合伙人制：盛名之下的5大陷阱！--辛而安的博客--凤凰网博客
人老、文拙，但情很真！
你确定要删除此博文及其所有评论吗？
合伙人制：盛名之下的5大陷阱！
【*一个卖棉被的，一个卖包子的 。 在一个寒冷的夜晚同时住进了一家破庙。 两个人互不理会，一个吃饱了包子睡在庙里东南角，干冷着…一个盖上被子睡在了西北角，干饿着… 两个人心想:要是对方主动找我，我肯定和他合作…… 结果第二天早上，一个冻死了，一个饿死了！我主动，不一定是求你，也可能是救你。2016合作共赢！*一辆宝马正拐弯， 忽然一位大妈在车旁倒下， 司机吓白了脸。 一小姑娘看见这一幕， 义愤填膺，掏出100元， 往大妈前面一扔：“大妈，你的钱掉了！” 大妈立马站起来，把钱捡走了。司机看着大妈的背影，感动的对小姑娘说：“多亏你了！”说完掏出500元硬塞给了小姑娘。看着远去的宝马，小姑娘掏出手机：“喂，奶奶，下一个路口…”总结：时代在变，营销模式也在变。 爱拚不一定行，合作一定赢！ 【合作决定成败，不合作必败无疑】合作是做人必备素质，不管你做什么？多有才？无论皇帝老子，还是平头百姓，无论走到哪里，都离不开合作。合作无处不在，家庭离不开合作，工作离不开合作，社会离不开合作，朋友离不开合作，合作是一种能力，善于合作的人是一个容易取得成功的人，不善于合作的人，一定是一个孤家寡人，难成大事的人。合作非常广泛，不分男女老小都要合作。事业合作、家庭合作、情感合作、兄弟姐妹合作、同学合作、战友合作等等。合作，合就是一人一口，作，乍，甲骨文 （刀，匠具） （纵横的刻纹），表示用斧削刻器物。作就是多人在一起用斧削刻制作器物。合作就是平等地一起做工，创造财富，把事业做大的意思。合作最需要尊重、理解，而不是自以为是。凡是自以为是的人，绝对不是一个好的合作者，也很难得到别人的合作。合作必须志同道合，顾全大局。没有志同道合的合作，必然会分道扬镳的；不顾大局的合作，必然是失败的合作。志同道合是合作做大事的前提，顾全大局是合作的关键。合作是一种综合能力。通过合作，能体现出一个人的知识、能量、素质、修养、智慧等能力。好的合作者首先是一个善于尊重别人，谦让别人，理解别人，发现别人、赢得别人的人。一个人浑身是铁也打不了几个钉子。一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮就是这个道理。合作的长久取决于契约精神和平等分享。没有契约精神的合作，不可能把事业做大；没有平等分享的合作，不可能长久的合作。契约是合作的前提。任何一项持久而有效益的合作，都离不开一个平等共赢的契约关系。契约，是指双方或多方共同协议订立的有关买卖、抵押、租赁等关系的文书。契约可以理解为“守信用”。契约的形式，可以分为: 精神契约 和 文字合同契约。契约的对象，可以是生意伙伴、挚友、爱人、国家、世界、全人类，以及对自我的契约精神和要求。合作是衡量一个人素质、涵养的重要标志。也是决定其格局大小，未来事业发展的重要因素。合作是一种综合能力，最需要理解和尊重，还必须坚持契约精神和平等分享原则。大合作大发展，小合作小发展，不合作没发展。未来经营事业的趋势是合作——谁能与最多人合作，谁就能取得最大的成功；你能与多少人合作，决定你能获得多大的成功！1、跟员工合作——结成团队共同体；2、跟客户合作——结成利益共同体；3、跟同行合作——结成趋势共同体；4、跟异业合作——结成资源共同体！】 & & & &
