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业态类别：大型超市品牌定位：大众化面积需求：O拓展区域：全国,华东区域
首选物业：购物中心,社区商业,商业街,商业裙楼,百货
来自：21世纪经济报道 作者：张晴（查看更多“”新闻）
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综合体省市：青岛黄岛区面积：80000O综合体省市：昆明呈贡区面积：13.5万O商业街区省市：安康汉滨区面积：4万O购物中心省市：西安新城区面积：13万O购物中心省市：延安宝塔区面积：5.4万O
火锅烧烤品牌定位：中高档拓展区域：全国大型超市品牌定位：大众化拓展区域：华南区域快时尚品牌定位：中高档拓展区域：全国饮品甜点品牌定位：高档拓展区域：全国,西北区域饮品甜点品牌定位：大众化拓展区域：全国
在这个看脸的时代，不只对人的颜值要求高，就连餐厅也愈发注意到颜值的重要性。好吃之外，一个餐厅的空间设计成为食客们评价体系中重要的一环。
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商业模式有那么重要吗?
企业生长都遵循了这样的逻辑：发现需求——找到解决方案——形成产品和服务——建立商业模式——规模复制。投资就是对这一过程的重新推演。阶段越早推演的难度越大，而所谓成功的投资就是企业的发展恰好能够符合你的推演，或者还有有意外的惊喜。
碰到一个企业之后，首先要分析它面向的需求，因为需求是企业的起点。是刚需、软需还是伪需？
刚需指的是客户没了你就活不下去或至少活得不好的需求；软需指的是有你更好没你也行的需求；而那些貌似合理实质是把简单的事情复杂化的需求，我们称之伪需。
伪需很可怕，堪称创业的第一杀手。这样的项目我们也见过不少，比如前几年比比皆是的类携程模式和类分众模式，去年最大的创业黑洞团购，以及现阶段的动力电池、生物燃料等，都堪称典型的伪需求。
需求可以发现，也可以创造。发现是从既有的消费形态中找到不合理不经济的地方，进而予以改善或替代，比如财务软件对手工记账的替代，快捷酒店对传统旅馆业的改造提升等；创造是消费者并没有意识到但又实实在在需要的产品和服务，如乔布斯的Iphone手机。但这样的创造需要石破天惊的才华和舍我其谁的勇气，非常人可以做到。
判断需求的性质以后，接着要分析的是这个需求的价值。它的市场空间到底有多大？谁有这个需求？他们愿意为这个需求承担多大的代价？他们的偿付能力又如何？等等。这些因素决定了企业将来的成长空间和发展潜力。我们都希望企业所处的是一片踩下去能吱吱冒油的市场，但很多项目就像是在沙漠里种树——看上去很美，但其实是个苦活。
以上两点都明确了之后，我们要搞清楚的是解决方案。
解决方案最终是要体现为产品和服务的。从解决方案到产品，看似简单，其实不然。产品的背后是手段。同样的解决方案有不同的实现方式，它们的成本和效率也不相同。用人工分拣的办法也能解决纺织过程中的图形错误问题，但很显然更经济的方式是用图形识别软件。苹果手机之所以能做得这么薄，背后是执行团队苦心孤诣的摸索和材料技术的突破，也包括库克这样的供应链管理专家的创造性工作。没有独特的技术和能力，就连乔布斯这样的神人也会徒唤奈何的。
解决方案的识别是一项涉及多专业的细活，就算有行业背景的投资人也很难完全看清楚，很多时候只能借助于对人的判断。但成型的产品和服务谁都能直观的理解，它的优劣，只要仔细的经济效益分析基本能够明了。
接下来要考量是企业运营过程中最重要的环节——商业模式。
有需求，没解决方案，是痴人说梦；有解决方案，不能形成产品和服务，是望梅止渴；有产品，没商业模式，就是隔靴搔痒。很多技术型团队常常会落入这样的窘境，有技术、有解决方案、也有产品，但就是没有客户、没有市场。何也？没有形成商业模式。
