不管你是沃尔玛的一名货架陈列员还是在一家咨询公司工作了两年的助理，又或者是一家投资银行的股票分析师，你都可能感觉你的所得与你所做的工作不成正比，换句话说，你的薪酬过低。但是相对于什么过低?雇主是如何确定薪酬水平的?这些决定又会对一个机构带来什么影响?事实上，许多人认为现在的薪酬体系是残缺的。有些CEO得到的收入远远高出他们的工作表现，而低级别的员工得到的工资只能勉强使他们维持在贫困线之上。上个月彭博社()的一篇文章指出了美国高低收入者之间的差距。根据该文章，在2012年，CEO与普通员工薪酬之间的平均倍数为204，自2009年以来上涨了20%。换句话说，CEO的平均工资和福利是普通员工的204倍。彭博社举的最令人震惊的一个例子是J.C. Penney的前任CEO罗恩&约翰逊(Ron Johnson)，他于4月8日被解雇，在J.C. Penney就任的17个月里，他并没能使公司扭转乾坤。据彭博社报道，根据该公司2012年的委托书显示，约翰逊得到的薪酬为5330万美元，这相当于美国一名在职百货公司员工的平均工资和福利(29,688美元)的1,795倍。文章指出，比较这两个数字&就相当于把堆起一条面包的长度，多几片或少几片，与帝国大厦的高度相对比。&文章还引用了另外两个著名的例子：Abercrombie 的CEO迈克尔&杰弗瑞(Michael Jeffries)2012年拿到了4810万美元，相当于一名普通服装店员工的薪酬待遇(29,310美元)的1640倍。西蒙地产集团(Simon Property Groups)2011年支付给CEO大卫&西蒙(David Simon)的薪酬为1.372亿美元，相当于&基金、信托及其他金融产品从业者&的平均薪酬(86,033美元)的1,594倍。但是，CEO薪酬只是一个更大的问题的一小部分：&公平&薪酬的涵义是什么?当员工感到他们薪酬偏低时，会产生什么影响?以及雇主如何才能解决这个问题?雇员的观点沃顿商学院管理学教授彼得&卡普利(Peter Cappelli)认为，这个问题归结到一点，就是&综合各方面考虑，员工是否认为他们得到的工资相对于他们所做的工作以及他们能够在别处获得的(工作类型)而言是不公平的。&卡普利的最新著作是《为什么好人找不到工作：技能差距以及公司的矫正之道》(Why Good People Can't Get Jobs: The Skills Gap and What Companies Can Do About It)。他说道，考虑一下大学和其他非盈利机构，&他们会告诉员工，这份工作的工资可能不高，但是福利很好，工作稳定，又有重要的使命。这些可能不假，但是，如果员工在权衡之下认为这份工作的其他特点与低工资并不相称，问题就会出现。如果是这种情况，这家机构就有可能会流失员工，流动率升高，这当然会最终导致成本增加。此外，该机构很可能会招到将其作为第二或第三志愿的员工，也就是说，那些并不一定希望留在那里，但在别处找不到更好的工作的人。&员工对薪酬的满意度(或不满意度)的一个关键因素是与他人相比，他们如何看待自己的薪酬待遇，沃顿商学院管理学教授马修&比德维尔(Matthew Bidwell)说道，&毫无疑问，如果一个人认为别人与他做的工作相同，而别人的工资很高，这就会使他不满，最终会导致辞职。&雇主付给员工的薪酬不同，部分原因可能是因为供需关系的不同，比德维尔说道，&如果供过于求，那么工资就会下降。这听上去很合理。&但显然雇主也希望员工对自己的工作满意。&所以付给员工勉强说得过去的绝对最少工资可能并不是、防止他们跳槽的好方法。&沃顿商学院管理学教授约翰&保尔&麦克杜菲(John Paul MacDuffie)引用研究说明，员工通过比较他们在工作中的投入(例如，他们的学历、经验水平以及在工作中投入的精力)和产出(例如，工资和福利)的比例，形成对于薪酬公平与否的看法。根据这一理论，员工也会把自己和他人进行比较，例如机构中的其他人，或者在职业生涯早期阶段的自己。在任何情况下，&如果比例不平等，员工就会产生心理压力，并想要解决这一压力。&麦克杜菲说道。要应对认为自己薪酬过低的感觉，他补充道，员工可以采取一些做法。例如，他可以把注意力放在这个事实上：在经济不景气的时候能够拥有一份工作，这已经很幸运了。他可以专注于工作中的收获，而不是低工资。他也可以要求加薪，或者可以申请辞职。沃顿商学院管理学教授亚当&科布(Adam Cobb)从劳动率(labor rates)对比劳动力成本(labor costs)的角度看待这个问题。他说道，许多机构&把这两者等同起来其实是有害无益的。劳动率指的是一名员工在一小时内创造的价值。但劳动力成本也反映了生产力。比方说有两名员工，&一个人的工资是20美元/小时，另一个是10美元/小时。