公司法务全面管理心得
转自微信公众号“公司法务联盟”
一、什么样的公司需要建立法律部？
以民营企业为例，如果一个人下海开始经商，开始时规模都不大，人少本小，要么倒商品赚价差，要么开小店作加工，要么开个小公司提供各类咨询服务。其日常业务对法律服务的需求是非常零星的，本身业务不够稳定并存在随时转行的可能性。必要时，顶多找个律师咨询一下就可以了，建法律部显然在经济上不划算。
往往当公司经营上了一定规模，业务量也比较稳定增长时，由于面对越来越多的法律问题，特别是诉讼越来越多时，公司老板（或管理层）会觉得纯粹依靠外聘律师事务所处理公司的法律问题一是在经济成本核算上不划算，二是在管理上存在诸多不便和不到位，需要有专职律师帮助处理公司法律工作。此时，正是建设一个良好的法律部（或法律顾问室）的契机。
由于成功的商人随着业务规模的扩大必然要以公司的形式组织开展商事活动，又由于成功的公司随着业务的扩大必然要面对越来越多的法律事务。所以成功的公司在发展到某个阶段必然要建立法律部（开始时可能仅是专职法律顾问室）。公司法律顾问（或称公司律师）工作是否能作为一个职业是不存在疑问的了。其职业的独立性取绝于其工作的独立范围，其独立于外部律师事务所的工作范围和性质看完下文后也会有清晰的感知。
对于一个成功的商务集团在异地或异国投资设立新公司开展新业务，也许开始新的公司比较小，法律业务不多。但由于这些投资往往是具有战略性的，集团从长远发展考虑并结合其历史经验，一开始就要求建立法律部（或法律室）应该是非常合理的。
二、什么样的法律部在公司将无法生存？
正是由于不少的公司都是出于处理日常诉讼业务增多的需要而建立法律部（或法律室）的，法律部（或法律室）建立之初往往把主要力量都用于处理诉讼。不及时地调整法律部的工作重点将使法律部陷于困境，最后可能将无法继续存在。
按照自然演进方式发展的公司（如果一个成熟的商务集团投资建立一个大公司，则其将援用其经验直接建立起一个常规的法律部）一开始建立法律部往往基于两个方面的原因，一是处理诉讼或其他法律事务（此点较明显）；二是内部管理的需要（此点开始时比较朦胧不清）。如果法律部的负责人只是注意满足第一个需要，而不考虑法律部的未来发展的话（满足第二个需要）。逐渐地他迟早就会发现：（1）诉讼愈来愈多，防不胜防；（2）法律部的工作越来越熟练的律师由于不如在律师事务所做诉讼提成挣钱，向律师事务所流失，导致法律部的能力越来越弱；（3）公司将法律部的工作能力、成本与外聘律师事务所一对比，可能觉得法律部没有竞争力或者没有独立存在的必要性，可有可无。（4）为了办案需要，法律部律师往往希望将开业执照外挂在某家律师事务所，同时，这家律师事务所也自然希望多接受公司的委托法律事务，造成律师实际兼职的情况，产生利益冲突。如果按照目前的律师职业道德水平，此种利益冲突要么不向公司披露，要么不认为有什么不妥。但实际上，公司老板或管理层对此却是很有戒心的，而且也不符合律师职业道德的国际化标准。法律部的诚信度弱化，随之而来的将是法律部的生存危机。
三、法律部的发展壮大之路何在？
公司业务的发展壮大是法律部发展壮大的前提。在此前提下，法律部负责人对于法律部的发展壮大有重大作用。对于自然演进的公司在建立法律部之后，总法律顾问不要满足于目前的好日子（诉讼案子多，业务忙，法律部可以多招人手，找上门来拉案源的律师事务所也多），而应当居安思危。如果公司的诉讼有增无减那么公司商务也就难以发展壮大，最后覆巢之下岂容完卵？如果法律部按照诉讼案件高峰的时候招兵买马，一到低谷，法律部就需要裁员，等于是自己给自己出了难题。更重要的是，法律部的未来在哪里？找不到未来，最终还是会陷入上文所述的困境。