*王石：选懂规矩的人共事！一个企业在创办之初，跟谁一起“玩儿”，“玩儿”过之后，哪些人可以继续跟你一起“玩儿”，这个选人的过程，无疑是对自己一个很大的挑战。很多人的失败，很多事无法再走下去，原因其实都是在人上，无论一个国家、一个民族、一个企业、还是个人，想要有所成就的时候，跟什么样的人在一起做事是很关键的，所以，我们要和懂规则的人在一起。有的人只喜欢获取，而不愿意奉献，可曾想过，当你只知获取而不知奉献的同时，你获取的数量也会不断的减少，当人把自己局限在利己的圈子里的时候，你的选择范围会变小、能力范围会变小、甚至你的人脉范围会变的更小。我们不能总是渴望在别人身上去获取多少多少的价值，真正的价值，是人与人交流之后，思想的相互碰撞，是相互给予，是向外而展的火花。为什么说要跟懂规则的人在一起呢，很简单，因为有人就有“江湖”，有一个人，就带动一个人，就变成了微信时代的一种社会，在这种社会形态下，尤其是在创业中，懂规则尤为重要。那么，什么是懂规则?第一点：高度的价值观的认同。如果价值观的认同不够，就算再往一起走、往一起撮，都是没有前提的。第二点：对于彼此的信任。很多人认为有些事我说了、表达了、做了，你就应该信任我，其实不然。真正的信任，是爱与认同。爱是什么?爱是讲信任的、爱是讲包容的、爱是讲理解的，真正的爱，是站在尊重自然规律的角度上看现在的格局，是一种自然的展现。认同：只有你真正的认同他的想法、理念和做事方法的时候，才能真正的信任，才能不质疑。还有一点懂规则是你要意识到，在“江湖上”你要懂得别人的世界、别人的动作以及你个人的动作对别人意味着什么，你在过手的时候，有没有在自己的行为里考虑过别人?任何一个创业公司都不是你一个人的事情，无论是对投资人还是合伙人，哪怕是你的一个员工，你都不是一个人。除了眼界、格局、能力、胸怀以外，在每一个与别人交往和交集的动作中，真正的管理核心是什么?真正的行为准则是什么?都应该发自内心的把这些规则界定清楚。无论是与社会相处，还是与合伙人相处，第一个前提就是规定动作。规定动作是什么?规定动作是你在公司的治理，在与合伙人的合作上从一开始就都要讲清规则，这是最基本的前提。记得我开始创业的时候，我跟我的合伙人一起定下来所有的规则，定下的规则也会无条件的遵守，而不会因为谁是主要控制人就呼风唤雨、随意更改践踏。直至今日对于我个人的财务报销没有任何审批权，财务总监才是进行审批的人。为什么要这样做，很简单，以身作则是对规则最大的遵守和敬畏。在我的团队中最重要的管理核心也是如此：规则至上、问题在桌面、不问为什么。在团队中，你是不是懂规则，对规则的理解是不是到位就显得尤为重要了。对于规则的制定，全部是由大家共同来完成，是把大量的问题放在桌面上讨论而来的。没有经过讨论的规则是没有依据的，也是没有可执行性的。既然商量之后定下了规则，在执行的过程中就不问为什么，出了门，也不能反悔。这意味着你对公司治理结构上，对规定动作的理解和认同是不是到位。规则一旦延续下去，无论将来是怎样的合伙人或员工加入，因为有章可循，所有人都很容易知道自己的动作在哪里，该干什么，不该干什么，如果对企业的制度和规则无法认同和执行，也就没有资格加入到其中。在创业的这些年，我对企业的管理也是遵循着这三条法则来进行的，所以说无论再忙，管理的秩序都不会乱，哪怕我本人半个月或是一个月走在国外，我的管理秩序、工作执行流程都不会乱。无论是一个企业、还是一个创业人，懂规则，讲规则，永远是第一位的。一个不懂规则的人，是没有合作可言的;一个不懂规则的人，也是没有成功可言的。这是我要对创业者说的话，更是我们在做事中一直去遵循的原则。和懂规则的人在一起，更要做懂规则的人。 & & & & & 合伙做生意长久的原则一、诚信原则：合伙赚钱，诚意当先，以诚相待。不要去管你的伙伴怎么对你!自己先做自己!二、目标原则：求大同,存小异!小事随它去,大事不糊涂,看准共同的目标价值,把握大局观。三、信任原则：合伙人最忌讳相互猜疑,要相信,不管任何时候。