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过去4年宝洁CEO麦睿博没做好的那些事
核心提示：宝洁公司表示，它正在从困境中崛起。这是否足以挽救公司CEO的工作呢？
中国卫生用品网5月21日讯息：
宝洁公司表示，它正在从困境中崛起。这是否足以挽救公司CEO的工作呢？
没听说过盈利预告会能起到宣泄情绪的作用。确实，当宝洁公司(Procter & Gamble)严阵以待的CEO麦睿博(Bob McDonald)在1月25日举行的例行季度经营情况说明会后用他带着鼻音的中西部口音回答问题时，你丝毫察觉不到得意的情绪。
不过，当公司高管宣布，经营业绩大幅超过分析师预期时，你肯定能够感受到那种如释重负的愉悦感。宝洁公司一次性用品的销售额仅增长了3%，具有&核心&意义的每股收益却增长了12%。批评人士，请记住这一点！没错，宝洁的股价也迅速飙升至历史新高。(后面还将对此详细介绍。)
若是在前不久，对拥有帮宝适(Pampers)、汰渍(Tide)、Downy和佳洁士(Crest)等著名消费品牌的宝洁公司而言，这也仅仅是宝洁的又一个胜利日而已。毕竟，它是美国最伟大的企业之一，除了偶尔的蛰伏期以外，这家标志性的企业已经蓬勃发展了175年。长期以来，宝洁公司卓越的产品和市场营销策略，以及员工死心塌地的忠实度一直让人羡慕不已。人们怀着敬重和愤怒情绪戏称公司的员工是&宝洁人&(Proctoids)。公司有25个品牌，年销售额超过10亿美元，是世界上规模最大的消费品公司。
然而，近些年来宝洁公司却在苦苦挣扎。这是因为公司引以为傲的创新机器出现了故障；受经济危机困扰的消费者放弃宝洁公司的高端产品，转而使用价格更低的替代品；在发展中世界扩大市场份额的努力受到联合利华(Unilever)等灵活经营的新晋对手的阻击。
看看以下情况吧：当麦睿博在2009年7月出任CEO时，宝洁公司的年均营业额为750亿美元。当时他大胆地对员工说，到2013年公司的营业额将升至1,020亿美元。那么公司去年的实际情况又如何呢？营业额为837亿美元，相比之下有些寒酸。宝洁公司真正的灾难是净利润下降了20%。
6月，宝洁公司的市场份额萎缩了三分之二，达到历史最低点。公司的老员工和曾经效力于宝洁的人感到脆弱、不安，他们担心公司是否已经锋芒不再。许多人质疑麦睿博是否胜任这份工作。
现在有迹象表明，公司凭借100亿美元的成本削减计划，以及创造&生产力企业文化&的承诺战胜了胆怯。去年6月，他宣布了所谓的&40/20/10&计划，即把宝洁公司的注意力集中在40个规模最大的&产品分类/国别组合&(如中国的洗涤领域)，20个最重要的创新，以及10个最具吸引力的发展中市场上。公司承诺，重量级的新产品即将问世。
麦睿博本人也承认，这些是迟来的变化。近几个月来，麦睿博三次接受《财富》杂志的采访，在一次采访中他说：&事后想来，我们早就应该采取最近的这些措施。&不过他说，公司现在已经重新步入正轨，他还补充说：&我真的感到干劲十足。&
不过，现在宣布宝洁公司实现复兴还为时尚早。让我们从最近的经营数字开始谈起吧。超出预期的感觉相当好。它有助于解释最近的股价飙升，今年1月市场的欢欣雀跃，以及激进投资者比尔&艾克曼(Bill Ackman)鼓吹变革的事实。但是，如果你事先降低了这些目标，就像宝洁做的那样，那么打破预期就容易多了。
宝洁的困境打击了士气。许多高管提前退休，甚至转而投奔竞争对手。据新近公布的一份公司员工问卷调查以及一家著名的猎头公司介绍，还有一些人有离职的计划，这家猎头公司不断收到宝洁公司员工投来的简历。1990年至1995年担任宝洁公司CEO的埃德&阿兹特(Ed Artzt)说：&其中最可惜的是人才的流失。由于公司是靠内部提拔不断壮大，所以人才流失的损失几乎是无法弥补的。&但宝洁公司反驳说，从公司自己的数据来看(宝洁也把这份数据交给了《财富》杂志)，人员流动率处于平均水平。它坚称，公司希望留住的高管一位也没有离职。
