钉钉用钱砸，微信吃红利，老牌协同软件凭什么活？靠什么生？ - 推酷
钉钉用钱砸，微信吃红利，老牌协同软件凭什么活？靠什么生？
导读：微信也做企业市场了，钉钉来了。许多老牌协同软件厂商曾经很忐忑，新的协同领域创业者赶紧找夹缝，甚至找门道求被收购。半年过去了，一年过去了，两年过去了。一些老牌协同软件厂商开始感谢钉钉和微信企业号，感谢它们进一步培育了市场。协同软件里面还有哪些内在的规律没有被我们认知？这些软件厂商凭什么能傲立江湖。牛透社对话明道创始人任向晖先生，仔细探究OKR测量下的组织行为的特征、IT应用能力、基于什么来协同？明道还处于深度创业阶段，但是这些认知对我们客观评价这个市场是有很大帮助的。
任向晖：互联网协作平台—明道的创办人，知名互联网人士。
任向晖先生还是知名的互联网广告行业专家，他早期翻译的网络广告技术和运营文章书籍依然在为业内提供帮助。他于2002年创办的梅花网为国内的市场营销专业人士提供了丰富和实用的资讯和知识库内容。在梅花网之前，他还创办了国内最早的网络广告专业网站《网络广告先锋》，后经杨伟庆先生发展为中国市场知名的互联网经济研究机构-艾瑞咨询。追溯到1997年，他还是中国最早的邮件列表服务-索易的联合创办人。
任向晖先生还在Web产品设计，用户体验和界面设计领域有很深的造诣。除了经营管理任务外，他还设计了明道产品的基本框架和其中的部分核心应用。2012年开始发布公测的明道（）已经成为新一代企业SaaS软件中的绝对领导品牌，不仅为广大中小企业提供了价廉物美的基本协作工具，还通过开放、扁平和去中心化的管理理念，帮助大量的成长性企业激发团队潜能，获得高绩效增长。明道多次荣获业界评选的最佳企业软件与应用奖项。
任向晖毕业于上海对外贸易学院和中欧国际工商学院，拥有高层管理人员工商管理硕士学位。他还担任多家广告和软件产业行业协会的理事会员。
牛透社：有报道说“明道”这个企业名称来自于古语“取势、明道、优术”。“明道”在企业高层战略与基层员工执行之间，旨于提供开放沟通、任务协作、知识共享和移动办公等领域的服务，进而将个人能力的成长和企业发展进行深度耦合，这确实是一个非常理想的情况。从既有的客户实践中，明道的立意与意图是否都得到了践行？什么样的企业获得了明道的红利？他们有什么样的特征？
明道：没错，
“明道”这个名字的来源是“取势、明道、优术”
。“取势”是指企业战略，“优术”是说的专业技能，但仅有这两大要素并不能保证团队和企业成功，所缺的很重要的一点就叫“协同”，而我们就是做协同的。所以这个企业名称我们很满意。
现有客户实践与我们的原本的立意肯定是有一定距离的，因为这只是一个理想情况——在用了协同工具以后就解决了此前存在的问题。事实上，并不是如此。
什么样的企业使用协同工具能享受红利呢？准确的说是
什么样的企业能够更大程度发挥出它的价值呢？
我认为最重要的是
——是不是本能的用
去中心化或扁平化的模式去管理公司
，而不管这个公司规模有多大。并不是大公司就必须层级化，小公司就一定是扁平化的。在我们长期的实践中，仅仅二三十人的小公司很官僚的很常见，两三百人的成长型企业保持非常简洁的管理层次，管理扁平化的也很常见，所以其实事在人为，最终是企业家的选择。
总结能够更好地发挥协同工具作用的企业，有
两大特征，一大能力
特征一：这家企业本身贯彻的是去中心化、扁平管理的
特征二：这家企业之前已经形成了
很好的工作习惯
比如：沟通的模式中，强调知会而不是广告型的汇报。这样的企业，一旦使用明道的产品，就会感觉这是为它设计的。但如果这家企业此前是很层级化管理，用明道的产品就不能得心应手，因为习惯很难改变。
IT运用能力