只有你的伙伴，能把利益的天平，放在你一边。四、宽容原则：彼此之间的宽容理解才能使合伙走的更长。五、吃亏原则：自己多吃点小亏,让对方多占便宜。要知道，没有绝对的公平合理。只有多为你的伙伴做奉献。六、交往原则：己所不欲，勿施于人。把合伙人一直当真心朋友相处,不要把金钱当作合作关系的纽带。七、公平原则：亲兄弟要明算帐,不要你好我好大家好,最后都是一些无原则纠纷。八、谦虚原则：多看别人优点,少看别人缺点;相互学习,共同提高。九、沟通原则：不打肚皮官司,有什么想法不要让其过夜, 多沟通。十、坚持原则：敢于坚持原则,用生命去捍卫共同制订的规则,并为你的合作伙伴鞠躬尽瘁。 & & & & *合伙人制：盛名之下的5大陷阱！很多合伙人制之所以值得商榷，在于没有把业务交易关系和治理交易关系的边界分清楚。　　两种交易关系：业务交易关系主要是面向交易过程，是针对每一笔交易而言。可按照交易是否通过市场化定价来划分为市场交易、非市场交易以及介于这两者之间的状态。治理交易关系主要是面向组织，是针对组织的剩余权利（包括收益权和控制权）而言。可按照是否有所有权关系划分为所有权交易、非所有权交易以及介于这两者之间的状态。在收益分配和权利分配上，实质上业务交易关系和治理交易关系是可以分别处理的。业务交易关系主要关注的是某一个交易，影响的是现期收入；治理交易关系主要关注组织，影响的是未来盈利能力。其中可能涉及到的交叉部分是，同一个利益主体，同时涉及到业务交易关系的收益分配和治理交易关系的权利分配。如果是一个利益主体的多个属性，分别对应业务交易关系和治理交易关系，则分别处理，处理之后再叠加在一起即可。但是反过来，如果是对一个利益主体同时采取业务交易关系和治理交易关系的激励，则要做一个确认：如果贡献只是在交易层面而不是在组织层面，影响现期收入而不影响未来盈利能力，那么更多应该采取业务交易关系而非治理交易关系。没有把业务交易关系和治理交易关系的边界分清楚，经常出现几种错位：　　第一，贡献错位。这个利益主体的贡献只是在某个交易层面，只是影响现期收入；但要是给了股权（收益权或者收益权加控制权），考虑的就是组织层面、未来盈利能力了。　　第二，目标错位。利益主体考虑的是其个人目标实现的难易程度，企业需要考虑的是长期战略目标的路径与实现。　　第三，时间视野错位。例如，“现在”与“未来”、“短期”与“长期”，不同利益主体根据其与企业的交易关系不同，其时间视野也不同，相互之间会发生矛盾和错位。两种交易关系错位可能导致的五大陷阱：陷阱一 ：搭便车一个利益主体，其业务交易关系影响不了组织的未来盈利能力，就有可能搭便车，不作为。由于业务交易关系关注的是具体某一个交易活动，而治理交易关系的分配是按照未来盈利计算的。这里面可能产生两种错位而导致“搭便车”的行为。第一种是“现在”的交易活动和“未来”的盈利可能关系不大，或者有巨大不确定性，这时候，即使“现在”投入很大的努力，也不能对“未来”起到很大影响，于是，该利益主体选择不作为。比如，某些行业属于周期性行业，影响其未来发展的核心因素是系统性风险，跟经理人的努力程度关系并不强；或者，某些行业的核心生产要素是一些原材料或者其他要素，而获得所有权的利益主体对应的业务交易关系并非起到关键作用、不是足以影响“未来”盈利的核心生产要素，那么，该利益主体也会放弃努力，采取“搭便车”的行为。第二种是“局部”的业务交易活动和“整体”所有权的错位。某个利益主体的业务交易活动是属于对“局部”未来盈利有影响的，比如某个分店，某个分公司，某个业务板块。但是，其获得的分配却是“整体”企业组织的所有权。这时候，即使其努力程度可能使“局部”未来盈利提高一倍，但由于“局部”占据“整体”的比例太小，投入是“局部”的，获益是“整体”的，投入和产出严重不匹配，那么，该利益主体也会选择搭便车、不作为。