对31位现任和前任公司高管的采访显示，麦睿博的支持者和那些认为他无法再获得信任的人之间存在分歧。他们说，现在亟需大刀阔斧的改革，而不是循序渐进的重组。这可能需要数年时间&&目前华尔街已经急于要看到结果了，而麦睿博的工作取决于能否实现这些经营目标。这意味着，宝洁公司的灵魂保卫战已经拉开。桑福德伯恩斯坦公司(Sanford Bernstein)的高级分析师阿里&迪巴基(Ali Dibadj)说：&未来半年也许是宝洁公司175年历史中最关键的时刻。&
当麦睿博在日接过管理大权时，那是典型的宝洁时刻：经过周密安排，公司大权移交给了一位长期效力宝洁的人。现年59岁的麦睿博于1980年进入宝洁公司，他先后在加拿大、日本、菲律宾和比利时的宝洁分公司工作，并最终升任首席运营官。
毕业于西点军校(West Point)，当过陆军特攻队员的麦睿博完全是军人的思维方式，循规蹈矩、条理分明。但是，与其说他是过去夸夸其谈的巴顿式军人，不如说他是现代军人/理论家的代表。他长期学习领导艺术，并且在宝洁公司传授高管发展课程。
就个人而言，麦睿博热忱、好客&&他对人名过目不忘，在世界各地出差旅行时，每停留一站都喜欢与下属共进午餐&&但他也有一些让人感觉不舒服的地方。他的领导风范让人感觉像是在表演，而不是发自内心。你可以强烈地感觉到，他是在按部就班地塑造自己。
从内心来看，麦睿博其实是位工程师。他在西点军校获得了工程学位，而且酷爱流程操作。他是位高效率的人，无论身在何处，只要收到电子邮件，他都会立即回复，他的办公桌干净得出奇；通常桌面上看不到一张纸。
作为新任CEO，麦睿博面临严峻挑战。这不仅是因为他继承了一家世界上规模最大的公司的衣钵，而且他还要续写雷富礼(A.G. Lafley)的传奇，后者不论是在辛辛那提(宝洁总部)还是在商界都是英雄般的人物。宝洁公司上一次遭遇衰退时，是雷富礼带领公司重振雄风，哈佛商学院(Harvard Business School)由此获得了大量的案例分析，以及生动的材料。他为当时士气低迷的公司注入了活力，在他的领导下，速易洁(Swiffer)、纺必适(Febreze)等产品占据了市场主导地位。雷富礼让黯然失色的护肤品牌玉兰油(Olay)重新面世，这款高端产品迅速为公司增加了10多亿美元的销售额。2005年，雷富礼出资534亿美元收购了吉列公司(Gillette)，此举是他事业中最浓墨重彩的一笔，宝洁公司也因此首次在男士消费品市场占据了主导地位。
麦睿博不仅要做到萧规曹随，而且还要在灾难性的经济衰退中做到这一点。更糟糕的是，尽管雷富礼取得了很多成就，但是在他离任前的最后几年内公司已经出现衰败的迹象。从发展道路来看，表明麦睿博能够续写辉煌的迹象就更少了。2006年之后，公司的大部分增长来自现有品牌的产品延伸或收购。雷富礼的&联发&项目(connect and develop)依靠与外部的合作关系，为公司引入新的适应市场需求的思想，这个项目节约了资金，但是却阻碍了重量级产品的推出。
麦睿博上任后的第一个举措就是扩大宝洁公司在新兴市场的运营规模。当时，此类经济体对宝洁公司的销售额贡献率为32%，而在竞争对手联合利华和高露洁-棕榄(Colgate-Palmolive)中则接近一半。鉴于这些经济体的中产阶层正以爆炸式的速度增长，因此关注这些市场是再自然不过的了。
不过这并不是件容易的事。宝洁在中国、俄罗斯等市场取得了进步，但是在其他地区却步履艰难。与此同时，公司在发达国家市场的业务受到沉重打击，这让公司措手不及。大宗商品的价格一路飙升，对背负沉重负担的中产阶层消费者来说，宝洁公司的产品过于昂贵。