关于商业模式，商学院的说法指的是利益相关者的交易结构。通俗的说法，就是谁用你的产品？你给他们提供了怎么样的便捷？他们愿意为你的这个产品或这项服务付多少钱？你还有多少赚头？
成型的商业模式一定是共赢的，客户、供应商、社会和你自己都应该是这个解决方案的受益者。产品是商业模式的基石，互利是商业模式的核心，赚钱是衡量商业模式价值的终极指标。那些一开始就鼓吹商业模式创新的创业项目，要么是无知，要么是忽悠。很多投资人也在那边瞎起劲，开口闭口商业模式创新，都是不靠谱的表现。
商业模式不是一开始就能设计出来，它只能在企业运营过程中长出来。完美的商业模式是基于刚需的强产品，它们的市场表现是简单的愿买和愿卖。但现实的商业总是不完美的，要么是刚需弱产品，要么是软需强产品。这就需要企业具备额外的能力。有的通过给客户提供产品之外的好处来促成交易的达成，比如采用合同管理和金融租赁这样的方式；有的是因为团队的营销能力特别强，比如以前的商务通，大部分的保健品。但营销从来都不能被看作是企业的核心竞争力。营销是锦上添花的事情，需求太软，产品太弱，再强的营销也是白搭。营销能做的只是将消费者的潜在需求用他们容易接受的方式诱导出来，脱离了产品、互利和赚钱之道的商业模式都是耍流氓。
商业模式也不是一蹴而就的。理想的商业模式往往要经历长时间的磨合调整才能成型。供应链的管理、客户的价值、社会的需求以及企业的自身利益，都是一个博弈和平衡的过程。就算小范围试验成功，在面对更大范围的市场时，也需要作出相应的调整，所以，商业模式虽然有型，却是动态的。
企业一旦形成了商业模式，就意味着它的解决方案通过产品与利益相关者建立了合理的商业生态，企业也就进入良性运转的状态，这样的商业生态也构成了企业独有的壁垒说到底，投资人都是听故事的人。天使听的是人和解决方案的故事，VC听的是产品和商业模式的故事，PE听的是资本市场的故事。当然，也少不了越界互动，但关注的重点大致如此。而人，即创业者本身，是所有投资者都需要终极追问的环节。再精彩的故事，主人公不行，什么情节都推演不开来。
刚性的需求，合理的解决方案，理想的产品和完善的商业模式，是所有投资者孜孜以求的企业模型。但是现实中的企业总是有这样那样的缺陷，我们能看到也往往是部分的事实，就像冰山的一角，这是投资之难的所在。但投资的魅力也恰恰在这里，因为局部就是真相的一部分。
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　　初创企业的商业计划书里面一直少不了盈利模式这一重要的一页，因为这几乎是所有投资人了解项目的第一步。盈利模式重要吗？当然重要。做生意永远绕不过变现这一关，否则便没有生意可言。
　　前几天，IDG合伙人熊晓鸽说：乐视市值超过万科。不知道王石听了这句话有什么感触。根据熊晓鸽的访谈: 万科去年一年卖了2000多亿销售额， 95%的回购率，盖的房子都能卖掉，并且拿到钱，非常了不起，但话题一转，万科这么牛的企业市值有多少呢？ 2300亿，和他的销售额差不多。乐视的主营业务收入主要来自：版权分销、收费会员、贴片广告，还有乐视盒子。2014年的营业收入为68亿元，税前利润仅为7300万元左右。不到万科的零头。
　　我们再来看看腾讯，腾讯的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。2014年全年，腾讯总营收789.32亿元，净利润238.1亿元。腾讯的主要盈利来源目前分为三部分，即互联网增值服务、移动及通信增值服务和广告。但腾讯今天2000多亿美元的市值也是万科这样的企业不能想象的。