。事实上，这项能力的影响力相对不如前两大特征。第一：我们的软件本身并不复杂，不像使用OA、ERP一样，此前需要培训。的确也存在IT工具使用出现问题的情况，但现在的企业中具备一般性IT技能的人一定是存在的。也许他只是一个年轻的基层员工，他使用明道这类软件是不需要培训的。关键在于这家企业是否愿意把这样的人放在主导地位上。如果老板认为自己不会使用，那么大家一定都不会使用，这就是有问题的。因此，IT运用能力对于一个企业是否能更好地发挥协同工具的作用虽然有影响，但这一点对企业而言其实只是意识上的转变，除非这家企业内部都是五六十岁的大龄员工。但是如今几乎是没有这样的公司的。
总结而言，具备以上两大特征和一大能力的企业较容易上手这样的扁平化管理工具。但实际上这只是一个协作工具，明道本身不提供管理功能。我们的产品并不是给老板提供单向的服务的，产品真正的用户是老板和员工，而非单独一方。例如：任务系统。如果任务系统是为老板服务，你可以称其为指令系统；但如果它同时面向老板和员工，任务可以是员工自己发起的，甚至任务还可以由员工反向传递给老板。以前谈到任务都叫“指派”任务，
在明道不叫指派，我们称其为“托付”
。特别选择这个词，是因为托付是一个全向的，自上而下可以叫“托付”，从下到上也可以是“托付”，平级当然也是可以的，这其中的确是存在着
牛透社：明道定位为服务200人以上的成长型企业，为什么这样定位？将来可能有什么变化？
明道：明道并非定位在仅服务200人以上的企业，准确地说我们现在的核心用户是20-200人的企业，最近公司推出高级企业服务，那其中的客户定位是200人以上的企业。这样的尝试是
希望让明道的产品进入主流市场
，因为大企业使用某种产品，往往能够将这种产品导向主流化。我们希望验证这样的协同产品在有一定规模的企业能否快速主流化。目前，这项业务仍在尝试阶段。此前，我们定位在“小、微”级别，20-200人的企业，将来我们可能会将定位向上延伸。至于20人以下的企业，从商业上来说是不需要延伸的，因为那样的企业是初创企业、微型企业。
牛透社：明道不遗余力地在国内传播OKR，甚至有人说明道软件的背后逻辑就是基于OKR的，这是基于什么考虑？
明道：简单来说，明道软件背后的基本理念是：开放、沟通、扁平协作，而OKR与明道的任务系统有关。
很多人对任务的理解分两部分：一部分是例行任务的分配；另一部分是把它与绩效考核联系起来，定义每个人要达成的指标，然后把它分解下去。这与我们的管理理念有一定差距。
是这两种行为之外的事物，其基本理念是从企业中期的战略目标出发，进行有效的任务分解，
而不是指标的层层分配，这就是OKR的核心理念——
目标的有效分解
。明道的任务系统可以很好地支持企业这样去做，我们推动OKR的理念和方法，其实本质上是为了优化用户体验，让他们了解如何把任务系统更好地用起来。OKR在不同层面都可以使用——可以在公司的战略目标层面，也可以在团队层面，甚至个人也可以制定OKR。如果某一企业每个层级都有，那么任务系统就非常适配了。因此，
明道对OKR的大力传播，不完全针对于明道主体，主要是针对于任务系统。
牛透社：明道的开放平台已经聚合了许多企业需要的应用，有些甚至是刚需，这些为客户提供了什么价值？有没有客户要求在多个应用之间打通数据关系？明道是如何建议和处理的？
明道：我们做开放平台有两大主要原因。
（1）让客户的数据有了用程序引用的可能性，
让企业数据可以和其他应用连接或者在这个基础上做一些拓展。
我们做的基础服务包括企业内部的通讯、任务日程、文件等，这些对于企业而言是非常基础的。如果这些东西是封闭的，则对客户很不利。在明道的产品发布的第一天就有API，当时还不叫开放平台，只是我们数据的API。