&但这并不意味着劳动力成本增加了，&如果20美元/小时的那名员工的效率比另一个高出五倍的话。雇主，特别是在涉及到低工资员工的时候，&常常会认为，如果提高最低工资标准，就会使劳动力成本变得过高。但事实是，如果你付的工资越高，员工往往会更加努力地工作，&不管是通过在客户身上投入更多的精力，还是提出可以改善业务流程的方式。科布说道，越来越多的研究着眼于低工资的工作和生产力之间的联系，但是这些研究往往不能渗透到企业决策当中。现实恰恰相反，商店经理如果通过扣除员工奖金、削减员工工时等做法降低劳动力成本，也就是说，&采取会削减生产力的做法&，他们往往能够拿到奖金。雇员与经济衰退一个正处于衰退，或者正在从衰退中慢慢复苏的经济体，对于工薪族，尤其是新受聘的员工来说并不是什么好消息。尽管股市屡创新高，就业市场缓慢改善，失业率仍保持在7.5%，联邦最低工资是7.25美元/小时，这是2009年7月最新调整的。位于华盛顿的经济政策研究所所长劳伦斯&米舍尔(Lawrence Mishel)表示，1973年到2011年之间，生产力增长了80%左右，而中产阶级工人的工资和福利仅增长了约11%。&几乎全部的增长都出现在年之间。所以，除了这几年以外，员工的薪酬几乎没有增长，而生产率却在大幅提升。&近年来，他补充道，&我们看到了这样一种现象，企业利润达到了历史高点，(却伴随着)高失业率，而且几乎所有类型的员工的工资都止步不前，&包括高中和大学毕业生。与此同时，过去三十年的经济政策&虽然可能成功完成了制定它们的初衷，那就是让企业变得更好，但是却疏忽了员工。&米舍尔说道，&富人更富，而其他员工却未能完全参与到经济的增长当中。&一个明显的例子是苹果。他说道，&苹果支付给在零售店工作的大学毕业生的时薪为12美元到14美元，但是苹果公司拥有的资金之多，它自身都不知道如何处理。许多公司都盈利颇丰，但这似乎并没有转化为员工的工资。&比德维尔指出，经济衰退在一定程度上可以扭曲工资标准。他引用了普林斯顿大学心理学教授丹尼尔&卡内曼(Daniel Kahneman)的一本叫做《思考，快与慢》(Thinking, Fast and Slow)的书。书中，作者指出人们对于薪酬公平与否的感受严重受到他们现在得到的薪酬的影响。例如，比德维尔说道，如果你在经济繁荣时期以时薪20美元雇佣了一名员工，但是在经济衰退时期把他的薪酬削减到15美元/小时，他会比如果最初只拿13美元/小时更加不满，即使他长期能够赚更多钱。&这种思路可以引出这样的问题，为什么雇主往往不会在经济衰退时期削减员工的薪酬，以及为什么在经济衰退时期雇用的员工往往比在经济繁荣时期雇用的员工的薪酬要低。&根据最近的一项调查显示，雇主不减薪的原因是&因为这会使员工非常不满，从而导致这么做不值得。&比德维尔说道，&我们有这样一种情绪，尽管市场有起有落，但是在任何个人变动上，我们总是希望自己的待遇能够保持不变。如果雇主削减我们薪酬的话，我们会非常气愤，但是我们也知道工资应该随市场波动而调整。所以减薪首当其冲地落在了当时受聘的人身上。&今天的经济状况使得制定薪酬变得比以往更加困难，比德维尔补充道，&当我们处于胀的时候，减薪非常容易，只要不加薪或者削减很少的一部分即可。但是我们现在处于低通胀时期，人们又不愿意削减名义工资，这就使得减薪变得非常困难。同样的，员工在职期间，减薪产生的影响会更大。&科布表示，这种情况在过去的几年中经常出现。&当经济出现困难的时候，最明显的反应就是冻结招聘，削减工资和福利，这些措施立竿见影，但是只能在短期控制现金支出。你花的钱变少了，但是从中、长期来看，计算员工的工作效率要比计算劳动力成本要困难得多。&快餐厅vs.投资银行正如前面提到的那样，如果某家公司的员工发现其他地方的工作薪酬更高，就会出现公平的问题。这种比较最常出现在零售业，例如，快餐厅、百货公司和消费电子产品公司，这一行业的工资信息是相对比较容易获得。&在这种情况下，员工可能会对老板说，&如果你[公司]付的薪酬比[我认为公平的薪酬]低30%的话，我就会少卖力30%。&&卡普利说道。他补充说道，在零售部门，一个大问题就是公司自身员工的偷窃行为，其影响可能是特别严重的。一旦偷窃成为一个严重的问题，雇主就可能开始用摄像机和其他安全设备监视员工，从而营造出一种感觉&像监狱一样的环境，这反过来又会导致员工更加企图报复公司。&卡普利指出，经济学家表示，你付出多少就会得到多少。&如果你付的工资真的很低，那么你只会得到低素质的员工和他们低水平的工作表现，他们并不担心被炒鱿鱼。&但是与所有这些相关的就是公平的概念。&员工是有能力在工作中[行使]自由决定权的。他们可以利用这种决定权使工作变得公平，这就意味着，他们可以窃取或减慢[自己的产出]，或者推卸[责任]。