三步教你做好用户需求分析_管理资源吧
三步教你做好用户需求分析
日期： 13:50:23
来源：网络
做好需求分析，是迈向一名合格产品经理的第一步，我时常将需求分析比做是火车头，一款产品能否走得远、走得好，很关键的一点就是看需求分析阶段是否做了足够充分、足够深入的准备。然而很多产品经理在做需求分析这一步时，由于没有一套合理的知识结构，导致很多时候需求分析变成了“拍脑袋”想问题，如果你现在也正面临着这样的问题，不妨从从下面3步入手，让你的需求分析时更加专业化。1、需求来源1.1、用户调研1.1.1、要分阶段的进行用户调研很多产品经理在进行用户调研时往往是没有阶段性的，造成的问题的是，不知道产品的每个阶段需要做什么事情，导致每个阶段都在收集用户的需求，需求收集了一大堆，最后却没用有达到原本的目的。所以，产品经理必须知道，在产品的不同阶段，用户调研的所要达到的目的是不同的，明确了这一点之后，才是合理有效的调研，那在用户调研中，将产品具体分为几个阶段呢？以及每个阶段需要通过用户调研达到什么样的目的？下面我来介绍：产品定调期这个时候还没有产品，有的可能是一个对产品的想法或假设，这个介绍，需要通过用户调研来，客观地去观察用户，去做用户分类。确定产品的方向，以及产品的价值主张。产品生产周期这个阶段，产品功能基本上已经确定，产品已经步入开发阶段，这个时候需要做的是，将产品原型或demo给用户使用，验证这些功能否达到了第一阶段用户价值主张的需求。上线运营期这个时候产品已经上线使用，通过用户调研，收集需求和改进方案，不断完善产品。（补充：这3个阶段并不是呈线性的，而是不断循环的。）1.1.2、调研方法的介绍用户调研具体可以分为两大类，定性分析和定量分析。两者有什么区别呢？具体如何区别？描述一个定性分析的结果，一般使用的是名词或形容词，而描述定量分析的结果，一般是具体的数值。据个例子，定性分析：小明长得好高。 定量分析：小明身高185cm。我分别两种方法的使用：定性分析定性分析一般多用于产品的1、2阶段，常用的方式包括，用户访谈、无领导小组等，具体的操作方式我就不做具体介绍了，网上会有一些详细的操作方法，这里我想要说的是在进行定性分析时，我们需要具体的点，在进行定性类型的分析时，首先我们要记住，千万不要相信你的用户，很多时候，由于询问的方式不对，用户会因为心理防御机制，向你提供不真实的答案，所以，我们需要做的是，了解用户客观行为，询问用户客观性问题？举个例子，你用过什么样的相机就是一个客观性问题，用户给你的是客观性答案，而如果你问，你认为某某手机怎么样？这是一个主观性问题，很多时候，用户为了表现自己很聪明不会给到你真实的答案。了解到用户的客观行为后，请立即询问用户客观行为后的客观原因，如此往复，可以得到想要的结果。定性分析人数一般5-8人，当然，每个人都必须是代表一类用户。如果调查的是一类用户，那结果是完全没有多少意义的。定量分析说到定量分析，大多情况下时使用问卷进行调查，而且样本量在1000以上，才是有意义的。还有在进行定量调查时，需要先做好定性调查，保证在每个问题中遗漏重要选项。补充：在小型创业公司，如果没有足够的能力去收集到这么多样本的话，可以采A/B测试等成本比较低的方式。1.2、业务发展的要求公司会根据自身业务的发展，产生一些需求，一般情况下，产品在拿到这类需求时，需要注意一下几点，1、需求往往是表面的，产品经理需要询问对接人，做这个需求的目的是什么？以及想通过这个需求得到什么样的结果？如果有必要，可以直接与该项目的总负责人对接，这样能够得到比较真实可靠的答案。确认这些有什么好处呢？首先，可以防止功能发生偏移，因为你并不能保证提过的需求有很准确的将公司的想法描述出来，所以确认这些，可以有效的避免这种情况的发生。其次，这些需求未必是最合适的方案，产品经理在了解了目的以后，可以根据自己的经验，跟对方提出更优的建议，这样也能向对方体现个人的独立思考能力。
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这些情景被用生动的语言在易事贴上记录下来…这是你们团队所看 到的记录.