第一个原因是：我们希望让客户的数据有了用程序引用的可能性，让企业数据可以和其他应用连接或者在这个基础上做一些拓展。
现在我们的用户中，许多拥有开发力量的公司，会把明道的任务系统和其他业务系统结合起来，当业务系统中产生事件的时候就创建一个任务。举一个最典型的例子：客服工单。如果你收到了一个工单，你就算在内部创建一个任务，这样就可以把整个运营更加流线化。
解决客户使用拓展应用的问题，
让客户能很容易地使用拓展应用。
虽然明道是相对较全的应用，但依然只是做了一些很基础的东西。很多垂直的、有刚需的产品，比如ERP、财务软件、CRM，这些产品我们都没有。因此，
如何解决客户使用拓展应用的问题，让客户能很容易地使用拓展应用
成为了我们所关注的问题。这至少要将帐号打通，明道一个帐号可以同时登陆很多应用，更加理想的情况是：每个应用根据和协作基础数据的需要来做一些整合。比如客服系统，工单可以一键创建为明道任务，这就是一个典型例子。
基于以上两个原因，明道做了开放平台。这是极具价值的一件事情，
它使得一个帐号包含了用户所有的数据，用户只需要部署一次，
而不需要在每一个软件里部署。同时，将来购买可能会更方便，不需要再单独买其它应用，只需要在明道买一次即可。现在，我们的支付系统已经做好了，我们内部的明道OA，就是基于这个架构做的。明道OA是额外收费的，但是不需要再跟明道签合同，只需完成充值即可，每个月会自动扣费，第三方应用亦可。现在已经将70多个应用做了帐号整合，一个月以后我们将推出300个应用，把国内好的SaaS产品基本都囊括在其中。
我们将产品功能全部开放，把各大应用添加进去，不要任何回报。此前，我们始终坚持各应用账号要和明道帐号整合，而现在我们连这一点都暂时放弃。如果应用厂商不做帐号整合，我们会给一个大目录，将企业应用大概分十余个品类，并提供一些标准化的东西，比如logo、截图、视频、该应用的定价信息等，让客户一目了然。类似于BAT、钉钉不会这样去做（至少目前不会做），我们便反其道而行之积累用户基础。
整合用户体验，是一个渐进的过程
。充分整合是一个很理想的目标，但如此多元的企业应用，想要和明道做到很完美的整合，非常困难，甚至现在都不知道该怎样做是对的。目前还没到那个阶段，因此我们先添加链接，分发应用，不求回报。每个应用完全独立，明道绝不干涉。同时，我们还是免费的销售线索，明道用户注册也不收费。其实此前我们希望做到类似于Slack的效果，但就现在国内的情况而言，很难做到。这些应用本身开放多，同时，有的企业整合态度也并不诚恳，因此
很难做到我们想要达到的真正开放的程度
牛透社：牛透社对“明道代表”这个机制非常有兴趣，当初是如何想到运作这个机制的？是不是从某种程度上说，开启了软件行业批量直销之门？这是对当前热火的社会化营销的有力回应，更组织化，更靠谱。关键是不仅支持营销，还支持实施。许多代表的资质非常好，他们现在运营的情况怎么样？客户满意吗？这是不是意味着可以预见到未来明道各地的销售与实施团队可以不要了？
明道：目前还不能完美地回答这个问题。我们运营的时间还不到两个月时间，此前我们做过代理商，模仿以前的传统软件渠道，但是整体复盘效果不够理想。有一些是运营问题，将来可以改善，比如代理商的员工，相隔太远，培训不到位。但最根本的问题是
SaaS的收入模式无法支撑机构做渠道
。我们大部分客户是一次收取一年的费用，而我们目前的平均定价导致对于我们来说一年的收入差不多要70%-80%的销售成本，这意味着如果收入为1万元，我们大概花费元用在营销和市场上。我都需要如此高的销售成本，代理商会怎样？代理商们的第一批客户可能是他们的朋友，这没有问题，销售成本极低。然而在想要拓展生意的时候，就会出现边际效益递减，递减到一定程度几乎接近明道的水平。而且一般而言，成本比例会高于我们。
