涉足于酒店行业已8年有余，被培训与培训已不下N次。先后任职于传统星级酒店与连锁酒店行业，两者从培训模式来说各有千秋，传统性酒店更多是以部门内部的培训与训练为主，也就是说除去入职培训时由人事部组织外，其他业务范围的理论、知识、技能均是由部门内部根据工作需要定期进行组织。不过现在稍有点规模的酒店内部均组织了培训部门，但在培训内容上面也还是有一些区别，很多传统性酒店培训部门只是负责职业道德、服务意识等的一些培训，对技能还是归宗于所在部门进行的内部训练，培训部门做为最终评估考核员工是否合格。　　07年我投身于连锁酒店行业，也经历了入行业以来最长的岗位培训，里面内容包罗万千。企业文化、服务意识、分店运作、酒店财务管理、销售管理、人员招聘、团队管理。培训内容涉及到酒店每一个方方面面，为此自己还进行了长达一月有余的前台客房实操练习，那段岁月至今我们都以“洗马桶”做为谈论的笑点。培训结果以毕业论文为结束点阐述近三月所学到的东西。是否合格最终归结到你分到店否。很愦憾自己被分到了总部运营部。在当时各连锁酒店经营模式仍在探索的环境下负责运营服务线。其中里面包括了标准化制订、培训、督导、服务分析等，我们当时称之为step。至到现在虽然东家已达到1000多家店，但这运营体系依旧继续“模式”着下去，可能很多人会觉得这模式很简单，诚不然在有效的运作下是需要多少的工作体系打造。能称之为体系就代表着他的系统化，持续化。现在行业里有很多人都在说打造体系，其实说得容易，但真正的体系远不止想的那么简单，简单的说他就包括队伍、工具、制度、方法等一切的的内部联系组合成的整体。有效性、持续性是检验他最终是否能称之为体系的重要依据之一。体系大家都会做，但能否有效运作这不是光喊一两句口号就能达到的。　　以前我对自己所操作及负责的日常工作很少提及到体系（他们说我不会包装自己），09年10月我有幸来到了华东的一家连锁酒店，初期该酒店从上到下不要说流程，连最起码的属于管理范围内的职责均不能清晰。导致管理较为混乱，当初另一同时笑称他为“二星酒店的集中营，有网线连接的连锁酒店”虽然有所夸张，其实也差不多了。在这家酒店我将所学到的知识以及在前东家所打造体系进行有效复制，结果不到两年就已年200%开店速度，到现在100多家店的规模也不能不说体系有效打造的成功。　　写到这里，希望大家有耐心的看下去，因为后面我所讲到的运营体系中的培训体系不是一两句可以讲完，他需要大篇幅，当然我尽量讲得简单明了。对于无兴趣的朋友可以直接绕开飘过。同时也希望听下去的朋友给力顶顶，你的顶帖将是我继续写下去的动力。在此次培训体系后我还将会继续执笔于连锁酒店标准化体系、服务督导体系、工程维修体系、分店运营管理体系进行说明。首先声明，我不是专业写作者，对于语言不通，错别字太多大家需多担待。　　言规正传，此次连锁店培训体系，我将站在以体系打造的框架下对连锁酒店的培训模式、培训内容、培训机制三个方面来讲，在这三个方面包括了培训体系打造中的方方面面。还是那句话，我将以最精简单的方式来说明。　　首先我们来讲一讲培训的目的是什么？不管是何种行业还是属于不同酒店类别，他的目的不外乎以下：让员工经过培训与学习，了解该公司的企业文化，管理模式，岗位职责，并熟悉掌握岗位工作流程、提高其本职业务技能，使其培养成适合公司合格的员工。但如何达到这种目的？特别是对于连锁酒店发展的规模日益变化。没有完善的培训体系支撑，如何保障服务，保障顾客满意度，顾客忠诚？培训不能解决万能，但没有培训却是万万不能。　　对于形成规模的的连锁酒店，可以划分不同区域设置三级培训。分店-区域-总部三级系统。主要点为以公司培训为平台，区域培训为基础，分店强化训练为主的连锁店培训系统。不同时间与培训级别，培训的内容有所不一样。大规模的酒店还建有E-learning网络培训平台。　　培训系统中最核心的因素为培训内容、培训模式、培训机制。我们到底要培训什么内容，在如此庞大的连锁网络下我们将采用什么样的培训模式对员工有效培训。同时如何建立相关监管体系监管培训的效果及最终是否达到我们培训的目的。　　