曾经供职于宝洁的高管说，由于专注于新兴市场，麦睿博几乎没有时间或资源去关注核心的发达国家市场，而这里却是公司的主要利润来源。美国的美容业是雷富礼时代宝洁公司复兴的标志，其利润额占公司利润总额的1/3以上，目前该市场已经陷入停滞。举例来说，据尼尔森公司(A.C. Nielsen)统计，护发品牌潘婷(Pantene)在美国的市场份额从2009年的17.3%降至2012年底的13.8%。2008年至2011年，宝洁的洗涤产品的市场份额减少了2.1个百分点。与此同时，一些宝洁公司的人担心，雷富礼当年收购吉列公司的出价过高了。这家剃须巨头的发展依靠的是游说顾客定期升级剃须刀，但是当时局艰辛时，这个建议很难奏效。
宝洁拒绝给汰渍等产品降价，原因之一是公司需要资金维持其庞大的市场开发计划。宝洁公司的管理费用居高不下，这使得公司更不愿意降价。麦睿博和宝洁陷入了全面包围之中。
目前面临的一个问题是，我们很难看出麦睿博优先考虑的工作是什么。他似乎想同时在各个新兴市场上推出全系列产品，同时还要扶持成熟市场上的产品。似乎每个产品都是他的重点，换言之，他根本没有重点。分析师迪巴基说：&这是战略问题，他们决心向所有人发动攻势。但是这样做他们很快就会弹尽粮绝。&
这里就有了对比。麦睿博的前任雷富礼时刻都有明晰的战略：&消费者就是上帝。&显然，这句话听上去几近幼稚。但是这句座右铭转化成实实在在的专注点：重要的是&两次真相时刻&，即消费者在商店里初次见到某个产品时，以及在家里首次使用这件产品的时候。每一个决策都会通过这个标准来衡量。
麦睿博用一个名为&目标导向型增长&的新憧憬来取代雷富礼的战略，当别人问起时他会如此回答：&在世界各地更广的范围内，用更完善的方式接触、改善更多消费者的生活。&他以宗教般的狂热来宣扬这个理念。
在发展中市场，&目标&就是注入自豪感。员工推销的不仅仅是香皂，还有洁净这个理念。按照这个理论，尿不湿能让孩子和家长安睡一整夜，从而转变低收入家庭的收益能力。
不可否认，&目标&是个值得夸赞的抱负(而且《财富》杂志在2009年就表扬过)。但是许多宝洁公司的员工就是理解不了，如何把它从语言变为行动。1998年至2008年担任宝洁公司人力资源主管的迪克&安东尼(Dick Antoine)说：&&目标导向型增长&是句很不错的口号，但它无助于资产分配。&
麦睿博本人似乎更适合在宽泛或抽象的层面上工作，换言之他更像是董事长，而不是CEO。据公司的一位前任高管介绍，他热衷于参加智库的政策讨论，但是对挖掘问题部门的实质情况却不感兴趣。他的出差旅行日程安排得满满当当，其中包括在各个时间段至少拜访18家外部组织机构，如施乐公司(Xerox)董事会、美中贸易全国委员会(U.S.-China Business Council)、商业圆桌会议(Business Roundtable)，以及一些属于个人兴趣爱好的活动，如担任杜克大学(Duke University)富卡商学院(Fuqua School of Business)监事委员会的负责人(他的两个孩子都在杜克大学就读)。他还定期与高校和贸易组织会晤。
接下来是麦睿博念念不忘的流程和效率问题，有时这个解决问题的方法比问题本身还要糟糕。在他的推动下，宝洁公司引入了网络&控制舱&，它提供的几乎就是即时销售数据。这一措施很有用，但是一些员工却认为，他们为系统输入数据的时间远多于通过使用该系统所节约的时间。