陷阱二 ：道德风险如果某一利益主体，其业务交易关系和治理交易关系有一定联动影响，则很有可能会产生道德风险：通过做好当期的业绩或者修饰当期财务报表，拉升短期股票等。不管是期权，还是股票等治理交易关系，都有一定的履行时间，比如行权期，比如职业经理人的任期对应了一定的股份有效期（即使是终身制，利益主体——其决策者对应到自然人——也有一定界限的自然寿命，如生、老、病、死）。因此，当我们分析治理交易关系影响的是“未来”盈利的时候，其实是一个有限的、不远的、还没到来的时间，是拥有所有权的利益主体可以得到剩余收益权的时间点。如果某个利益主体，其业务交易关系可以影响到治理交易关系的收益，他就有很强的意愿，通过一系列的业务交易关系操作去提高其在行权时间点的所有权收益，比如短期能带来收益而长期将导致亏损的合同。以下几种情况叠加更可能发生道德风险：　　1、如果在一个企业组织中，存在多类利益主体拥有所有权；　　2、这几类利益主体的所有权期限不同，比如同时存在三类利益主体：拥有三年期权的职业经理人、十年期限的长期投资者、理论上可能会永远拥有所有权的创始人及其家族；　　3、有一类利益主体（如拥有三年期权的职业经理人），同时具备以下特征：所有权期限比较短、对业务交易关系有决策权、该业务交易关系会影响未来盈利。陷阱三：利益错位界面不清导致利益错位，如关联交易导致的利益冲突等。这里的界面不清，指的是业务交易关系和治理交易关系相互之间的区分不清晰，产生交叉、模糊的现象。有可能带来的关联交易，在法律上，有比较明确的定义，比如代表企业或由企业代表另一方进行债务结算、关键管理人薪酬等。上文提到的道德风险，是用“现在”的业务交易关系去损害“未来”的治理交易关系，而界面不清所导致的关联交易等，则是用“部分”、某些利益主体的利益去损害“整体”、其他利益主体的利益，在时间影响上有可能是长期存在的。在这个企业中，利益主体的利益可能只占据小比例的一部分；而在关联的企业中，利益主体的利益可能是全部，或者是更大比例的一部分。陷阱四：吸引力大打折扣如果企业处于行业前景下降通道，治理交易关系的吸引力会大打折扣。合伙人主要关注企业未来盈利中自己可以从中获利的部分利益（包括控制权和收益权）。影响因素包括两部分：一是大环境，是合伙人很难去影响或者影响力不足的；二是合伙人的努力程度，这是合伙人自己可以选择的。对于不同的企业而言，这两部分对未来盈利的影响力是不同的。对于某些企业，一旦处于行业前景上升通道，或者未来价值空间巨大、可期，合伙人的努力可以起到“四两拨千斤”的效果，于是有很大的动力去发挥主观能动性。对于某些企业，一旦处于行业前景下降通道，或者未来价值空间不大、不确定性很大，这对企业盈利前景又起到主要作用时，合伙人就有可能选择不努力，随大流。因为合伙人会衡量投入产出比。陷阱五：与公司战略不一致对业务交易关系而言，不管是提升价值、减少成本还是降低风险，其实都可以提升企业未来盈利，从而提高合伙人治理交易关系的收益。但对于不同企业而言，其战略目标是获得长期的市场竞争优势，这与提升未来盈利并不一定一致，有时候还可能需要牺牲一定的未来盈利，比如投资战略不动产。打个比方，为了获得长期的市场竞争优势，某企业应该更关注“提升价值”的战略目标。但对于提升企业未来盈利而言，“减少成本”与“提升价值”都可以实现这个目标。但是，对合伙人而言，“减少成本”更为容易达成，那么就会选择“减少成本”，放弃“提升价值”，从而损害了企业获得长期竞争优势的战略意图。　【总而言之】合伙人商业模式核心陷阱可以归结为一点：合伙人的抉择有成本，也有收入，一个理性的合伙人会综合考量其行为的收入、成本以及相应的风险。