一、 培训内容：　　在培训内容中我们又将它分成三个方面，这三个方面基本上全部涵盖了了我们培训工作的全部内容：主要有以下：　　1、知识：这里单指理论知识：比如企业文化及各项服务标准，对于酒店来说包括的方面有：企业文化、酒店会员体系、前台客房基础与管理课程等一系列课程　　2、 意识：主要是为了培训员工的日常行为习惯与思维方式、加强酒店服务意识。其中包括的内容有团队意识、酒店服务意识、创新意识等相关内容　　3、 技能：在这里指实操技能，也包括我们日常运营的各项服务流程。　　在培训中，不同的岗位及职位培训的内容也有所不同。比如基层管理员工培训内容就有别于中层管理员工培训的内容。一般而言我们可以根据员工的职业规划分成三个晋阶。不同的时间及岗位所培训的内容有所不一样。具体可以把分成以下：　　1、基础课程：基础课程主要是针对新入职的员工，而培训的内容上也重点相对会倾向于服务流程与训练。当然不是说一些意识形态上新入职的员工进不用培训。此课程最终的考核也将检验员工是否达到公司的要求。涉及的课程有：企业文化、标准服务用语、前台与客房基础操作……　　提升课程：提升课程为岗位在职人员提供，是建立在参加了基础课程之后的员工，员工需要晋升更高一级必须参加此类课程并获得通过。涉及课程如销售意识、员工服务意识、酒店维护保养、员工工作日志　　中层管理人员：也为管理课程。主要受众对象为酒店管理层人员如值班经理、客房主管等中层管理人员。涉及课程有投诉处理技巧、前台管理、客房管理、店内训练及员工培训等相关课程。　　以上三类课程，根据于不同时间、不同岗位进行设置。员工转正升级均需要通过各阶段课程方可进阶。具体岗位课程内容也需根据员工不同时间设置不一样。　　二、 培训模式：　　随着连锁酒店日益发展，原来单纯的以总部培训为主导的分店员工培训已不能满足酒店的日益发展。不管是新开店的开业培训、还是在职的提升培训。如何跟上公司的高速发展，就需要建立一种强大的培训机制以满足于因开店速度的培训服务工作，不管是如家、7天，汉庭他们均需要面对。100家店与1000家店的运营模式均有所不一样，我们不能奢求于一种运营模式长治久效。　　当分店规模形成区域后，我们就需要考虑以区域形式为主的培训机制，难道分店增加我们就在此基础上增加专业的培训讲师吗？这何时是个头。如果不增加，我们是否能够在现在的资源下建立一种模式。新的模式又如何保障培训的效果。这也是最大的难点之一。我分享下我以前在的做法，我们将近距离分店划分成区域，对区域的店长进行讲师资格评估。同时将其是否获得讲师资格以及培训次数效果作为其绩效考核的内容之一。每个区域我们也将设置培训协调人，主要负责同区域的培训工作协调，里面包括开业培训、提升培训。虽然这种被动式强加于各区域店长，但因绩效考核的原因各分店店长的整个积极性也提高了起来。很多店长为了达到公司要求，苦练培训技巧与相关岗位流程技能，并在要求的时间内要运营部门申请员工培训及要求运营部的对其讲师资格进行评估。　　培训讲师已经解决了。借此我们就可以建立起一种适应于连锁酒店的培训模式。以总部培训为平台、区域培训为基础，分店强化训练与员工自主学习相结合的培训模式，也可称之为体系。我们将根据模式，将培训的内容划分于不同阶段进行点面结合，使其不同角度培训解决不同层面问题。具体如下：　　1、员工自主学习：员工自主学要是本岗位的基础技能知识，主要是利用业余时间对本岗位的工作手册，或借助于总部相关网络培训平台（e-learning）进行赚取学分式的学习。　　2、分店强化训练：分店将根据总部的提供的各项制度及工具建立起店内自己的训练体系，我们称之为分店训练体系。而其解决的面着重体现日常基础技能的强化“练习”，负责训练的由每个店的训练员（训练员的产生类似于麦当劳、肯德基的方式）按期、按需进行基础技能强化训练。　　3、区域培训：培训协调员做为区域培训工作的主要负责人对区域的培训资源进行协调与组织有效整合。其中就包括开业培训与在职培训。同时负责人还将定期组织区域内同岗位资源共享论坛，加强区域员工横向交流，解决同区域共性问题。另外，每个区域了也将选出培训店，做为新店员工跟班学习的培训基地。总部及区域将着重跟进该分店员工的训练能力。　　