争只是问题的表面，这场矛盾突显的是更深层次的冲突，即传统的代理营销渠道和新兴的连锁营销渠道的冲突。
格力与国美之争引发了人们对营销渠道模式的思考。产品由生产商到达终端销售商，中间要经过很多环节，流通路线在不同的历史时期经历过不同的阶段，20世纪90年代初期：厂家一代理大户一分销商一零售商；90年代中后期：厂家分公司一零售商；目前厂家一连锁零售商（超市）的这种模式渐渐开始成为主流，诸如国美、苏宁等一大批零售巨头开始兴起。
格力与国关的矛盾激化引爆了新流通与制造企业全面的矛盾。其实无论是渠道终端还是制造企业，最终的利润来源一方面来自消费者的消费；另一方面来自双方合作成本的降低。厂家和商家之间只有顺应渠道发展的潮流，积极营造新型的厂商营销渠道才能够获得双赢。
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> >简单营销――格力空调称雄川渝的“成功之道”（下） >
简单营销――格力空调称雄川渝的“成功之道”（下）
简单――格力空调称雄川渝的“成功之道”
现代，最流行的两个名词，一个是“决胜终端”（决定一切），一个是“工商分离”。格力空调在川渝之所以获得成功，就是因为格力采取简单，真正实现了具有中国特色的“工商分离”，很好的保障了经销商和客户的利益。
格力空调“简单”在方面的优势主要体现在以下三个方面：
与本地经销商成立分公司，实现“工商分离”。在中国，真正意义上的“工商分离”还没有出现，格力在川渝两地，尤其是在重庆地区，选择与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立分公司，在当地建立公司库房（捆绑经销商，快速打开市场，共存共荣，降低拓展成本，减少运输成本以及其他经营成本）。格力承诺给予经销商一定额度的返利，随着业绩上升，返利还会上涨，并且这些返利和奖励都会及时兑现，厂商之间实现“双赢”。这种具有浓厚中国特色的“简单”等于是格力将经营权放给了经销商，但这些经销商并不同于传统的代理商，而是具有相当灵活性的强势经销商，这种变相的“工商分离”使得格力和经销商都可尽心做好自己的份内之事，价格不用下降，形象始终维持在高端，消费者认可度高。
单是与经销商成立分公司并不是格力“简单”的全部内容。乐华当年也全面实现过这种模式，但是现在乐华因处境窘困被TCL收购了；格力的“简单”还表现在强大的市场控制力上。乐华当年之所以失败，除了定位低端之外，更重要的是，乐华根本没法控制自己的市场。乐华空调的产品可以从一个城市迅速流入另外一个城市，价格相差甚远。格力则对自己的每一套空调实行“明码标记”，所有出去的产品和库存产品全部实现电脑控制，鼠标轻轻一点，立刻就可知道每套空调的详细情况。这样有效的避免了市场混乱，既然市场有序，经销商有钱可赚，格力成功也就理所当然了。
但是凭借这些，格力还是不能成为市场领导者的。格力之所以称雄川渝市场乃至全国市场，更重要的原因来自于格力一贯重视工程机市场。川渝地处内陆，空调消费市场主要集中在成都和重庆等大中城市，而在这些城市，市场竞争激烈，工程机市场增长迅速。格力“简单”中最核心的就是重抓工程机市场。对于川渝两地的工程机市场，格力每次都是针锋相对，矢志夺下。格力空调价格比较高，但是对于工程机，格力价格可以大幅放低，甚至远低于二三线和杂牌价格，格力3匹柜机的工程机价格可以比价便宜近3000元；格力经销商看到工程机就会全力相争，反正不管价格多低，格力年终都会给予经销商一定的返利，确保经销商的利益；同时，格力对每一套工程机实施严格的电脑控制，对每套空调的标记、照相、电脑记录都要相对应，格力空调绝对不会出现其他常有的失控的现象。由于格力空调本身具有强大的号召力，加上得力的，使得格力在川渝空调工程机市场收获颇大。当地厂商估计，川渝两地1/4以上的工程机市场被格力所垄断。
而格力表示，这只是因为格力在方面采取了“简单”的。确实也是这样。据统计，2003年度，格力在重庆市场销量将达7万套左右，其中工程机销量占总销量的1/3强，占淡季空调销量的65%以上。“抓住了工程机市场，也就等于抓住了全年市场”。格力获得了成功。
“服务”是工作的保障，“服务”更成为近年来厂商竞相逐鹿的焦点。格力空调在服务方面做的丝毫不逊色，其要点仍是“简单”。
这种“简单”体现在这几个方面：
遥控器、电路板通用。空调售后服务与其他行业决然不同，消费者的空调坏了，是希望立刻修好的，尤其是在夏天酷热的重庆市场。格力空调的绝大部分产品的遥控器和电路板都是通用的，售后人员接到消费者的“求助”电话之后，可以立刻赶到消费者家中，用通用的遥控器或电路板更换坏了的部件，从而可以真正意义上实现“顾客”满意。有些企业开口闭口为顾客服务，但是一个空调型号甚至会出现多个电路板，更不用说不同空调型号了，通用性差的空调企业，其售后服务往往也令人难以接受。格力想顾客之所想，通过这种“简单”，很好的赢得了顾客的心。
配件齐全，电脑编码。空调售后服务中的三大问题分别是通用性、配件是否齐全及安装、维修费结算快慢与否。格力与当地经销商组建分公司，在当地设有专门的库房和维修站，库房中存放着大量的配件，为做好售后服务打下坚实的基础。此外，格力对自己的所有产品的所有大小零部件都进行了编码，并且一一对应库房中的零部件。比如，服务人员只需要了解顾客压缩机的编码，回来直接将编码交给库房人员，库房人员根据编码就可以迅速找出配件，处理善后事项。而在川渝等地，格力库房中竟然有5年前、9年前的老产品的零部件。这种“简单”令人大为赞叹。
安装及维修结算费用及时兑现。空调素来就有“三分产品，七分安装”的说话，格力重视对售后人员的培训，但更重要的是在利益上体现。格力空调的安装费在同行中一直是非常高的，现在安装一套挂机的价格是180元左右（加上一个空调架子），而业内素来以服务著称的海尔今年将安装费降为130元（加一个空调架子），相比之下，格力的售后服务人员积极性更高。同时，格力会及时将安装费和维修费兑现给售后服务人员，很少有拖欠事件。加上格力在当地的合作伙伴拥有较大的影响力，因此格力的服务人员都可做到24小时之内上门服务。相对来说，这还只是格力“简单”在服务中的表现罢了。
记得读大学时，老师教导我们：书要从薄读到厚，再从厚读到薄，再从薄读到厚……如此周而复始，方可达到成功的彼岸。今日格力空调之所以称雄川渝市场，亦赖其掌握了“简单”的真谛，或许这对我们每个从事工作的人都是一种启发。.
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