&&总法律顾问要首先通过自己的专业工作能力取得公司老板或管理层的认可（也只有有专业能力的总法律顾问才能在未来的公司法治化进程中敢于坚持必要的原则而不怕失业危险）。其次，要带领法律部分析诉讼案件所表现出来的公司在管理上存在的漏洞，及时地将法律工作的重点转向为公司实现规范化管理服务上去。启动一次公司业务运转流程制度的变革势在必行。在这一过程中，法律部要看准要害生命线，而不要四面出击，全面开花，以免导致自己涉入过多的自己并不熟悉的领域，于事有害，还减损已有的信誉反而导致基本的生命线都守不住。这个要害的生命线就是业务合同法律审核和公司印章使用法律审核，建立起法律部这两个审核权，是掌握法律部生命线的入门关。
这两个审核权既相联系又相分离。由于中国常规是认印章不认签字，所以合同需要盖公章。不建立印章使用法律审核的话，那么有的合同性的文件或者非合同性的其他重大文件就可能未经过法律部审核也盖了章生了效，导致法律审核落空。不建立合同法律审核的话，由于公司的经济行为几乎都以签订合同的形式进行，因不规范的合同而引起的法律纠纷就可能层出不穷，法律部就可能永远停留在应付诉讼的初级阶段，最后随公司的衰败而消亡。签订和履行合同是公司开展业务的主要形式，对于签订合同建立起法律审核把关，就等于是法律部有机地介入了公司的日常业务运行；公司一般在文件上盖章后才能表示代表公司意志，对于公司印章使用建立起法律审核把关，就等于是法律部有途径去影响公司的权力。
这两项审核权建立后，法律部将重点面临如下一些挑战：
（1）法律部是否有足够的能力及时审核完所有的合同或其他文件；
（2）法律部和业务部对合同的审核意见不同甚至尖锐对立时，怎么办？
第一个问题，总法律顾问应努力去招聘和培训自己的团队。
第二个问题，则应该在制订合同和印章审核制度时，最好增加一个总裁（或公司一把手）特批制度（法律管理极严的公司可以不设此制度，但中国目前环境下宜设），在法律部不同意签合同或盖章时，由总裁（一把手）参阅法律审核意见后作最后定夺。此制度自有其奥秘之处，法律人应当细细去体会。
由于公司不可能将自己的所有合同和印章使用事宜都交由外聘律师事务所代为审核，这在管理上既不方便又不可行。但是公司却可以将所有的诉讼和其他法律事务委托给外聘律师事务所代为办理。所以，建立起合同和印章审核权的公司，法律部才取得了区别于外聘律师事务所的工作范围，有了自己独立的职业角色和独立存在的理由，有了自己的生命线。
但是，法律部有了自己的生命线后，公司并不因此就实现法治化了，这只是公司法治化的正式开始。随着公司业务的发展和深化，法律部将持续地面临越来越多的挑战，法律部除了需要不断加强自身团队的专业能力外（诉讼、合同审核、印章审核、知识产权管理、项目投融资、公司并购、国际业务、外聘律所的管理等几大重点领域），还需要越来越多地介入公司日常管理和其他业务活动的法律审核，在法律部内部研究学习新法律法规并开展法律职业道德培训，对公司其他部门开展法律知识培训，甚至对外参与行业法律交流和立法活动。如果法律部完全做到并做好了这些工作，那么这就是一个非常成功的法律部，而且对公司来说是个很有价值并受人尊敬的法律部。
四、法律部壮大分几个阶段？
一、初级层次：[防范风险、处理风险的救火队]
1、解答法律咨询；
2、起草/审核公司法律文件、业务合同；
3、处理公司的诉讼仲裁事务；
4、及时有效进行法律跟踪。
二、中级层次：[防范风险、化解风险、参与管理的保健医生]
1、进行法律培训；
2、参与商务谈判；
3、有效参与和协助提升公司管理（业务制度流程规范化）；
4、及时有效进行法律研究；
5、有效管理外聘律师事务所的工作；
6、有效参与公司涉外业务。
三、高级层次：[风险管理、参与管理、创造价值的全能法律高手]
1、参与设计商务方案和参与确定谈判策略；
2、全面管理公司知识产权事务并以此为公司创造价值增值；