4、总部培训：此次总部培训分成两部分，一部分为店长培训，在这里我们不做详讲，另一部分为分店培训工作。总部在此阶段的角色主要是完善与建立培训体系的。同时不定期开展酒店专题式培训与意识形态培训。同时也将建立网络学习平台，以便于员工之前的交流回答等。　　从以上培训模式看出，基本上涵盖了我们培训的全部内容。同时也根据培训模式解决了不同层面的需求。另外，在此模式的打造上，总部对一切所需用到的工具、课件均要把控。而对于培训效果的把控上我们将在下面继续讲到。　　不管何种培训，如果不能达到之前预定的培训效果，我们可以认为此次培训完全是失败的。所以任何培训后面均需要评估。小到讲师在培训结束后的考核，大到公司形成一种评估监管体系，在此我们将根据上面的培训系统来讲解在体系下的培训评估工作。这是系统中最后一个环节，一旦把控不好，体系建设将可能最终以失败结束。当然，我们也不会单单的只是追求结果，其实在过程的把控上也是非常重要。具体可操作如下：　　1、培训校准工作：每季度或半年，总部将不定期对区域的培训效果进行评估，对培训讲师进行现场评估，主要检查区域内是否按照公司组织培训，培训的方法是否正确。同时对区域内分店进行抽查，店内是否建立起训练体系。对于没有达到要求的分店及区域公司将进行追责。最终的评估点也会根据区域的投诉及顾客满意度调查来评估培训的工作开展。　　2、区域分店业务考核评估：每季度或半年公司将对于分店培训结果进行员工抽查考核，一般题目基本上不偏题，公司根据考核情况进行区域排名，对于连续排名靠后的分店将给予通报批评。　　3、区域每月将下月的培训计划及当月结果在规定时间内统一发到培训部，培训部门将按排专人跟进结果。同时区域也将当月培训的结果以统一格式上传于内网。扩大透明度。　　4、员工任职资格考核：公司将根据不同的岗位，定期进行所在职员工的任职资格考核，对于没有达到公司任职资格。员工不能进行转正。而对于没有通过阶梯式培训的人员不能进行中层人员晋升。　　5、区域培训调查：每个季度公司对区域培训情况进行员工满意度调查，不管是对培训的讲师、培训时间、模式、效果均可以进行评价。　　以上五种方式在一定的基础上保障了培训的效果，只要培训效果达到，不违背大的环境，我相信方法很多。额外补充一点，做为总部也将根据不同时间公司及员工的需求进行课件的开发。每半年需对全体连锁店进行一次培训需求调查，同时根据共性需求的课程需着重考虑。　　另外，很多人对于新员工培训时先参加理论培训，还是实操技能各抒一词。在此我建议员工先参加实操技能，然后再进行理论培训，这样培训的效果将会更好。特别是员工对酒店，对流程不了解，培训起来是相当吃力的。而对于分店训练则可遵循国际连锁品牌麦当劳的训练四步曲：说给他听、做给他看、让他做一遍，评估改进。
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　　对连锁酒店培训的整合，感觉关注的人还是少！
　　很深刻，希望能够继续写下去！　　我现在在的连锁公司才起步，希望能够得到您的好的观点
　　@12-7-23 20:05:00　　很深刻，希望能够继续写下去！　　我现在在的连锁公司才起步，希望能够得到您的好的观点　　-----------------------------　　可加入连锁酒店运营管理QQ群：7174259 大家一起学习，一起交流
　　@12-7-23 20:05:00　　很深刻，希望能够继续写下去！　　我现在在的连锁公司才起步，希望能够得到您的好的观点　　-----------------------------　　连锁酒店运营管理QQ群： 大家一起学习，一起交流
　　看了，没人回复
　　学习了，很棒！！楼主您辛苦了！
　　楼主，请您持续写下去，相信有更多人会支持您的！
　　很好！谢谢！楼主！顶
　　支持楼主，有一些了解
　　楼主思路不错，内容可以展得更开，更深入一些。
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　　楼主有在7天工作过吗？
　　@蛙鸣夜 18楼