这时，收入分配问题就产生了。我们收入的一万元，分配多少给代理商呢？即使全部分给他，我们第一年完全不收费，他也赚不了多少钱。同时，他还有很高的固定成本。
因此，我们想到了这个模式，
考虑是否可以将代理商这一层都拆掉
。我们再看了其它一些具有启发性的例子，比如2C领域的直销。这提示我们去
设计一个针对B2B的模式
。但是这个模式也只是刚开始，当我们解决了过去的问题，新的问题可能会产生。所以目前我们仍在研究这个模式，
考虑如何能够打造一个整体效率最高的体系。
关于资质问题。我们一开始觉得能够找到一些年轻人愿意这样去做就很不错了，但后来发现真正愿意加入其中，同时能够通过我们考核的，很多都是IT老兵。这时，我们很容易发现
在全国各地不同层级的市场中，IT从业人员其实很多
。有的可能是自己做老板，也可能是某一家公司的员工，比如在企业做ERP咨询。
这是一个很好的现象：
这类人群的主业可以帮助我们深度服务客户，反过来，明道也会对他们有所帮助，
而且还可以挣到非常高的佣金。
这个模式在某些垂直领域发生得更多
，比如当下的一些做测评软件和服务的公司，他们的部分销售其实就是客户中的HR人员，没有比HR更懂这些东西的人了。相比于我们，
垂直系统专业度架势更高
，他们更懂垂直细分行业。
牛透社：牛透社在许多地方都能看到明道的领导、员工写的文章，还出了一本书。同时也有非常活跃，有品质的线下活动，包括最近进行的内训需求征集等等。这是出于一个什么样的规划？还是创始人的特质使然？这些行动对市场影响力帮助大吗？
明道：从语义上来说，这叫
，但其实它是一个
我们希望能够在团队中培育出一种学习文化，年轻人爱看连续剧的可能多过爱看书的，我们不指望每个人都是爱看书的人，因为这其中有年轻层的问题。但是总有人因为小时候的习惯，或者因为家庭氛围等各方面的原因，很小就建立阅读和写作的习惯。
我们所能做的：
第一要积极挖掘，第二要主动倡导
这样，那些爱好读写的人就会出来了。一个团队中有10%的人有这样的读写习惯就已经很好了，他能够轻松地将一些内容转化常规营销。当你形成习惯的时候，规划压力不大。事实上，
内容营销没有我们想象的那么艰难，如果你是由衷地分享，没有任何的推销之嫌，那么文章所发挥的作用就非常大。
B2B一篇文章有1000人阅读就已经很有价值了，像我们公司起步较早，但只是在2012年公测的时候投过一些广告，在2013年以后，除了搜索以外基本上没有任何投资，连活动也都不花钱。那么为什么我们还能始终保持品牌知名度呢？其实内容起到了关键作用。如果连内容也没有了，那是很容易被遗忘的。
对于我们现在的“企业高级服务内训”也只是正在尝试，对市场影响力的帮助，其实不敢肯定。我们曾提炼出来一些行业内很有用的东西，特别是
OKR和扁平协作的模型，客户的反响很好
。我们在各大城市开展公开课，每个季度在五个城市做一遍，已经坚持了四个季度。从2015年一开始至今，已经做了20场公开课，内容的组合大体是一样的。现在的挑战是能否将这样的内容复制下来，塑造更多的讲师。因为讲师太少了，但是没法复制，因此我们现在的策略是先在明道的客户中复制。200人以上的企业，连培训一起收费。培训的收入占比并不高，值钱的还是软件。
牛透社：牛透社注意到，明道的系统可以打印任务状态小票，这是因为好玩吗？谁的创意？
明道：这个其实是我们弄着玩的，这项功能其实也很容易实现，只是打印而已。
实际上，虽然打印小票的功能我是做着玩，但是
在某些行业可能很管用
。比如餐饮系统中，厨房需要的就是这样的功能，而这个用明道就可以完成。