情景KJ: 建立客户工作环境的普通情景
这些情景往往是协助开发潜在需求的难得数据 有些需求并没有被客户表达出来 通过脑海中的情景，你发现的新的机会 看到的而不是听到的机会 建立情景 KJ 图的步骤 步骤 1: 为VOC情景分析提供明确的主题 步骤 2: 在易事贴上阐明并记录情景 (黑色情景) 步骤 3: 合并重复的情景来减少情景数量 步骤 4: 把相似的情景分在一组 (尽量每组3-4 幅情景图) 步骤 5: 为每一组起一个名字(红色 情景图表示精练阶梯中的更高一层) 步骤 6: 为红色情景图进行再分组 步骤 7: 对每一组起一个名字 (兰色 情景图代表在精练阶梯中的更高一层) 步骤 8: 在兰色情景图组之间用箭头表示它们之间的支持或矛盾关系
建立需求KJ图的步骤 步骤 1: 为客户需求分析提供明确的主题 步骤 2: 在易事贴上阐明并记录客户需求 (黑色层面客户需求) 步骤 3: 合并重复的客户需求来减少需求数量 步骤 4: 把相似的客户需求分在一组 (尽量每组3-4 幅客户需求图) 步骤 5: 为每一组起一个名字
正在加载中，请稍后...& & & 在互联网产品软件开发过程中需求的重要性无需长篇累牍来描述，可以说在软件开发过程中所有的一切都将围绕需求展开。那么在软件开发过程有效地进行需求管理，将对软件最终的成功与否起到至关重要的作用。问题的关键是：我们如何做好需求管理？& & &首先，让我们一起来共同认识一下“需求”。“需求”-软件开发时应满足的功能与非功能性要求(维基百科中关于软件需求的定义)。就我个人而言，我所认为的需求就是人们为了满足某种目标而产生的某种欲望或希望，有了目标就产生了需要，有了需要就提出了诸多要求来实现目标，需求就这样不断丰满起来，宛如少女成长一般逐渐丰富起来。那么需求管理则是为了更好地对需求进行规范处理，通过有意识地梳理不同组织、人物与类型的需求，从而形成完整的需求体系结构，基于体系化的管理理念实现对分散、凌乱的需求进行管理，帮助软件开发有序开展工作，最终取得软件产品或项目的成功。需求管理从理论上来讲主要分为三个层次：采集、分析与管理。其中采集阶段希望通过有效地沟通手段，了解到用户内心的想法与要求；而分析阶段则侧重对用户的要求与想法进行深层次的剖析，强调探究要求的动机与背后的故事，希望运用分析手段有效地实现对需求控制与驾奴；那么管理则强调以科学、理论及高效的管理理念，实现对需求全生命周期的控制，形成完整的需求血统分析结构，重点在对需求进行“管”，防止需求在发展过程中迷失自我以控制软件开发风险。& & 在业界诸多的需求管理理念与方法论层面习惯将需求划分为：业务需求、用户(产品)需求、功能需求等三大维度。业务需求强调对业务生产环境进行全面而细致的分析与理解，简而言之就是分析“做什么”阶段；产品需求则侧重于对业务需求结合实际情况总结与梳理出相应的信息化解决办法，可以理解为&怎么做&阶段；而功能需求则重在将产品需求结合具体信息化技术进行“落地”，通过将需求以形象化、立体化、真实化地功能与手段呈现在系统中，此阶段可以理解为“如何做”阶段。“做什么”侧重于对事情的前因后果分析，“怎么做”考验的是需求分析人员提炼总结能力，而“如何做”则对需求分析人员提出了更高的要求，它全面考查分析人员对信息架构、用户体验与业务流程等一系列素质及素养。所以还是那句谷话“站着说话不腰痛”，事情说说简单，做起来却未必能够如你所愿。& & & 前面我们对需求的不同维度进行了一个简短的分析与了解，那么回到我们的核心问题上来，即“需求分析与管理，我到底该怎么来开展呢！”，其实这个问题本身就是一个伪命题，因为需求分析与管理是一门系统的学科，融合了管理、咨询、统计、数学等多方面的知识，对人员素质要求也相对较高。有人会问“这么说起来，那需求管理我们还能不能搞定它呢！”，其实个人理解事情总有它的复杂性，我们不可能将事情考虑得面面俱到，只要我们遵循2/8原则，再辅助运用好一些相应的方法与技巧，逐步、逐层地推进需求分析与管理工作，一旦事情顺畅通达起来，自然而然就会得心应手。那下面我们就一起来分享个人对需求分析与管理方面的一些浅显的看法与理解，将主要从需求方法论、需求管理理念与需求分析常见问题几个层面来进行简单地描述，与大家一起共同学习成长。慢言堂(gh_93f626e0e305)　