麦睿博授权开展效率研究，它对每名员工的每一个工作步骤和功用进行评估，然后把管理公司所需的&商业流程&的数目缩减至88个。桑索斯&冈萨雷斯(Sonsoles Gonzalez)曾担任潘婷部门的总经理，并于2011年离任，他说：&以提高生产力为宗旨的衡量方法数不胜数，但它却导致内部交易和内部谈判泛滥，而且这与赢得消费者没有太大关系。&
也许最大的绊脚石还不能完全归咎于麦睿博。雷富礼设置了一套复杂的&矩阵式&组织体系，由此，人力资源、市场营销和财务等职能部门的高管，区域高管，以及美容产品等分类产品的高管得以分享权力。这些团体相互制约、平衡；没有哪个人或哪个团体对任何产品或领域完全负责。但是在麦睿博时代，这个体系变得越来越棘手，原因之一是人力资源、市场营销等部门的权力变得越来越大，品牌和国别市场经理却感到他们的影响力越来越校正当社交媒体和其他趋势加快了消费者口味变化的速度时，决策制定却停滞不前了。
如果员工在一些简单的问题上有不同意见，如新款洗发水的外包装上应该使用几种语言，他们就得从《PACE模型》(PACE models，这是宝洁公司的术语，即流程所有者、批准者、参与者和执行者)等书本中寻找答案，以明确在不同的情形下由谁来负责。流程本身正逐渐成为一种威胁，因此它逐渐变得比宣传推广、销售优秀产品更重要。
人们对这些体系越来越失望，之后又把这种失落感转嫁到麦睿博本人身上，于是大家纷纷离职。仅美容部门，离职的高管就超过了15人。其他部门也遭遇了人才流失的问题。
宝洁公司不得不与同门兄弟展开厮杀，如在联合利华大展身手的CEO保罗&波尔曼(Paul Polman)，带领雅诗兰黛(Est&e Lauder)繁荣发展的法布里奇奥&弗雷达(Fabrizio Freda)。去其他公司担任CEO的还包括：百加得公司(Bacardi)的埃德&谢丽(Ed Shirley)、丝芙兰公司(Sephora)的柯瑞华(Chris de Lapuente)，以及Levi Strauss公司的奇普&伯格(Chip Bergh)。
宝洁公司说流动率并没有增加。&每家公司的领导人都会由于这样或那样的原因离职，&人力资源部门负责人马克&比格尔(Mark Biegger)说。&我们的人员损耗率稳定在较低的水平上。&他还补充说，宝洁公司人才济济，它也因此在为他人做嫁衣，成为其他公司高管的培养基地。【主编：蒋化书】
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All Rights Reserved关键词：宝洁公司2014年报
宝洁全球董事会主席、总裁兼首席执行官雷富礼致股东信
亲爱的股东：
　　在宝洁，我们专注于创建消费者喜爱的、能为消费者和股东创造价值的品牌和产品。这一切从消费者洞察开始，建立在与消费者接触的& 三大关键时刻&致胜的基础上，即：& 零关键时刻&, 消费者寻找我们品牌的时候;& 第一关键时刻&, 选择产品的时候；&第二关键时刻&，使用产品的时候。在这三大关键时刻获得成功，意味着消费者会购买我们的产品，偏爱我们的产品，经常使用我们的产品，成为我们的忠实用户。这就是我们为消费者创造价值，创建领导品牌和业务，同时宝洁股东创造价值的方式。
　　我们完成了2014财年的业务和财务目标。销售额有机增长3%，与市场大致持平。每股核心收入增长了5%。 我们用86% 的自由现金流生产力创造了自由现金流的101亿美元。我们的财年股息增长7%，这是宝洁连续第58年提升股息。我们通过派息和股票回购，让股东在2014财年获得了129亿美元的现金收益，其中派息69亿美元，股票回购60亿美元。
　　我们兑现了承诺，但我们知道我们可以做得更好。我们需要继续引领创新，提高生产力，并加强品牌建设、产品创新、销售和采购方面的执行力。当我们做到这些，我们会取得更大的销售增长，创造更多稳定的价值，即利润和现金流。为更快地提升业绩，我们正针对公司的业务和品牌组合推进一项重要的战略性措施。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　雷富礼