牛透社：作为资深的企业应用创始人，您对企业间协作，从趋势角度看，有哪些判断？将会产生哪些新的焦点？企业间的协作加深，会诞生更多的小企业吗？对明道这样的应用来说，会有什么影响？
明道：说到企业间协作，其实也说到了
明道的一个痛处
。我们在2011年的时候就内测了，当时的定位是企业内部应用，为企业服务。这样的定位在早期没什么竞争对手的时候让公司发展很顺利，我们在年的增长速度很快。
但现在看来，这变成了一个
。我们做的太早，对这个问题的理解不够深。在当时，我们理解的社会化协作，是将社交软件移植到企业内部去，这叫企业协同办公。
在今天的大环境下，企业社会化协作，应该包含在大量的企业之间
。而我们现在的软件设计架构上有一个硬伤：用户一开始就需要创建一个组织，然而
每个组织之间是基本隔离
。虽然我们开发了一些功能，比如：外联群组，允许一个公司邀请外部的人进来，那另外的一个公司是否用明道均可。但是这毕竟是隔了一层，
并不能够做到非常自由地去连接任何想连接的人
，不论是员工、供应商还是客户。钉钉在2014年启动的时候就做对了这一点。
我们做企业软件，
一开始就制定了一个企业边际，
这种情况下产品自己带来的病毒性几乎为零。产品有口碑效应这是可以理解的，但是如果一个公司用这款产品的体验不好，还会传递出负口碑，不论是否是产品本身的原因。一个坏口碑能抵上两个好口碑，所以此前可能经常听说明道的产品没有用起来，这都很正常，因为本来就是要从上至下的。
缺乏自由连接的特性给明道带来一个很大的制约——我们几乎没有由下至上。所谓由下至上就是这个公司其实已经在用产品，不交费、不申请、不签合同，只是注册后拉几个人就开始使用了。这种情况在一些任务系统下可以使用，但是在明道的定位下几乎没有。因此，如果要解决企业间协作的问题，其实就要坚决地把企业两个字去掉。其实所谓企业间协作，无非是销售和客户，采购和供应商而已。
明道正在做出重大改变。我们产品上已经花了很长时间，要把一个产品在原有基础上做修改，远比重做一款产品更难，毕竟目前已经有相当多客户在使用。将“企业”两个字去掉，我们就是服务工作者的，不需要服务消费者。
明道所讲的C，其实就是工作者。
在这个基础上，我们需要解决“免费”的问题——到底是免费还是收费。我始终认为
企业是一定是会收费的，可以推迟收费，但最终一定会收费
。同时，企业软件收费就是商业模式的大部分，别的都将是小部分。有人重视广告费，但实际上
广告费对于2B应用而言是不现实的
。相比2C，平均广告费太贵，而且广告变现还要投入新的成本，并不是有了流量就立即变成钱了。同时，用户群会反对，这是绝大多数用软件的人士不希望看到的。不论是老板还是员工，都会反对在工作过程中“被迫”看到广告。
然而，企业收费就意味着
“非企业”不应该收费
。非企业的意思，有两个层面：
一个层面是指
用户所做的并非企业级决策
另一个层面是这个
企业虽然已经诞生，但仍旧处于初创期
。我们曾犯过一个与此相关的错误。2014年的时候，我们新增了10人包，可供十人使用，当时定价很低，仅1800元（后来调过钱）。一年后发现这批用户基本都没有了。因为这批用户很多都是实验性团队，公司刚成立，没能拿到融资。尽管公司刚成立时成员们有很强协作意识，但业务进展是否顺利，受制于诸多因素。
处于这两个层面的“非企业”，我认为不需要收费。事实上，我们的成本很低，至少是远远不到1800元的。人在商业社会中是动态的，如果一个初创公司的创业者失败了，明天可能加入了一个成熟的公司。假如此前为他提供过服务，一旦这项服务有价值，那么这个“免费”就成为了一种间接的变现渠道，间接地培育了一个用户。今天的行业内，纷享销客、今目标、钉钉这些企业是比较倡导免费的，我认为
免费本身是对的，但是问题是向谁免费？