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只需三步，教你做好需求分析
作者：逗比联盟会长
做好需求分析，是迈向一名合格产品经理的第一步，我时常将需求分析比做是火车头，一款产品能否走得远、走得好，很关键的一点就是看需求分析阶段是否做了足够充分、足够深入的准备。然而很多产品经理在做需求分析这一步时，由于没有一套合理的知识结构，导致很多时候需求分析变成了“拍脑袋”想问题，如果你现在也正面临着这样的问题，不妨从从下面3步入手，让你的需求分析时更加专业化。
1、需求来源
1.1、用户调研
1.1.1、要分阶段的进行用户调研
很多产品经理在进行用户调研时往往是没有阶段性的，造成的问题的是，不知道产品的每个阶段需要做什么事情，导致每个阶段都在收集用户的需求，需求收集了一大堆，最后却没用有达到原本的目的。所以，产品经理必须知道，在产品的不同阶段，用户调研的所要达到的目的是不同的，明确了这一点之后，才是合理有效的调研，那在用户调研中，将产品具体分为几个阶段呢?以及每个阶段需要通过用户调研达到什么样的目的?下面我来介绍：
产品定调期
这个时候还没有产品，有的可能是一个对产品的想法或假设，这个介绍，需要通过用户调研来，客观地去观察用户，去做用户分类。确定产品的方向，以及产品的价值主张。
产品生产周期
这个阶段，产品功能基本上已经确定，产品已经步入开发阶段，这个时候需要做的是，将产品原型或demo给用户使用，验证这些功能否达到了第一阶段用户价值主张的需求。
上线运营期
这个时候产品已经上线使用，通过用户调研，收集需求和改进方案，不断完善产品。
(补充：这3个阶段并不是呈线性的，而是不断循环的。)
1.1.2、调研方法的介绍
用户调研具体可以分为两大类，定性分析和定量分析。两者有什么区别呢?具体如何区别?描述一个定性分析的结果，一般使用的是名词或形容词，而描述定量分析的结果，一般是具体的数值。据个例子，定性分析：小明长得好高。 定量分析：小明身高185cm。我分别两种方法的使用：
定性分析一般多用于产品的1、2阶段，常用的方式包括，用户访谈、无领导小组等，具体的操作方式我就不做具体介绍了，网上会有一些详细的操作方法，这里我想要说的是在进行定性分析时，我们需要具体的点，在进行定性类型的分析时，首先我们要记住，千万不要相信你的用户，很多时候，由于询问的方式不对，用户会因为心理防御机制，向你提供不真实的答案，所以，我们需要做的是，了解用户客观行为，询问用户客观性问题?举个例子，你用过什么样的相机就是一个客观性问题，用户给你的是客观性答案，而如果你问，你认为某某手机怎么样?这是一个主观性问题，很多时候，用户为了表现自己很聪明不会给到你真实的答案。了解到用户的客观行为后，请立即询问用户客观行为后的客观原因，如此往复，可以得到想要的结果。
定性分析人数一般5-8人，当然，每个人都必须是代表一类用户。如果调查的是一类用户，那结果是完全没有多少意义的。
说到定量分析，大多情况下时使用问卷进行调查，而且样本量在1000以上，才是有意义的。还有在进行定量调查时，需要先做好定性调查，保证在每个问题中遗漏重要选项。