经济学家并没有把这些因素纳入考虑。&高收入的工作，例如在文化产业，企业可能有理由付给一些员工高工资，而给另一些员工低工资，这一类工作面临着一系列不同的问题。&这取决于企业文化。&科布说道，&如果每个人都知道这是一个竞争性的地方，如果薪酬是由绩效决定的，这可能并不会产生什么大问题，因为员工是自己选择进入这一类公司的。但是如果公司对团队合作和项目目标有强烈的规范，那么给某个人高于他人的薪酬就会引发问题。&麦克杜菲认为&付绩效薪酬的企业考虑的往往是它的刺激效应。但是薪酬体系的设计需要平衡刺激效应和公平性。绩效薪酬体系产生的薪酬差异越大，人们就越难相信它是公平的，从而也就越难相信绩效差异真的有薪酬差异那么大。&因此，他补充道，&有些雇主压缩，或者限制薪酬差异的范围。这有助于让员工产生公平的想法，尤其是当员工之间的工作是相互依存的，绩效指标难以获得的时候。&此外，一些雇主会有意识地支付高于市场价的薪酬，&因为他们认为这将帮助他们吸引并留住更好的人才。&麦克杜菲说道。雇主也可能也会在不同的薪酬水平雇佣员工，这主要基于个人的协商，他补充道，&但是如果薪酬协商过多的话，你也会增加人们觉得不公平的风险，他们会假设员工有信息知道同事的薪酬。&科布补充道，引起关于知识产业就业讨论的原因是一些高地位的公司，包括一流的投资银行和咨询公司，知道它们对于年轻人很有吸引力，因此在外部招聘时并不需要支付高工资。相反，这些公司可以突出强调那些并不反映在薪酬上的益处，例如，员工能够建立的人脉关系，或者他们能够获得的经验，这些经验将有助于他们申请研究生学校。大多数人不会把这种类型的工作安排称为&剥削&，科布说道，&低工资工作通常伴随着典型的现代劳动剥削。但即便在这里，它也只是一个相对的概念。在孟加拉的一家工厂工作的童工所受到的剥削要比在美国通常见到的剥削严重得多。&与此同时，他补充道，&如果我们看一下美国一些公司的工作条件和它们所支付的低工资，我们可以清楚地发现，正是这些公司的员工使我们能够享受低物价，买到廉价的食物和衣服，因为他们创造的价值和得到的报酬之间的差距太大了。&雇主的观点如果一名员工或一群员工认为他们薪酬过低，那么雇主可以做些什么?&首先雇主可以清楚地给员工解释公司的薪酬体系??并且建立一个申诉或投诉流程，从而确保程序的公正性。&麦克杜菲说道。雇主也可以利用市场的工资信息，例如，建议员工&把自己和相同行业、工作类型和劳动力市场的人进行比较。&他补充道。然后委托人做一项能够反映这些确切的比较数据的工资和福利研究。&这是雇主可以采用的一种方式，来塑造员工对于薪酬公平或不公平的认识。&康奈尔大学薪酬研究所主任兼经济学教授以及《关于工资的二三事：如何提高你的工资收入》(Pay: Why People Earn What They Earn and What You Can Do Now to Make More)一书的作者凯文&哈洛克(Kevin Hallock)指出，&许多大公司都有非常正规的薪酬管理职能，包括清晰的薪酬表格、匹配外部数据和使用调查等等。即便是对于公司所处市场并不常见的工作，它们也有办法把它纳入其中，并计算出市场可能会支付多少薪酬给一个[其技能对于公司很重要的人]。所以这里实际上还用到了不少科学。&与此同时，哈洛克补充道，&有些员工认为薪酬是由企业单方面决定的，因为企业并不总会很好地与员工沟通有关薪酬的问题。所以[必须要有]一个运转良好的体系。&他指出，人们在比较不同工作的时候，应该考虑整体的薪酬待遇，包括例如健康福利、儿童保健计划和培训机会，&而不仅仅单方面地关注工资。&有些公司，既包括盈利机构，也包括非盈利机构，每年都会给员工一份资料，清楚地解释他们的福利和公司提供这些福利所要付出的成本。哈洛克表示，每家公司都需要决定其最佳工资。&有些公司采用适合它们的低工资战略。它们并不怎么关心员工流动，可能与客户之间的互动也并不怎么重要。其他公司只是多付了一点点工资，就收获了大把利润，这是因为与前者相比，它们能够招收到的员工素质就截然不同了??但是另一方面，如果一家公司加薪过多，可能也不会带来多大回报。这取决于市场和行业&。麦吉尔大学的管理学教授兼沃顿商学院组织行为学客座教授罗克珊娜&伯尔布列斯库(Roxana Barbulescu)指出，企业可以选择让自己的运营方式变得更加透明。&它们可以使资源的分配更清晰，把员工提供的信息用到决策中来，或者表明企业今年是否业绩不好，需要重组。&她还提到了当今经济显而易见的一个方面&&大量的求职者选择了对他们来说大材小用的职位，&这就意味着他们的薪酬相对于他们在更强的经济形势下所能够获得的薪酬会偏低。&她说道，&但是他们接受了这些工作，是为了提高他们未来的就业能力，并最终重返劳动力市场。他们正在努力把[现在的工作]转变为对未来的投资。&&我们教导学生，公平和市场是两个截然不同的概念。&比德维尔说道，&市场就是关于维持供需平衡，并且定制薪酬得到并留住最优秀的人，而无需向其他人支付过高的薪水。公平是给每个人发相同的工资。从一定程度上来说，这二者不可兼得。我们越注重公平，我们就越有风险流失[最好的]人才或者有特殊情况的人。我们越是需要某些人才，并且愿意为了招揽这些人才做出任何必要的努力，我们就越多地在职场[注入了]不公平和不平等。这个问题并没有简单的答案。&