因此，“新明道”就有免费版了。因为全收费的产品从用户获取上是不如免费产品的，收费门槛还是非常高。尤其是企业收费，就需要签合同，而且现在70%的客户还是银行汇款。这样一来，免费就变得有意义了。
牛透社：感谢您专门为崔牛会的同事们撰写了关于中美SaaS的比较文章，许多人读后觉得非常启发，尤其是关于需求密度的洞察，直接指出当下市场竞争激烈但是不充分的实际情况，就这一点，能否进一步阐述下？
这个行业的成熟度真的还不够。
一个成熟的产品，是能够让客户有一个极其充分的理由去购买它，这意味着产品能解决非常具体的问题。我们如今在某些领域对内部的产品还是能做到的，比如内部通讯。但是
从整体上去解决一个企业信息化问题的产品，仍有不足
。比如CRM，明道始终坚持不做CRM，并非CRM没有需求，而是我们知道要做出一个真正能解决中小企业销售管理问题的产品的确非常困难，需要一个大团队深耕三五年才能把产品成熟度推到一定程度。因此，我们
一直聚焦做协作方面的产品。
但是问题来了，在面向一个有销售管理需求的企业时，
需要将产品做成什么样才能让那个客户有极强的理由去购买它？
这需要一段时间去打磨。企业软件成熟度的成长就是时间换来的，像明道这样坚持做产品，不做项目开发和定制的，就必须要承受亏损期的压力。反过来说如果现在为了减轻这种痛苦而去分心做一些定制开发、项目服务，其实会更加痛苦。因为以自身的资源要做出一个好产品已经很难了，还有一部分精兵强将在服务大客户，什么时候能做出成绩，遥遥无期。
牛透社：明道已经通过开放平台初步形成了一个企业服务的生态圈，这个生态圈是否会在2016年进一步加强，比如和崔牛会的成员企业进行广泛而深入的合作？ 客户方的企业也有类似的生态圈？您认为这两个生态圈会产生什么样的协同关系？
明道：现在讲生态圈还太早，目前与崔牛会的成员企业之间
在营销方面能够加强合作。
我们精选了一些应用，有的与明道互补，有的基本没有关系。在不同层面的，比如一些做IaaS、PaaS的企业也有邀请。
我们搭个台，大家共同邀请潜在客户。
牛透社：如果确实存在明道的强力竞争者，或许它还没有进入我们的视野，如果它存在，应该具有什么特征？
明道：目前来看，分两个层面：
（1）现实的竞争对手。钉钉显然是一个强有力的竞争对手，这不可否认。然而目前最大的竞争对手并不是钉钉，而是把握了用户习惯的微信、QQ。没有把我们的产品很好地用起来的客户并不是没有需求，而是他们很容易回到老习惯上，因为我们所做的是协作软件，
在协作软件的领域内，习惯非常重要，这与CRM有着极大不同。
（2）未来趋势变化。从某种角度来说，这个问题
更重要的还是未来，而不是某一个具体的竞争者。
从长期来看，未来一定还会出现更多竞争者。正如明道几乎是这个领域内第一家企业，但在一年后，竞争对手如雨后春笋般冒出来。
从大环境的时机来看，我们所处的时机基本是对的。但像800客这样的企业太早了，应用环境还不成熟。企业就怕没活力了，企业一旦失去活力，即使市场机会来临，往往也无法把握。
牛透社：牛透社还想知道您对未来的1-3年企业级市场的预测，能否展开来谈谈？
明道：有几个未来趋势很明显。
（1）垂直SaaS领域。从理论上来说，
垂直SaaS应该先行。
在特定行业内，问题更具体，解决起来更容易，建平台的压力不大。
做一个行业产品相对容易。
但是目前，从整体的数量分布来说，垂直行业的产品偏少，竞争没有那么激烈。我认为这是一个人才流动的问题。比如行业内，有很多人很懂业，他们很清楚存在的问题，四处找人想解决问题，但他们可能缺技术合伙人，可能缺少互联网行业中既能够理解这个行业的问题，又愿意解决行业问题的人。我认识很多做信息化的人，但是他们现在没有完全打算用互联网来解决问题，所以有时从表象上看是一个公司的定制开发需求，。其实一个做信息管理的人，是应该有这个意识的，应该抽象出来，就能解决一批问题。