补充：在小型创业公司，如果没有足够的能力去收集到这么多样本的话，可以采A/B测试等成本比较低的方式。
1.2、业务发展的要求
公司会根据自身业务的发展，产生一些需求，一般情况下，产品在拿到这类需求时，需要注意一下几点，1、需求往往是表面的，产品经理需要询问对接人，做这个需求的目的是什么?以及想通过这个需求得到什么样的结果?如果有必要，可以直接与该项目的总负责人对接，这样能够得到比较真实可靠的答案。确认这些有什么好处呢?首先，可以防止功能发生偏移，因为你并不能保证提过的需求有很准确的将公司的想法描述出来，所以确认这些，可以有效的避免这种情况的发生。其次，这些需求未必是最合适的方案，产品经理在了解了目的以后，可以根据自己的经验，跟对方提出更优的建议，这样也能向对方体现个人的独立思考能力。
1.3、产品数据分析
这种方式也要求先上线产品，从而才能收集产品的相关数据，比如常规的访问浏览数据，这个可以通过专业的统计工具来收集，如Google
Anlystic、百度统计、站长统计等等，再有用户的访问数据，包括浏览痕迹、点击痕迹、在每个页面上的浏览时长，整体的浏览顺序等等，这些需要预先埋点，等于说必须要在设计的时候就考虑到后期的这种数据收集的需求，从而为后面的数据分析打下基础，否则获取不到数据，何谈分析呢?有了数据之后还要注意分析的方法，所以产品经理要稍微知道一点数据分析和数据挖掘的知识，能够从数据当中寻找关联，发现关系，从而得出结果。
1.4、竞品分析
竞品分析，可以从产品的战略层、范围层、结构层、框架层、视觉层5个方面入手，每个产品经理可以根据不同的需要，在不同层面展开不同分析，下面我来一一介绍每个层面如何展开竞品分析：
这一层可以说是5个产品层面最重要的一层了，这一层决定着整个产品的价值主张，是整个产品的命脉，这一层没做好，其他层面做得再好也没有任何意义，虽然说很多初级产品经理没有机会在这个层面没有主导权，但是自己也应该去试着留意着一块，如果你能够全面的负责一块产品，希望你一定要在这个做好这个环节，很多产品经理在产品生产前，做竞品分析时都会出现一个问题，过于关注产品其他层面的内容，打个比方，很多产品经理回去看这个产品有哪些功能模块或者有哪些具体功能，至少在产品刚开始的时候，是不应该关注这些层面的，这个时候，应该从产品的发展趋势和内环境进行分析，首先讲发展趋势，产品经理应该去调查这个产品在从开始到现在，每个阶段是什么样的?以及每个阶段所关注的业务核心点是神什么?试着发现目前的该产品主要核心点，以及试着推导出他们下一阶段的核心点。
许多成功的产品，历经多次迭代，产品经理在分析这类产品时往往受此影响，在产品初期就打算做得大而全，在说内部环境，每个产品的成功肯定不是一蹴而就的，如果你只是单纯的分析产品现有阶段的功能，得到的都是很表面的一些的结论，每个产品都是有自己的一套完整生态链的，产品经理首先需要找到这个产品的最核心点，也就是这个产品的命脉，打个比方，微信最核心的点是及时通信，其他功能是在此阶段根据用户的需求建立起来的，产品经理首先要能找到该产品的核心功能，再而去看这个产品是如何依托着核心功能一步步建立起来的，从中得到借鉴。明确哪些是在一起必须做的，哪些必须是依托核心功能发展完善以后再做的。
在上一步确定了哪些功能模块是需要做的，在这一步需要去分析竞品中这些大的功能模块中有哪些功能组成的，打个比方，一个播放视频的模块，就包括播放视频功能、分享功能、评论功能。简单的你可以将这一步的产品看作为脑图，从竞品的每个功能模块保护哪些功能中得到启发。
在框架层，主要是看每个功能是如何具体表现出来的，比如按钮的摆放位置、每个功能具体的交互形式等等，要去试着思考它这样做的好处是什么。
视觉层主要就是看产品的设计风格是怎样的，是如何体现产品的核心需求的。