02:07:00　　楼主有在7天工作过吗？　　-----------------------------　　是的，曾先后负责连锁店培训管理、服务督导与标准化管理建设
　　接下来本人暂处于无业状态，将继续执笔没有完成的连锁店服务质量督导体系与标准化体系。请大家多多关注。另外，大家有什么连锁酒店招聘的也多多关照一下。
　　接下来本人暂处于无业状态，将继续执笔没有完成的连锁店服务质量督导体系与标准化体系。请大家多多关注。另外，大家有什么连锁酒店招聘的也多多关照一下
　　潜力贴，UP！　　
　　@蛙鸣夜
02:07:00　　楼主有在7天工作过吗？　　-----------------------------　　@连锁酒店悟空 19楼
22:03:00　　是的，曾先后负责连锁店培训管理、服务督导与标准化管理建设　　-----------------------------朝廷人
　　支持楼主，感谢分享！
　　学到了很多
　　@蛙鸣夜
02:07:00　　楼主有在7天工作过吗？　　-----------------------------　　@连锁酒店悟空
22:03:00　　是的，曾先后负责连锁店培训管理、服务督导与标准化管理建设　　-----------------------------　　@蛙鸣夜 23楼
04:25:00　　朝廷人　　-----------------------------　　晕，还朝廷人呢？
　　这是7天的培训的架构，现在连锁酒店那么多，楼主还会物业？可以看看地区性的小型连锁，比如湖南的今天连锁酒店或者易夜连锁酒店。
20:05:00　　很深刻，希望能够继续写下去！　　我现在在的连锁公司才起步，希望能够得到您的好的观点　　-----------------------------　　也是做酒店连锁吗？祝你成功！
　　@lihaihai2013 28楼
21:45:00　　这是7天的培训的架构，现在连锁酒店那么多，楼主还会物业？可以看看地区性的小型连锁，比如湖南的今天连锁酒店或者易夜连锁酒店。　　-----------------------------　　谢谢。本人不仅涉及培训，在运营版块也算是有一定的管理经验。对于物业开发、分店维修等也曾经负责过一段时间。楼上你说的今天连锁也有一定的了解。至于易夜连锁，到时没听过，不知道是不是易佰连锁。
　　@连锁酒店悟空
14:47:00　　@lihaihai2013 28楼
21:45:00 　　这是7天的培训的架构，现在连锁酒店那么多，楼主还会物业？可以看看地区性的小型连锁，比如湖南的今天连锁酒店或者易夜连锁酒店。 　　----------------------------- 　　谢谢。本人不仅涉及培训，在运营版块也算是有一定的管理经验。对于物业开发、分店维修等也曾经负责过一段时间。楼上你说的今天连锁也有一定的了解。至于易夜连锁，到时没听过，不知道是不是易佰连锁。　　—————————————————　　楼主大银，请问应聘管培的要求有哪些呀？在大学经历不多没关系吗？我重点本科学旅游的。。⊙﹏⊙　　
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请遵守言论规则，不得违反国家法律法规回复(Ctrl+Enter)连锁企业构建企业培训体系的重要性
企业的技术、专利等可以购买或复制，但唯独员工能力难以购买和复制。
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----沃尔玛创始人 山姆·沃尔顿
将我们企业最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。
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& ----微软公司总裁 盖茨
曾经说过“员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资”