宝洁董事长，首席执行官
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宝洁是如何创新的？
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事实证明，雷富礼不但拯救了宝洁，而且打造出了如教科书般经典的组织创新模式。
宝洁是如何创新的？
郝亚洲／文
与其说宝洁是如何创新的，不如说是雷富礼是如何拯救宝洁的。2000年，宝洁经历了重大的经营危机，仅仅三个月的时间，宝洁的市值就跌掉了一半，旗下的10大品牌，其中有7个品牌的市场份额都在缩水。曾经被宝洁不放在眼里的沃尔玛、特易购等超市自营品牌开始吞噬宝洁的地盘。华尔街全面看衰这家传奇公司。不得已，董事会炒掉了时任CEO迪克·雅阁。不习惯从外部空降的宝洁集团，最终从内部火线提拔雷富礼。
事实证明，雷富礼不但拯救了宝洁，而且打造出了如教科书般经典的组织创新模式。
在互联网概念如此火爆的今天，再提宝洁，意义何在？难道这不是一个蚂蚁干死大象的时代吗？
恰恰相反。不管现在的创业概念多么喧嚣，任何一家创客级公司在未来都会面临组织规模壮大，原有创新模式难以为继的问题。而这样的问题，单纯依靠“互联网思维”，“互联网＋”这种子虚乌有的概念是无法得到解决的。
创新是一个系统性概念，对于商业组织而言，就像老式坐钟，指针的运转需要依靠钟摆在两极之间不停摇摆，这两极便是灵感与理性。没有任何一项颠覆性创新是可以被规划出来的，也没有任何一项颠覆性创新是拍脑门就能改变世界的。它是组织智慧的终极体现。
宝洁的组织智慧是体现在雷富礼身上的。用其亲密合作伙伴罗杰·马丁的话来说，宝洁的转型就是一个再设计的过程。长期以来，大公司都要为解决创新和效率之间的矛盾而头疼，雷富礼却认为，宝洁应该直面这个问题，而且无需做出取舍。
雷富礼上台的第一件事就是重塑宝洁的组织思维模式，他三顾茅庐，请来了被认为是宝洁创新操盘手的克劳迪娅·科奇卡，让其担任宝洁全球设计总监。雷富礼很明确，他要让宝洁成为设计思维组织。正是科奇卡的牵线，雷富礼拥有了一支全球顶级的设计顾问团队，IDEO的CEO蒂姆·布朗，GAP的营销副总监艾维·罗斯等，当然，其中还有罗杰·马丁。
雷富礼在挖科奇卡的时候，曾真诚地表示，希望在自己结束CEO任期之时，能留给宝洁五份瑰宝，设计思维正是其中之一。
到底什么是设计思维呢？罗杰·马丁认为，商业价值的创造是一种设计过程，其秉承的是介于分析型思维和直接型思维之间的“设计思维”。设计思维是一种溯因逻辑。美国实用主义哲学先驱查尔斯·桑德斯·皮尔斯最先提出这个概念。如果说演绎逻辑推理论证的是必然性的事实，归纳逻辑解决的是是什么的问题，那么溯因逻辑则是某种事实的可能性。即“任何新想法、新概念和新观点都不是被事先证实，所有的新理念只能通过未来事件来揭示。”
因此，“证明”和“确定”这两个词理应从组织的商业设计中被去除。
溯因逻辑遵循的是“最佳解释性推理”。推理的第一步并非是观察，而是质疑。推理的目的不是宣称某个结论是否正确，而是从多种可能性中寻找最佳答案。因此，溯因逻辑的开端是模糊的，开放的，不受限制的。
显然，设计思维是一种实践智慧，需要从灵感出现那一刻起，就要不断进行动态优化，其作用在于衔接现有竞争优势和未来竞争优势。其结局是无法被准确预估，但又不会完全不着边际。用句时髦的话来说，就是一个从有序到无序的自发过程。