2、分析和筛选需求
通过以上这些渠道，现在你手上已经拿到需求了，接下来需要做的的对需求进行分析，筛选出合理的需求，筛选可根据以下几个标准进行：
2.1、匹配产品定位(目标用户、价值主张)
拿到需求以后，首先需要观察手上的需求是否符合产品的目标用户和价值主张，这样可以刨除那些明显与不符合目标用户和价值主张的需求。
2.2、考虑实现成本及收益
需要去考虑需求的投入产出比，对于那些不是核心业务的需求，如果投入成本过高的话，可以考虑放弃。
2.3、技术上的实现问题。
有些需求可能可能依靠你手头上的技术资源实现不了，这个时候就需要与技术老师进行沟通，找到一些可替代的需求功能。
2.4、最小化可用性测试
在市场不确定的情况下，做大规模的资源投入是有很大风险的，项目前期，采用最小化可行性
最小画可用性测试的产品不代表“丑陋”、“难用”，而是指帮助用户完成任务的最小化功能需求。
用户反馈。一定要让用户能够在产品中反馈的区域，让用户的需求能够第一时间被发现。
快速迭代。快速迭代要求产品尽早发布，并根据用户的需求以最快速度调整。不要等认为产品完美以后，再上线，产品上线后是否有人用，才是最关键的。
3、需求路线图
这个时候你手上的需求已经是经过筛选比较有价值的需求了，这个时候需要做的就是对需求进行优先级排序，这里我推荐用路线图的的方式写排期表，需求的优先级围绕着核心功能，先做核心功能点，然后围绕着核心功能点一步步向外拓展。再说如何制定路线图?路线图由时间、名称、目标、特征、指标5个部分组成，如图所示，纵坐标中的内容为该产品的目标以及实现该目标的具体指标，横坐标中写上每个需求的完成时间，中间的内容则为该需求的名称以及该需求的具体特征。
(转载请保留)
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写了7493字，被94人关注，获得了50个喜欢
如何做好需求管理系列（1）—— 做什么和不做什么
如何做好需求管理系列（1）—— 做什么和不做什么
序：需求管理源于业务需要，始于需求挖掘，继而需求分析，需求定义，需求验证。周而复始。
因为用户需求（业务需要）是无限的，所以经过产品经理整理、分析所形成的“产品需求”也是种类各异且数量众多的。因此，对于一名产品经理而言，有效的进行产品需求的管理是非常重要的。在本系列文章中，我将与你分享“优先级判断”、“如何挖掘需求”、“如何定义需求”、“如何验证需求”，这四个方面的相关经验。
对于产品需求优先级的管理，普遍采用四象限定位法，其中以需求的急需性作为横轴，需求的重要性作为纵轴；四个象限分别为：
重要且急需
重要但不急需
不重要但急需
不重要也不急需
“四象限定位法”的优点是充分利用了消费者的需求特征层次。其缺点也相当明显，由于仅从需求的重要性和急需性考虑，需求划分的粒度过大，仅适用初步筛选，无法对产品需求优先级进行量化。
接下来，我将同大家分享产品需求优先级量化模型，在开始之前，先进行一些预备知识的铺垫。首先，我们来定义“重要性”，我们认为，当某个功能可以明确解决用户的某个特定需求或者某个功能可以为用户提供前所未有的服务时，该需求的重要性为高。然后，有别于单一时间维度的“急需性”，我们尝试使用“可行性”来替代四象限定位法中的“急需性”。“可行性”即在有限的资源和时间内是否可以达成预期目标。
明确了“重要性”和“可行性”的定以后，我们开始使用需求优先级量化模型，模型的使用分为三个步骤：
列出采集到的用户需求
填写“重要性”和“可行性”权重表，权重由1-5（1为最低，5为最高，中位数为3）
生成需求分布统计图，完成需求优先级量化。
以某社区电商某个版本的需求为例，来讲解需求优先级量化模型的建立：