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& ----著名的企业管理学教授 沃伦
目前，很多有了一定规模的连锁企业还没有完整的人才培训规划，这很大程度上说明企业还没有重视人才的培养。要想真正解决企业发展瓶颈重要因素之一的---“人才”，不仅需要厂商、咨询公司等的帮助，更重要的是要建立自己的员工培训体系，老话讲的好“求人不如求己”。人才不是企业的竞争力，培养人才的机制才是企业的竞争力！
有些连锁企业忙着搞发展、扩张连锁店、提高销售、提高客单价……
但往往是事倍功半，理想和现实有了很大的差距。大家遇到了瓶颈，却找不到原因，其实，在很大程度上阻碍企业发展的瓶颈就是“人”。因此，就需要我们去构建企业的培训体系，培养符合企业发展的人才，来帮助企业跨越发展瓶颈，从根本上提升服务、提高销售。
企业对员工的培训是一种投资（investment），而不是一种消费（expense）。如今的商业大潮下，各种产业的发展日趋成熟，随着产业的成熟发展，现代商业之间的竞争也进入了白热化的阶段。其实我们不难发现，现代商业中的竞争实际上已成了管理水平的竞争，即员工能力与素质的竞争。谁拥有了高素质的员工谁就将获得竞争优势；谁有更高的管理水平，谁就有更先进科学的管理技术和手段，谁就更有机会成功壮大,从而跻身于良性可持续性发展的企业之中。我们认为管理的终极目标是人,对人员的管理和提升才是重中之重,才是提升整个企业的根本。同样，眼镜行业的发展也遵循这样的规律，也进入了白热化的竞争阶段。比服务、比规模、比专业性、比企业文化……&
的确，要想树立眼镜连锁店良好地口碑和形象,并且占领当地一定的市场份额,同时把企业做成具有行业领先水平甚至是领头羊的位置,那是非常之不容易的，它涉及到方方面面的细节问题，因此，在现在的竞争大潮中，人员的发展就显得尤为重要。
谈到人才，就不得不提及当下比较热门的“人力资源六大模块”的概念，已经在大型企业以及跨国企业中逐渐开展起来，并且发挥着它应有的魔力。它包括“人力资源规划、招聘和配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理”六大模块，那么今天我们要研究的就是“培训与开发”这个模块。“培训与开发”是HR中公认的核心模块，员工的稳定、企业的发展都因为这个环节而进入良性的循环的轨道中去，因此它肩负着承上启下、举足轻重的作用。由此可见，企业设置培训的重要性可想而知。
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那么,我们连锁企业如何才能将人才的培养与企业的良性发展有机地结合起来呢? 我们可以简单遵循以下三方面开展工作:
首先，现状调查
我们先要对自己企业的实际情况作以充分的调查，目的是了解自己店铺内的基本状况分析（店内工作流程分析、店铺历年销售情况、产品销售分类分析、各店铺间的销售差异），员工基本情况（员工人数、教育水平、行业知识水平和专业知识水平评估、员工心声、求知欲望等等），现有培训优缺点（没有培训部门的企业可以分析无形培训，即传统的师傅带徒弟等方式的基本状况）；
第二，状况分析
根据以上基本状况的分析，汇总出来各种问题，提炼成企业的培训需求分析；
第三，构建框架
根据这些培训的需求分析，设置培训的各个环节，例如：
培训团队的建立
培训负责人确认
培训对象确认
培训计划的建立
培训课程内容：
&&& 企业文化、
&&& 职业素养、
&&& 专业技能、
&&& 销售技巧、
&&& 客户服务、
其他行业信息、经验交流等
员工内部培训形式：
厂商支持培训
培训公司专业培训
员工交流培训
店或区域内部培训
&&&&体验式培训&&&
&&&&新老员工搭配（传、帮、带）
授课方式：
PPT讲解+案例共享
&&& 小组讨论
优秀技能员工经验分享
时间、时长、地点
合理的培训时间
合理的培训时长和频率
考虑员工的感受、
培训地点、环境的选择
培训过程的实施：
培训安排的常规流程
培训过程的监督
结合绩效考核，保证培训的有效实施
培训效果的反馈
培训效果的衡量及评价标准
工作积极性的改变：