任何一个行为只要其综合的抉择收入低于抉择成本，就不会去做；反之就有可能选择去做。事实上，现在大受热捧的很多热门合伙人商业模式，都没有很好地真正规避以上所讲的道德风险、搭便车、关联交易、不作为等合伙人行为。当然，这并不代表合伙人商业模式必然失败，只是指出：任何商业模式都有其前提条件，这是我们需要时刻关注的。　【重设边界】对很多企业家而言，对重要的利益主体进行参股、控股，已经成了一种本能的动作。但事实上，治理交易关系与业务交易关系之间存在替代关系，并非一定都要用治理交易关系去控制关键利益主体。　　案例一：来自制造业的实例某大型设备总装厂商需要和零部件厂商进行供应链配套制造。传统的交易方式是总装厂选址建厂后，零部件厂商靠近总装厂建厂，方便配套制造。零部件厂商有疑虑：如果我挨着你建厂，对你专门配套制造，你就会压我的价格，让我签订不平等合约。但如果为了可以服务别的总装厂，零部件厂商就需要选择在多个总装厂的结合部，物流成本比较高，如何解决这种问题？总装厂是这么分析的：一个零部件厂包括厂房、设备、管理团队、运营资金、技术等资源能力。现在的满足方式是全部配置给零部件厂商。如果转换一下满足方式，把厂房配置给总装厂，把设备、管理团队、运营资金、技术等配置给零部件厂商，是否可以设计出一个新的交易方式呢？具体来说，总装厂把厂房建设好，租赁给零部件厂商使用，零部件厂商配置设备，组建管理团队，配置运营资金和技术等，负责运营。这样的话，零部件厂商随时可以撤走，只需要带走设备和管理团队，不用担心被总装厂压价，事后不诚信。而对总装厂来说，一方面体现了合作诚意；另一方面，即使真的是零部件厂商撤走，换一个零部件厂商也相对容易一些，只要配置新的设备、管理团队、运营资金、技术就行了。总装厂并没有采取参股、控股的治理交易关系，而是用业务交易关系做了替代，扩大了企业边界。　　案例二：香港利丰集团的实例香港利丰在很长一段时间都没有自己参股、控股的工厂，而是与没有股权关系的代工厂合作，但长期效率都保持在市场高水平，采取的是一种叫做30/70方案。利丰要占到代工厂30%～70%的产能。高于30%，是因为利丰必须成为代工厂的单一大客户，把握主导权；低于70%，则是让代工厂留出部分产能去市场上获取订单，从而保持市场竞争力。这种通过资源能力控制的做法，就是扩大了业务交易关系的边界而缩小了治理关系的边界（与参股、控股的方式相比）。当然，也可以用治理交易关系替代业务交易关系。最近一年，企业并购风起云涌，各种产业投资基金层出不穷，这些都是用治理交易关系扩大了企业边界，而就一个具体的被投资企业而言，并不一定要有绝对的业务交易关系。诺贝尔经济学奖获得者科斯在《企业的性质》一文中指出：根据交易成本最小化的原则，企业会把部分交易交给市场，把部分交易留给企业内部。换言之，市场交易和所有权交易的界限就构成了企业的边界，因此是按照治理交易关系定义企业边界。但是，在科技越来越发达、管理技术持续提升的商业现阶段，将业务交易关系边界、治理交易关系边界分别独立出来讨论是很有必要的。这两者并非是从属或者包含的关系，而应该是两个视角独立但又彼此交叉的维度。　　案例三：腾讯的实例自从2010年3Q大战之后，腾讯进行了深度的反思。2011年6月，腾讯正式推出开放平台战略，包括两部分：一个是业务开放平台，包括腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、财付通、电子商务、搜搜、QQ彩贝联盟、QQ等；另外一个是一系列产业共赢基金，用于扶持业内成长型企业，投资了华谊兄弟、艺龙等企业。在这个过程中，腾讯也把自身业务和原竞争对手的业务做了重新组合。