3、对具法律创新性的商务方案进行法律可行性判断和预测；
4、进行前瞻性法律立法研究和分析预测；
5、全面、高效率、低成本地管理外聘律师事务所的工作；
6、协助建立公司与司法和政府监管部门的公共关系；
7、全面介入和有效提升公司诚信化管理；
8、协助提升公司治理（权力控制层决策制度流程规范化）；
9、为公司国际化竞争提供快速可靠的法律服务。
四、超级层次：[全能型法律大师]
1、协助建立公司与国内司法、政府监管部门以及国际性的法律和有关专业权威机构的密切关系；
2、全面经营管理公司知识产权事务并以此为公司创造收入；
3、有效参与和提升公司治理；
4、为公司全球化竞争提供高效优质的法律服务；
5、参与并影响行业立法和相关立法。
五、公司法人治理的需要与可能
成功法律部的建立和运行，只是公司法治化管理的初级层面，只代表公司日常业务和日常管理在部门层面基本实现法制化管理。而不代表公司作为一个法人组织实现了核心层面的法治化管理----即公司治理的法治化。
公司治理，面对的是公司的三会一层（股东会、董事会、监事会、高管层）。公司治理制度的法治化，是三会一层运转制度的法治化管理，是一种公平合理并讲求商务效率的运转秩序。
（一）并不是所有的公司都有进行公司法人治理的客观需要。
对于三会一层合一的公司（如一人独资或实质上是一个老板的公司，股东同时又是公司的高管），公司的意志一个人说了算，公司的最终风险也是由同一个人承担，没有实行民主决策的需要，也没有相互监督的需要，也没有股东利益协调一致的需要。
（即股东与董事会/监事会合一，但聘请职业经理人作为高管人员管理公司），并且如果股权单一（即股东只有一家，如现在的国有企业和部分家族制的民营大企业），则股东仅有监督高管人员的需要，而没有实行民主决策和股东利益协调一致的需要。
对于上市公司，由于所有权与经营权分离（即股东会、董事会、监事会、高管层分离），如果一股独大，则只有中小股东才既有相互监督的需要，也有实行民主决策和股东利益协调的需要，但大股东没有这个需要。
因此，股权多元化是实现公司治理法治化的前提。股权单一的公司，基本不需要公司治理法治化。
（二）实现公司治理法治化的现实可能性思考
如果公司的股权结构已经实现实质上的多元化（一股过分独大除外，但同时一个公司没有一两个大股东也不行），则在制度上应加以完善以实现公司治理法治化。
如：应借鉴国外先进经验设立:
（1）公司秘书制度；
（2）总法律顾问出任公司副总裁以合理提高法律部地位；
（3）由董事会制定公司法治化管理原则和遵纪守法政策并每年检查评估其实施情况；
（4）制订细化地公司章程。
目前中国公司法规定的监事会制度似乎是中国的独创，英美法系没有此一制度，大陆法系中的德国法律也只有某些公司类型才规定有监事会，但是其监事会的职能与我们的监事会完全不同。彼监事会和董事会的职能合在一起才相当于我们的董事会，而且其监事会的职能和地位比董事会高。我们的监事会倒有点象中国传统的监察御使或都察院的意思，在现实中起的作用也几乎是可有可无的。
对于股权多元化的公司，只有公司在领导机关（即三会一层）实现了公司治理法治化和部门层面实现了法治化管理，公司才能说是真正实现了全面法治化管理。
对于股权单一制的公司，虽然实现全面法治化管理的可能性很小，但如果公司的实际控制人非常重视法制工作并以总法律顾问对其各项重大决策进行法律把关（实践中，此点往往难以保障）。公司在部门层面也实现了法治化管理，公司也可以说是真正实现了全面法治化管理。
公司法务管理，指作为公司法律部门负责人应如果管理公司的法律工作。公司治理，指公司股东会、董事会、监事会和管理层的运转应该如何管理。
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