　　作为投资人，这时，我们不禁要问：“盈利模式真的那么重要吗？”我今天的要点并不是讨伐盈利模式。我是想说，在互联网时代，盈利模式已经变得无关紧要。诸如：“你的项目怎样变现”这些问题甚至显得过时而且无趣。
　　曾今很长一段时间，我非常怀疑互联网企业盈利模式。巴掌大的一点屏幕，广告能收多少钱？这是因为我们的思维还是停留在包子铺的时代。一个包子铺的蒸笼有多大，就算24小时营业，你也能算出他一天的营业额。万科也不过如此，只是比包子铺大许多而已。传统的思维禁锢了我们的想象空间。就算现在，腾讯的收入也不过数百亿元人民币的营业收入，当然，这还是个不错的数字，可是放在世界级500强里，这点收入是拿不出手的。但是，这并不影响腾讯成为世界级的企业，成为中国的BAT之一。我突然意识到，腾讯的魔力不是营业额和利润的增长，而是用户在几何级的增加，增加，增加。。。这时，我之前的顽固的思维模型立刻崩溃。
　　也就在几年前，我们的手机还是诺基亚时代, 网速也不够给力，谁会预料到今天的腾讯，仅仅一个微信就可以坐拥7-8亿忠实的用户。我敢肯定，今天的成功连腾讯自己在当初也是料想不到的。那时的腾讯，哪来什么盈利模式。我们的要点是，只有你的产品路子走对，用户基数已经发展到天文数字，那么所有的机会就会扑面而来，盈利机会变得多元，你只需要plug-in 即可。所谓的盈利模式就不再是个问题。当微信拥有数以亿计的忠实用户的时候，你难道还会质疑腾讯的盈利模式吗？我不会，反而，今天我更想知道，腾讯的估值是否可以突破3000亿美元，还是4000亿美元。如果腾讯说他们没有商业模式，那么，你还会认为这家世界级的企业不靠谱吗？
　　所以，作为一个投资人，当我在看互联网项目的时候，盈利模式不再是我的首要问题。我更想知道，创业者怎样能快速地将规模做大，做大，做大。。。这时，我的首要问题会是：“你的产品可以吸引XX万活跃用户吗？”
　　这个问题还有一个好处就是，对于初创企业。你可以用来测试一下他们是否有气吞山河的雄心和壮志，以及评估他们的产品是否有product/market fit. 一旦他们的产品可行，也就说拥有product/market fit，而且还在不断增长，增长，增长。。那么只要初创企业在市场营销和技术能力都到位的情况下，成功也就指日可待了。
　　我为我之前固化的思维模式和短视感到羞愧和沮丧。以上的故事告诉我，在移动互联网的大潮里，再谈盈利模式只会将你带进沟里，我再也不会问一个有潜力发展成坐拥亿万用户的互联网初创企业：你的盈利模式是什么？因为当你建立起数以亿万计的活跃用户的时候，盈利模式就不是一个问题了。
　　我也学会了要有敬畏之心，今天坐在你眼前丝毫不起眼的小潘浚魅栈蛐砭褪橇硪桓BAT大佬。作为投资人，要对那些看起来古灵精怪的创业项目需要有更加开放的胸襟。千万不要拘礼于大众观点以及世俗的模式。
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傅盛谈硅谷：两个美国人眼中的中国
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中国在硅谷很热。大多数美国人都很喜欢免费的产品，也非常渴望了解中国，但遗憾的是，他们对中国的认知还远远不如中国企业对美国的了解。
硅谷正在开始谈论中国。
9月22日，我们一行人从市区出发，驾车沿着旧金山的280号公路行驶，来到了Facebook总部。在这里，我跟Facebook企业发展副总裁Vaughan Smith和Misfit CEO Sonny Vu，针对中美跨界创新做了一个简短对话。这场对话的主持人是美国著名杂志《information》创始人Jessica，曾因数字隐私系列报道获得过美国新闻界最高荣誉“普利策奖”，一位非常敏锐的提问者。