工作气氛、状况的改变
销售业绩的提高
事故、投诉的减少
高附加价值的产品销售业绩
每个企业的实际情况都不一样，所以，一定要严格充分考察自己的实际情况，在制定并建立符合自己企业的一套培训体系。让它真正为企业的运转起到推动作用。
上述培训体系的建立可以提供给有培训团队雏形且企业人数比较多的连锁企业借鉴。但是，对于连锁店铺比较少的企业，可能不能完全复制上述培训体系的建立，但只要能够针对现有的企业状况，针对员工的问题、需求以及店内存在的各个环节的问题等，制定符合自身发展需要的培训，这就是培训的真正目的和想要达到的效果。举例说，新员工入职，之前没有安排任何培训，仅仅是安排老员工教一下，新员工自己多学多练多记。这种方法不能说不行，但是如果没有监督没有考核没有硬性指标下达，可能就成了“老员工不是不教而是没时间教，新员工不是不学而是老员工也不清楚的”的尴尬局面。接踵而来的就是，员工流失迅速，老板就越觉得培训没必要，形成了恶性循环。因为，要是真的花费人力物力财力去培训，结果人却走了，不是白费工夫和资金么？这种情况可能是非常普遍的一种现象了。
介于以上情况，小型企业也要“麻雀虽小，五脏俱全”，逐步建立培训的架构，即下图：
&&&&即需要逐渐培养一个或者几个相对比较全面的能手，例如店长位置，在本职工作基础上提升他做技术负责人等头衔，让他把新员工入职培训的工作承担下来。不仅可以解决新员工入职培训真空的现状，也可以提升老员工、骨干员工的被信任感、被重视感、责任感，做到一箭双雕。基础培训解决了，提升的这一部分培训可以让员工参加厂家提供的相关培训以及社会上的一些咨询公司或者专业培训机构提供的关于销售、管理、专业技术等方面培训，中层骨干力量逐步得以提升，他们就可以在晨会、集中培训会议上进行传播和传达。这种培训体系的架构必须得到老板的支持和监督，效果旨在贵在持之以恒。
培训虽然不是立竿见影的提升渠道，但却是非常有必要的投资。企业的成长必须要有培训作为支撑系统，培训也应该连贯合理。美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68％的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，53％的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。&&
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连锁培训体系的自我构建【2015年09月下半月刊 总第207期】【作者：曾骁】【阅读量：36231】【
　　药品零售企业有较强的专业性，药学专业人才和销售型人才缺口极大，这就要求企业必须打造自己的人才培育体系，因此搭建适合企业自身的培训体系是非常重要的，笔者先后在三家全国百强连锁药店从事人资和培训工作，就打造培训体系与大家分享一点心得。
　　【门店规模在50家以下的企业】
　　一般只需要几位专业能力较强的内训师负责所有门店的内训授课即可，同时偶尔对接外部的培训，一般就能够满足门店大部分的培训需求。需要提醒的是，在这个阶段，借助供应商的培训资源是非常有必要的。
　　【门店规模超过50家】
　　此时就要把培训体系的打造放到战略高度予以重视。
　　企业内部培训的模块定位
　　目前在药品零售企业，内部培训模块的定位一般有以下三种：
　　1.归属于人力资源部下的培训模块：直接负责人一般是培训主管，分管负责人一般是人资部长、总监。优点是：比较擅长企业内部员工的综合类培训，比如心态培训、服务力提升培训等综合类培训，能有效提高员工的稳定性、归属感和服务力。缺点是：如果人力资源部和营运部沟通不畅的话，对营运部门真正需要的关联销售技巧、重点产品知识等专业类培训需求不了解，造成培训脱节。
　　2.归属于营运部下的培训模块：直接负责人一般是培训主管，分管负责人一般是营运部长、总监。优点是：对营运部门需要的关联销售技巧、重点产品知识等专业类培训需求比较了解，同时在培训后的执行落地的环节能得到营运部区域经理的支持。缺点是：是把培训模块单独从人力资源模块分隔开，而培训负责人往往是从门店一线提拔，没有从事过人资工作，对员工的心态培训不太关注或不太擅长，加上公司的一线员工压力大、薪水不高，容易造成员工没有归属感、人才大量流失，培养了大量人才却“为他人做嫁衣”的情况。