Step 1 列出采集到的用户需求
增加独立访客数量
提高访客的购买金额（客单价）
增加页面中商品展示区域
收录更多商品。
将4个主要需求填入表单，形成如下表格。
用户需求表格
Step 2 填写“重要性”和“可行性”权重表
为了正确的填写权重表，我们需要对需求（目标）进行逐条分析，评估其重要性及可行性。当我们面对复杂或者难以判断权重的需求时，我们可以使用中位数3来表示该需求的权重。因为有了中位数作为基准，确认其他需求的重要性和可行性也更加容易。下面，我们来逐条分析这四条需求，并完成需求权重表的填写。
“增加独立访客”，可使用电商的黄金公式——销售总额 ＝ 流量 x 转化率 x 客单价，进行分析。流量对销售总额有着重要影响，经过几个版本的推广，流量作为重要因素但非决定性因素存在，其重要性为4；在拥有一定体量的前提下，继续获得新增用户的难度是很高的，其可行性为2。
“提高访客的购买金额”，在流量和转化率趋于稳定的前提下，提高访客的购买金额（客单价）将成为接下来工作的重点，其重要性为5；可行性方面，通过采用精确推荐、捆绑销售等手段可以实现客单价增高的目标，其可行性为4。
“增加页面中商品展示区域”，从已有经验来看用户访问页面深度基本呈正态分布，增加商品的展示区域对网站各方面数据的帮助可能比较有限，其重要性为1。相比需要借助其他渠道才能获取的新用户，完成商品展示区域的扩大其可行性要高一些，这里记为3。
“收录更多的商品”，收录的产品数量是否会对网站产生影响是一个未知数，于是我们将这个需求的重要性和可行性均记为3，用中位数来表示难以判断的情况。
经过以上分析，将分析结果填入表格中，形成如下表格。
“重要性”和“可行性”权重表
Step3 绘制需求分布统计图，完成需求优先级量化
请记住这个非常重要的公式：版本周期内的可用资源数 ＝ 需求数量 x 权重中位数 。以本文中的需求为例，版本周期内的可用资源数 ＝ 4（需求数）x 3（权重中位数）＝ 12。
接下来，我们计算该版本中四个需求的重要性总和可行性总和，我们会发现，重要性总和：4 + 5 + 1 + 3 = 13；可行性总和：2 + 4 + 3 + 3 = 12；当前版本的重要性总和 & 可行性总和，意味着我们必须对四个需求做出合理的取舍才能保证，在既定的迭代周期内实现版本价值最大化。
评估“重要性”与“可行性”
然后，按照重要性和可行性的维度对需求进行划分，我们将需求分为：核心需求，有价值的需求（辅助需求），可忽略的需求。将权重表中的数据填入可行性-重要性坐标系，完成需求量化。
需求分布统计图
观察需求分布统计图，我们可以得出以下结论：
“增加访客的购买金额”属于核心需求，需要进一步思考这个需求背后的用户、商业价值，并将这个需求作为本版本中的核心任务。
“增加独立访客数量”和“收录更多产品”属于有价值的需求，在保证核心需求可以顺利完成的情况下，投入相对较少的资源完成一个简单的版本，通过用户反馈决定继续扩展或者彻底抛弃。
“增加页面中商品展示区域”属于可以忽略的需求，可能在最近的几个版本中都不会出现。
最后，“需求优先级量化模型”的使用，有如下几点说明：
“版本周期内的可用资源数”并不是什么神奇的东西，有限的资源迫使你在“重要性”和“可行性”之间做出最佳的平衡，从而实现价值最大化。
“重要性”和“可行性”权重表中，权重总是1-5。
“需求优先级量化模型”，虽然非常有效，但是仅限于一个新版本的计划时期。
需求管理的本质是要不断追问为什么。
如果，你对本文介绍的“需求优先级量化模型”的使用有任何疑问或者对需求管理方面有独到的见解，欢迎在评论区与我互动，谢谢你的阅读。
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