例如，2013年9月，腾讯注资搜狗，并将旗下腾讯搜搜等业务及相关资产并入搜狗，腾讯总持股比例增至40%；2014年3月，参股京东15%股份，并将QQ网购、拍拍网等并入京东等。经过一系列的新组合之后，腾讯的边界得到了打破、扩张和重新设定：从业务交易关系而言，腾讯与搜狗属于市场交易，原有腾讯搜搜在并购之前属于腾讯业务，并购之后属于搜狗业务；而从治理交易关系上看，腾讯是搜狗的大股东，不管在交易前后，腾讯搜搜都属于腾讯的“企业”内部（是所有权治理交易关系）。在现在科技越来越发达、管理技术持续提升的时代，通过将业务交易关系、治理交易关系打破然后再重新设定企业的边界，是这个时代持续动态进行、只有开始不会结束的一个过程。 & & & &
*老板“死”了，合伙人制兴起！俞敏洪：“这个重新界定的时代，谁把自己当老板看，谁死得最快。”笔者走访一家上市企业时，也曾听闻一员工在公开场合喊董事长为老板，被后者当场狠批，此董事长立下规矩，员工不得喊他老板——之前是职业经理人，进而因持股而身价过亿，该董事长数年前接班作为大股东的创始人。身为小股东的他定位合伙人，不以老板自居可谓明智。合伙人接班后，企业内传统的老板概念“死”了。创立时就实施合伙制的企业，往往是合伙人文化；早先有老板而后实施合伙制的企业，老板概念会淡化乃至泯灭。早年合伙制在中国的实践较少，近年来则兴起，星星之火可以燎原，而老板意识、老板文化有渐弱之势。窄一点讲，合伙人指持股较多的骨干特别是高管包括联合创始人。小米有7个联合创始人，董事长雷军称，“小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多地分享利益。小米刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。”美的集团由创始人何享健控股、董事长方洪波持股2.1%，2015年明确实施合伙人计划。 一个国企高管对笔者谈起，他对一位大民企的老总说，前些天我见到你手下谁谁了，这位老总马上回应，不是手下，是合伙人——这人是创始人之一。在实施合伙人制的一些企业，&老板&死了，传统国企高管难以意识到这点。阿里巴巴合伙制的独特之处在于，将合伙人制度化，合伙人拥有提名多数董事会成员的权利，绝大多数事实上实施了合伙制的企业，都没有明确将合伙人制度化。阿里巴巴董事长马云称：&合伙人，作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。&万科总裁郁亮称，通过合伙制，形成共担、共创、共享的机制。这些说法，意思都是一样的，道出了合伙制的本质。2014年，万科的职业经理人制度升级为合伙制，是中国企业职业经理人制度&拐向&合伙制的标志性事件。之后，碧桂园、乐视（2015年11月落地）等纷纷推出合伙制；2014年至今，逾百家A股上市公司推出了员工持股计划。此外，&双创&之际，合伙制成为创业的重要模式。新东方联合创始人、真格基金创始人徐小平说：&创业第一件事是要找合伙人，联合创始人比你的商业方向更加重要。&单打独斗越来越不适应创业的需要。创始人层面的合伙，为合伙制、构建良好股权结构奠定了很好的基础。 &以往，员工成为合伙人，更多是以优惠价、公平价入股。现在，员工持股不需要员工掏钱的案例渐多：一般需达到业绩目标。360奇酷公司董事长周鸿祎12月8日发出内部邮件，&公司在成立之初，我就已经确定了员工股权激励计划，要邀请员工成为智能手机的新兴创业者，成为360奇酷的合伙人，与360奇酷共同成长、共赴未来、共享收益。今天，我们正式启动员工股权激励计划&。公司授予员工(非高管)的股权形式是限制性股票，员工不需要出资购买。乐视的股权激励同样不需要员工出资。