　　3.独立的培训部门：直接负责人是培训部长。分管负责人一般是总监、副总经理。优点是：专业的人做专业的事，因为专注于培训，能同时兼顾人力资源擅长的心态培训、服务力提升培训等综合类培训和门店关联销售技巧、重点产品知识等专业类培训。缺点是：对于培训部门负责人的要求极高，要求其既要懂得人力资源模块，又要懂得营运模块，一旦选错，可能发生导致此部门成为鸡肋部门的情况。
　　以上三种情况各有有缺点，没有绝对的哪一种模式更好，企业应该根据自身情况予以定夺。如果企业特别重视培训，同时能够找到合适的培训负责人，成立独立的培训部门不失为一种好的选择。
　　培训模式的选择
　　目前在药品零售企业，培训模式一般分三个阶段：
　　一、初级阶段：以外部培训为主、以集中培训为主。
　　借助供应商（厂家）的培训资源开展集中培训在国内已经是普遍现象，但是在门店数量不多，企业规模小的时候，这种模式没有问题。随着门店数量越来越多，外部培训和集中培训为主的培训模式的弊端会越来越明显，主要体现在两个方面：一方面是供应商（厂家）的培训往往集中在介绍自身产品的卖点和销售话术，不能满足参训员工的实际需求，提高员工的专业能力。另一方面是因为集中培训产生的员工工资、车费、餐费等费用巨大，企业还要承担员工在参训途中出事故的风险。
　　二、中级阶段：以外部培训和内部培训相结合，线上和线下相结合的培训模式。
　　随着企业不断开店，规模越来越大，门店分布会越来越广，集中培训的成本会越来越高，因此连锁药店企业一定要及早培养出自己的内训师队伍，开发适合本企业的课件，从初级阶段向中级阶段发展。
　　如何打造企业自己的内训师队伍？这是困扰很多企业管理人员的问题，对此笔者简单给予两点建议：一方面，公司总部要给内训师物质奖励和精神奖励，同时出制度作保障；另一方面，培训部门的负责人需要有较强的专业性和人格魅力，吸引门店一线员工积极报名参与。需要提醒的是，在内训师队伍没有成熟之前，仍要善于利用供应商（厂家）的培训资源。
　　如何开展线上和线下的培训？关于线上培训，笔者建议慎重选择第三方的学习APP作为学习平台，首选打造自己的学习平台。
　　三、高级阶段：以内部培训为主
　　当企业内训师培训成熟、课件开发成熟后，人才梯队建设变得相对容易。只有把员工的职业生涯和企业的发展紧密相连，才能稳定住培训出的大量人才。这时候应该跳出培训体系，站在更高的角度看培训，把人才的“招、培、留、用”提高到战略高度。让人才在企业内实现自我，是留住人才的最好办法。这时候可以考虑成立培训管理中心、企业商学院、甚至企业大学，为企业下一步发展打下坚实基础。
　　实操与要点
　　要搭建完整的培训体系，基础是要有制度的保障，在企业的绩效考核体系中，应该予以支撑，明确内训师的岗位职责。核心是搭建内训师队伍，对内训师的授课课时数要有要求，老资历的内训师应该对新内训师指点和帮助，培训部门要根据员工填写《培训反馈表》对内训师给予提高建议。主要任务是课件的开发，在企业没有课件开发能力之前，可以向大型药品零售企业或者网络求助，在一些成熟的课件上根据具体情况进行修改调整。
　　培训体系的打造，可以先后从以下几个方面着手：制度和绩效体系的保障、内训师队伍的搭建、培训课件的开发、各岗位知识体系的搭建、门店作业手册的编制、门店案例库的汇编和线上网络课程、培训资料的筹备。每一项展开都需要大量篇幅，在此不予累述。
　　总而言之，对企业培训模块精准定位、明确企业未来培训体系的发展模式并持之以恒的践行、熟练掌握培训体系搭建的实操要点，最终打造能够为企业不断培训人才的成熟体系是一个漫长的过程，企业家和中高层管理者们需要有耐心、恒心，脚踏实地的坚持下去，相信功夫不负有心人，最终一定能够取得辉煌硕果！
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