如果这种东西能够更快地匹配，就能创造很大的价值。
垂直市场的总价值是不亚于横向市场的。
像美国的SaaS领域中，金融、房地产、医疗，这三个行业内就有非常多企业，市场需求相当大。
这些垂直市场，我们没有做，并不代表这个市场没前途，只是我们不懂那些行业的需求，没有动力去做。既要懂IT语言，还要懂业务的语言。
我们希望垂直领域的这类产品多，因为这类产品多，能有效减轻我们这个领域的竞争压力，也只有这样，我们的生态才可能建成。
（2）横向的通用领域。
我认为在一到三年内，行业仍不能完成洗牌。
如果是一个2C的领域，一定能够完成。但
2B的周期一般比2C的周期长
，主要原因在于2B资金门槛并不高。不论亏损与否，最差的情况也能熬一段时间。再加上现在又有以钉钉为代表的BAT厂商的参与，据传在这一两年内，腾讯内部也将打造出更新的2B产品，而百度也有可能参与其中，甚至360都有可能打造出2B领域产品。
阿里在钉钉之外也极可能有其它2B产品诞生，阿里云在IaaS层面以外一定会有所作为。因此，行业是否会自动洗牌，BAT是否将做一些主动的资本整合，都很难预测，但我认为
2016年、2017年投资肯定会继续增加
当然，从长期来看，
如果把时间尺度设定为3-5年，行业一定会完成洗牌。
在目前的每个领域能够生存下来的，都只会有3-4家。
访谈后记：
我去明道访谈之前，是完完全全地当作一次难得的享受私教待遇机会的。任向晖任总在业内的影响力可以用这么一个句法来形容
“创业圈里面最会写文章的”，“写作圈里面最会创业的”。
关键是写的内容不是风花雪月，是地地道道的思考，在访谈中，我们也讨论了这个问题，写作是一个习惯，分享更是任总的好习惯，也恰是这样的精神，让明道这款富有使命感和情怀的产品得以迅速为公众所认知。
采访的约定很容易，任总很爽快。但是准备访谈提纲却整整花了接近一周的时间。虽然和他相识很久，也一起参加多许多活动，但是一直没有面对面仔细交流过。我翻遍了他最近两年的微信朋友圈，感知他的创业能量，阅读可以搜索到的20多篇任总文章，以及多个访谈，甚至还有他被上海一位女大学生主播调戏与反调戏的音频，那节目居然和“洗澡”有关！
所以，当他看到提纲的时候，还为主笔点了一个赞。
“明道代表”目前还处于实践阶段，但是其中的端倪非常耐人寻味，崔牛会成员企业有不少在思考，在做这类转型，但是极少是这样成建制地进行实践。明道作为移动互联网商用的领军企业，“己所不欲勿施于人”，我们了解“明道代表”，必将给自己带来启发，
重要的就是组织形态发生着不可逆的“社会化”方向的变化。
关于OKR这样的新时代绩效评价方式，这样的组织行为价值测量体系，有别于传统的KPI、平衡计分卡。它又是怎样成为SaaS应用的灵魂的呢？相信您完整阅读之后，一定会产生新的想法。2B的软件到底要不要商业思想，当然需要！但是生搬硬套不行。
“IT应用能力”
，似乎可以忽略的因素，但是常常是企业引入系统是否成功的决定性的力量，我们平常说的体验、使用习惯，许多再贴合再贴合。
感谢任总，让我们将他的真知灼见分享出来。
这是牛透社2015年的最后一篇访谈。我认为颇有继往开来的意味。
2016年，每周四，有一位企业应用领域的创始人与我们分享他们的内心世界。
牛透社主笔 王甲佳
访谈编辑整理：牛透社首席编辑 张科
审校：牛透社主笔 王甲佳
《牛透访谈录》第003期预告：在中国，谁正在做企业操作系统？
注：本文为“牛透社”原创首发，如需转载，请注明来源，并附本文链接。
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