我们讨论的话题比较大，聊得也有点泛。下面我就把印象深刻的几个点拿出来跟大家分享：
1、阿里巴巴为何能在中国干掉eBay
2002年，Vaughan Smith先生还在eBay工作。当时，他们收购了易趣33%的股份。2003年之后，他们全部买下了这家公司，占到了整个中国电商近八成的市场份额，而这一年正好是淘宝诞生的年份。
马云，这个英语老师出现了。
Vaughan Smith先生当时提醒了很多美国人，要注意这个人和这家公司。但eBayCEO认为这种免费不是一种很好的商业模式。他在现场感叹到，12年后的今天，阿里巴巴的市值比eBay和亚马逊两者加起来还要高。
正如Vaughan Smith先生所言，马云虽然是个英语老师，但他的平台没有向商家收取任何费用，也没有电子商务的交易费，这种免费的商业模式使得易趣eBay在淘宝的攻击面前迅速衰落。
2、美国市场真的有那么重要吗
当主持人Jessica问到：猎豹移动这样一家中国公司，为什么现在更加看重美国市场，还在旧金山设立了办公室？
我知道，她想让我讲讲自己的故事。
我告诉他们，虽然猎豹移动是一家中国公司，但从一年前就开启了国际化之路。之后，我们举全公司之力，全力以赴投入到以Google Play为核心的移动工具市场。我们在全球的移动端的月活跃用户从4000多万上涨了到3亿多，美国也成为了我们的第一大海外用户国家。
那么，猎豹为何要以美国为核心开展业务？
我不得不提到，三年前我第一次到美国所观察到的三个现象：
第一个现象，美国消费者愿意选用外国品牌。比如三星手机、日本车在美国都很流行，尤其电视机基本被外国品牌占领。
第二个现象，美国优秀的开发工程师大多从中国直接招聘。中国两周就能招到的人，美国却需要六个月。
第三个现象，在移动工具这个大品类里，美国Google Play排行榜上的产品质量远远不如中国，竞争激烈程度也远远不如，甚至一些很差的工具软件还在收费。
当然，美国人民很有钱。但我深信，免费是全球人民的共同需求。
这一点，中国公司驾轻就熟。
在中国，由于早期竞争激烈，软件从来没收过费。这样的生存环境，使得中国公司懂得如何通过免费软件建立有效的商业模式。
与此同时，伴随移动互联的发展，中国的竞争优势也越加明显：
第一，丰富的用户经验，使得产品质量更好。
第二，天然的人才优势，使得研发资源得以大量投入。
第三，移动互联网让世界更平，中国的免费模式得以全球复制。
所以，无论从外部环境和自身优势来说，美国市场对猎豹而言都很重要。
3、中国人不只是喜欢买便宜的智能手机
Vaughan Smith先生认为，中国智能手机总数已经是美国智能手机总数的三倍。“上海或北京地铁的每一个人，几乎都在看着他们的智能手机，这种趋势很可怕”，他说，“尽管中国的技术创新还有诸多提升空间，但中国市场规模巨大，工人工作效率比其他任何地方都高。”
没错，这些都是中国企业得天独厚的优势。
在Sonny Vu看来，虽然中国人喜欢便宜的东西，但实际上，他们不会只是因为这件商品便宜就去购买它，比如小米和红米手机。因为它们不仅便宜，本身质量也很好。
4、我们不在中国生产商品，但我们在中国发明很多东西
尽管中国有很多优势，但Sonny Vu告诉我们，他的公司只在中国销售商品，而不在中国生产这些商品。
比较有意思的是，他们把研发中心设在了中国深圳。他说，一定程度上确实是因为中国的经营成本更低，但最主要的原因是这里有很多了不起的软件人才，办事效率更高，作业流程更快，产品研发周期更短。
中国在硅谷很热。大多数美国人都很喜欢免费的产品，也非常渴望了解中国，但遗憾的是，他们对中国的认知还远远不如中国企业对美国的了解。
不过，这为我重新发现美国，重新发现硅谷留下了新的空间。
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