罗杰·马丁是我非常喜欢的一位教授，他最大的能力在于能把抽象的思维问题阐述得栩栩如生，而他的两部代表作《整体性思维》和《商业设计》都堪称是神级领导力作品。其实，设计思维和整体性思维一脉相承，解决的都是如何在创新和效率之间求得微妙平衡的问题。关于两者的区别，就像罗杰·马丁的好友蒂姆·布朗所言，“设计思维不是艺术，不是科学，也不是宗教。设计思维是整体思维的能力。”
整体性思维（integrativethinking）
多伦多大学管理学院院长罗杰·马丁在其著作《Theopposablemind：Howsuccessfulleaderwinthroughintegrativethinking》中，通过对世界知名的50位CEO的深度分析得出结论：企业的创新根源在于领导力——这种领导力具备了在两难抉择中自我升华的本领。
选择还是超越？
“当我们处于两难的时候，如果只是停留在‘要么这样，要么那样’的思考层面，那么我们就永远不会赢。现在大多数领域里都存在着上述的惯性思维，这永远不会产生最好的效果。”&雷富礼在2000年刚刚接手宝洁的时候，面临内困外忧：公司已经数次向股东们提出收益利润预警，股票价格下跌到36美元左右，几乎跌去一半还多；大量的创新成果因为没有战略规划而成为公司的拖累；高露洁等企业的崛起，严重危及宝洁的市场地位。
彼时，雷富礼需要解决的首要问题是如何让企业走出成本困境，同时又能保持其创新的形象。这看似一个悖论。按照当时企业的内部结构，支持企业创新的都来自R&D（研发部门），每年这个部门的工程师和科学家都会自行研发大量专利产品。可问题是，这些专利很少能够对应市场需求。马丁认为，这个时候大部分的CEO都会陷入两难境地：如果削减成本，就意味着对研发的支持减弱，创新也就无从谈起了；如果继续对研发部门大规模投入，成本问题就永远解决不了。
事实是，当时的宝洁内部的确分成了两大阵营，并相互攻击。各方都期望能够打动雷富礼，采纳自己的想法。“那个时候我没有随便否认任何一方，反而会鼓励他们继续把自己想法中的优势观点讲出来。”&雷富礼的想法很出乎意料。他认为：既然这两个方面都有其可采纳的地方，又何必要偏废一方呢？雷富礼要努力把创新和成本问题同时解决掉，显然这个时候就要把眼光放到问题之外了。
雷富礼很快发现了一个现象：很多更贴近市场的创新往往来自于小公司或者独立工程师，但仅限于概念，因为他们缺少将其转化为现实的能力。而那些大企业可以依靠缜密的组织架构将创意最终转化为产品，对于这些公司来讲，缺少的正是好点子。宝洁不正属于后者吗？为何不搭建一个平台，广泛吸纳宝洁之外的创意呢？这样就能达到降低成本、保持创新的目的。于是C&D（联发部门）诞生了
雷富礼将宝洁引入开放式创新的思维过程，正是罗杰·马丁总结的整体性思维（integrativethinking），即不做出非此即彼的决断，而是根据自己的最终追求，努力寻求一种全新的解决途径。换句话说，整体性思维不是一个选择的过程，而是一个创造的过程，因为这个思维本身就是一个自我创新的结果，将其看作企业的创新之源也就不为过了。
经验创造未来
当我们发现是整体性思维（integrativethinking）从根本上改变了宝洁的创新机制后，又是什么造就了这种思维方式呢？罗杰·马丁认为，雷富礼的整体性思维依赖于两个最重要的本领——大局观和局部创造性，这些都是依靠以往经验逐步强化的。
1972年，雷富礼在位于东京南部的一个美国大型海军基地AtsugiNavalBase做贸易工作。当时，他的经理因为心脏病不得不休息，经理助理则被调到了其他地方。年仅24岁的雷富礼于是获得了平生第一份管理工作。虽然此前没有任何管理经验，但他很注意观察客户的消费行为。比如，他注意到很多通过从海军基地到东京的人都有买照相机、录音机的心理，而带回来的往往是香水——美国人的生活必需品。雷富礼认为，对于基地上的人来说，生活用品才是第一位的，而奢侈消费品只能排到第二位。