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薪酬调整是指公司运行一段时间后，随着以及的变化，现行的薪酬体系可能不适应企业发展的需要，这时对企业薪酬管理做出的系统的诊断，确定最新的，同时对薪酬体系做出调整的措施。薪酬调整是保持薪酬、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。
薪酬调整调整原因
归根结底，薪酬调整是在企业战略调整过程中利益的再分配，是薪酬管理过程中的非常重要的，但恰恰被许多企业忽略的一项工作。薪酬调整主要有两种：
1、根据市场的变化趋势、组织的发展状况、的调整以及战略重心的转移对现行进行调整。
2、根据变动、个人、等对员工个人的薪酬水平进行调整。
从理论而言，薪酬调整是服务并促进企业战略的实现，但在现实操作中，由于很多企业在过程中很少甚至根本就没有考虑到人力资源因素对企业战略的影响，因此，薪酬调整常常出现这样的局面，即：从理论分析而言薪酬调整方案是能够促进企业战略的。但在实际操作中，由于调整后的薪酬体系利益再分配极大程度上触及了某分群体的利益，并且新的薪酬方案背后蕴含的价值观得不到员工的认同，结果往往是新的薪酬体系被群起而攻之，最终却影响了企业。
有专业人士分析认为，如果薪酬管理一成不变，必然导致薪酬管理静态化，使薪酬的管理与绩效管理、市场变化、变化和企业盈利能力变化脱节。最终导致企业薪酬在员工的吸引、保留和中表现乏力。
首先，一个员工的表现是好是差，对企业的贡献是多是少，应该直接反映到他的薪酬上面。不能 “干多干少一个样”，那样会严重影响了员工的。
其次，随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。
再者，上升时，原定的的降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平，长此以往，员工必会另谋出路。
最后，当企业盈利表现良好时，通过薪酬调整，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，也可以通过薪酬调整将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。
也就是说让薪酬动起来并不是让薪酬升起来，而是以一种动态的管理使之与企业管理的方方面面相适应，实现投入与产出的最佳。通过调整薪酬，让薪酬动起来，不仅能充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才；还能充分实现企业薪酬的和个体公平，员工。在当今这个时代，企业的薪酬管理“动态”应成为一种常态。
薪酬调整调整方式
薪酬调整包括、调整和调整三个方面。
薪酬调整薪酬水平调整
是指在、等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。
（一）薪酬整体调整
薪酬整体调整是指公司根据国家政策和等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、变化、公司整体效益情况以及员工和变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。
薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者，调整方式一般有以下几种：
1. 等比例调整
等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。
2. 等额式调整
等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。
3. 综合调整
综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。
在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。