同时，他利用进入基地的人都要有身份证明的规定，当人们到他那里买东西的时候，他搜集了这些顾客的相关数据，并做成一个详尽的表格，从而为针对性的销售办法提供依据。
可以看出，雷富礼刻意培养自己的观察能力，进而建立看待问题的大局意识。仅有大局观还不够，雷富礼需要在某些时候将其转化为好点子。比如，他在一个偶尔场合听说了OPEC将要成立的消息，第一判断就是油价将会飞涨。于是，他开始大量囤油，甚至把装啤酒的桶倒干净，装满了油。在油价大涨之后，他能够以低于市场价的价格出售，从而赢得利润。
离开海军进入哈佛大学的雷富礼一直不忘锻炼自己的思维方式，直到毕业进入宝洁集团，他都在为自己积累更丰富的经验。在主管洗涤部门的时候，汰渍已经成为了知名的去污产品。公司研发部门又发明了一种液体版本的汰渍，他们希望用新的名字将其命名。但雷富礼坚决反对，他用自己的身体力行来说明液体版的汰渍并不能给消费者带来直观感受，如果用新的名字，肯定会遭到市场冷落，不如就叫液体汰渍，可以延续消费者的心理和情感。事实证明，液体汰渍为宝洁创造了价值的同时，大大拓展了洗衣液的市场，这是雷富礼大局观在宝洁的初次闪耀。
而体现雷富礼创意的则是他负责宝洁日本区之后，发现宝洁的洗碗液远比日本本土的好，但是没有消费者领情。雷富礼认为要想说动日本人，就要让他们意识到宝洁的产品是可以影响其生活质量的。于是他找来了一个著名的日本笑星，在广告里用宝洁的产品擦拭日本人最重视的门前台阶。一个小小的创意立刻赢得了日本人的青睐，很快，宝洁的产品就在日本市场占据了重要的份额。
雷富礼是一个极为推崇经验的人，因为这些经验可以帮助他从大局观和局部创意两个方面进行整体性思维。他坚信，好的经验就是创造未来的开端。
开放式创新（openinnovation）
宝洁这台创新机器的另一大引擎就是开放式创新（openinnovation），它产生于整体性思维之上，逐渐成为了宝洁创新的一条重要法则。在信息技术时代里，它也成为了很多企业的创新信仰。
2004年宝洁成功推出了“品客”薯片。很快，“品客”就以薯片上印制的风趣图形而风靡全球。对于该产品的成功，宝洁员工认为这对于很多以创新自居的企业是难以想象的，因为从公司内部第一次头脑风暴到产品上市，宝洁只用了不到一年的时间。
有学者认为，这正是宝洁公司运用开放式创新的经典案例。在“品客”薯片上印制图形的想法源于公司内部几个年轻人的头脑风暴。当大伙一致认可这个创意的时候，马上开始了行动。但如何保证把图形印到薯片上的时候仍然无损薯片的品质？按照一般性思维，公司的科技部门会出面和外部生产墨汁的企业进行联络，然后进入反复试验和无休止的谈判。
宝洁的做法让人耳目一新。他们通过公司的全球网络和许多机构和个人取得了联系，并把自己对技术的要求放到网上。很快，欧洲的网络就有了回应：一位意大利博洛尼亚的教授刚刚发明了一种可食的墨汁，这项技术正是宝洁所需的。
从这个小故事我们似乎可以把开放式创新的程序加以梳理：一种基于内外部现有资源的整合——依据消费者需求进行严格的创新筛选——利用信息技术平台将之逐步实现。
开创联发模式
目前，对于大多数公司而言，创新仍然来自于公司内部的研发部门。这个部门承担了从资源整合到实际研发的全部过程。对于很多以创新为主导的企业，在其早期成长阶段的确起到了很大作用。但是，在企业进入巨型化阶段之后，企业持续增长的速度必将越来越慢。以宝洁而言，每年都要保证至少40亿美元的增长规模，但面对着日益激烈的竞争市场和对手越来越低的创新成本，这样的增长规模是不易实现的。此时，研发部门在某种程度上就成为了企业发展的包袱：研究人员被分成一个个小组，为研发项目、资金甚至为获得公司领导的关注而相互竞争。