如果是因为等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整来实现；如果是因为（）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。
对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调整形式是由的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。
（二）薪酬部分调整
薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人、人力资源市场价格变化、年终情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一员工，亦或是符合一定条件的员工。
年末，人力资源部门根据公司效益、以及部门、个人绩效考核情况，提出调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级处理。
根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加、津贴补贴项目等形式来实现。
根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。
（三）薪酬个人调整
薪酬个人调整是由于个人岗位变动、或者为公司做出突出贡献，而给予等级的调整。
员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行确定；根据，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。
薪酬调整薪酬结构调整
在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对的调整提出要求。
一般情况下，通过调整各基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。
需要指出的是，在进行时，要充分考虑变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。
薪酬调整薪酬构成调整
调整就是调整固定工资、、奖金以及补贴的比例关系。
一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有比例来调整的。在企业刚开始进行时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。
津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。
奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。
薪酬调整考量指标
1.原有的以及每个员工的水平。
2.原有薪酬总额占企业销售收入的比例，原有薪酬总额占企业的比例。
3.每个员工按照薪酬调整方案的规定计算出的。
4.按照调整方案计算的薪酬总额占企业销售收入的比例，薪酬总额占企业总成本的比例等。
薪酬调整调整原则
1、公正公平、竞争的原则
2、简单合法原则
4、收入与公司效益挂钩原则
薪酬调整曲线效应
在企业管理过程中，薪酬调整是一种十分普遍的现象，但是如果薪酬调整不当，效果会适得其反，在薪酬调整中两个重点因素就是岗位经验曲线和市场薪酬变化状况。
是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。
一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是：曲线越强的工作，工资越需要上涨；经验曲线效应不强的简单工作，工资就可以很少调整。
确定企业内部各个的经验曲线主要依据的结果。职位评价（）重在解决薪酬的对内公平性问题，它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列； 二是为进行建立统一的职位评估标准，消除公司内由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有（目前流行的就是以此为基础），为确保工资的公平性奠定基础。它是的自然结果，同时又以为依据。
所以，我们在做职位评价时，必须注重各个岗位在岗人员经验的发展性，描绘出岗位的经验曲线，并根据经验曲线效应的强弱度细化为不同的等级，赋予各个等级合理的分值和权重，为薪酬调整提供准确的量化体系。
经验曲线效应的具体函数公式可以表示为：经验=F（年度薪资预算、职位评价等级、岗位经验需求年限、权重、）