于是，宝洁将创新资源的获取转向了企业外部。雷富礼认为，“围墙”不应该是阻碍企业追求创新的障碍。他还要求，每年公司的创新成果都要保证一半来自于公司外部。但是，开放式创新决不是简单的创新拿来主义，而是强调了一种关联性。
雷富礼提出了“联系与开发”的概念，即在开发过程中要加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。“宝洁鼓励不同部门之间更加紧密地合作，进行思想交流。”首席技术官克劳伊德说，这种联系体现在研发与公司目标之间的联系上，也体现在不同领域研究人员之间的联系上。
每时每刻，这个世界都会诞生很多有意思的想法，并非每一个都适用于宝洁。因而，宝洁需要从这些想法中进行遴选。
首先从消费者的角度确定什么产品是他们最需要的。每年宝洁都会从消费者那里获取大量的需求信息：“让皮肤更紧绷一些”；“让脸部的油出得少一些”；“卫生巾的纸需要再薄一些”等，这些就是宝洁创新的根本出发点。比如，很多洗衣店提出希望能有一种适合于冷水洗熨的产品，于是宝洁在化学和生物领域寻找了一种可以低温洗熨的方法，获得了市场认可。
其次，寻求关联性。产品创新在宝洁眼里绝对不能成为“孤例”，也就是说，创新是要围绕某种需求360度产生的，一旦产品问世，必须要成为该品牌系列的有益补充。比如亮白牙贴、电动牙刷等产品，都是佳洁士品牌的关联产品，既是创新，又可以完善产品线。
最后，技术评估。在获得一项创新技术之前，宝洁需要明确自己需要开发怎样的产品，对哪项技术最渴望？这项技术对自己和对手有怎样的影响？在这些问题有了答案之后，就可以确定自己最想的是什么了。
搭建创新平台
全球化网络是宝洁进行开放式创新、实践联发模式的平台。在按照上文所述的程序进行创新筛选之后，就需要把自己的创新需求在互联网的帮助下与企业、个人、政府、研究机构等一切有可能为自己提供帮助的客户端相连。宝洁的创新和知识部副总裁拉里认为，宝洁有两大创新路径：专有网络（proprietarynetworks，也就是宝洁自己搭建的网络）和开放网络。
“技术企业家”（technologyentrepreneurs）和供应商是目前属于宝洁的两个最大的专有网络。“技术企业家”可以被看作公司内部的技术把关人，他们的职责是领导创新筛选工作的全部过程，然后负责联发工作中的“外联”。这些技术企业家活跃在全球主要六个经济区域：中国、印度、日本、西欧、拉丁美洲和美国本土，努力汲取各自所在区域的创新长项：比如中国最擅长成本创新，印度则擅长于为培育本土信息技术人才等。迄今，技术企业家已经为宝洁发现了超过1万个有效产品创意。
除了宝洁，很少有企业会把供货商作为自己的一个重要创新资源。在宝洁的实验室里，你经常能看到供货商的研究人员和员工一起工作。雷富礼认为，供货商有着巨大的创新潜能。宝洁曾推出一种能够持续留香的洗碗剂，就是由它的化学品供货商发明的。
显然，宝洁认为自己领地内的资源终究是有限的，依照“联合开发”的理念，外部的世界似乎能提供更多、成本更低的创新概念。于是，宝洁把目光转向了企业外部。
九西格玛公司是一家专门为客户获取外部技术牵线搭桥的公司。它的功能和“技术企业家”很像，只不过公司产权并非宝洁所有。九西格玛公司可以很好地弥补“技术企业家”在视野和思路上的局限。此外，InnoCentive&、YourEncore&和也都是宝洁通过互联网从企业外部获得创新资源的平台。
无论是通过内部的领地网络还是外部的开放网络平台，宝洁都在做一件事：用最低的成本获取尽可能多的创新成果。这种“联合开发”的思路很好地化解了降低成本和持续创新之间的矛盾，这也正是开放式创新的核心所在。
（作者微信公号“郝亚洲”）
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