合伙颠覆雇佣——合伙制的兴起，有着深刻的必然，是资本与劳动关系的重要转折。长期以来，雇佣制是中国企业的主流模式。其特点是，资本雇佣劳动，大股东是老板，员工是打工仔 ，资本与员工相对割裂，甚至仅一个人持股。公司治理权力方面，资本拥有绝对话语权（中国公司法实行的是股东会中心主义，由于股权普遍集中，往往是控股股东大权独揽），员工缺乏话语权，而且等级关系明显，官僚主义较常见（阿里巴巴称其实施合伙人制度一个目的是解决官僚主义），部门利益显著、部门之间的隔阂不小。利益分配方面，传统雇佣制更多倾向资本而非员工（这些年来，资本所得挤占劳动所得的现象在中国显著），员工难以公平享受企业发展成果，按马克思的说法，这是一种剥削，在权力和利益方面，资本与员工之间失衡。而且，员工的行为容易短期化（这是马云等人反对职业经理人的重要原因）。导致的后果是，员工动力不足，资本容易任性，损害企业可持续发展。同时，火车跑得快，全凭车头带，企业成败系于老板一人，风险很大。合伙制是对传统雇佣制的巨大颠覆。从资本雇佣劳动，更多变为资本与劳动的合作（在一定程度上体现了劳动雇佣资本）；从单纯的员工变为兼具股东身份，从打工仔变为合伙人，资本与员工更多地融合。在公司治理权力方面，由于股权结构优化，股东之间的权力相对更均衡，员工话语权更大，相应的管理扁平化更普遍，分权成为常态。员工之间更多体现为合伙、相对平等，而非传统的上下级关系，官僚主义空间更小，内部的监督更有力，部门之间的隔阂会变小。利益分配方面，合伙制下，资本、员工之间的利益分配更公平，员工获利空间更大，能更好地满足当下很多人对财富包括财务自由的追求。正如周鸿祎所说的：&我经常跟员工说，我给你发工资，撑破天百万年薪，还有一半都交个人所得税了，所以工资就是养家糊口的钱，真的财务自由，一定要争取拿到股票期权，只有资本上的回报才能创造这种成功。&合伙制下，员工和股东身份统一，有利于形成深度的利益和命运共同体，降低企业发展成败系于一人的风险—合伙制下，&人人都是创业者&，而非单纯依赖车头的动力。早先，资本极其稀缺，资本与人才的博弈中前者占绝对优势。而在这个市场竞争越来越激烈、人才重要性越来越凸显、资本与人才关系的天平开始反转的时代，雇佣制弊端日显，合伙制的必要性日增。正如郁亮说的，&我们觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。这几年，我们遇到新的冲击和挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。&合伙制匹配了这种人才的重要性。雇佣制下企业发展遇到一定瓶颈包括大量高级经理人离职后，2014年万科实施了合伙制。2015年11月，郁亮称合伙人制度现在取得了很好的效益。与此同时，人才特别是关键人才，越来越认可更公平、民主的合伙制而非传统的雇佣制，即意识发生了重大变化。当然，合伙制能大面积推行，得益于法制（更好地保护股东利益，遏制违法违规、内部人控制）、资本市场（创业者、大股东虽然大量稀释股权，但做好企业后通过资本市场能获得很大回报。如，马云只持阿里巴巴7%左右股权，马化腾持股10%左右：这两人都是中国顶级富豪）、公司治理的健全（分权制衡，遏制大股东、合伙人滥权；传统老板式做派越来越行不通）、人的素质的提升。传位合伙人得益于合伙制的优越，普遍股权集中，由创业者、大股东直接掌控的民企中，美的集团、金螳螂等极少数企业成功进行了合伙人接班。传位合伙人日益成为重要的企业传承模式。为何传位合伙人？相较家族成员、职业经理人接班，传位合伙人有着显著的比较优势。先看传位家族成员，主要指子女。早先，传位家族成员被认为理所当然。重要的问题是，企业家才能、做好董事长（兼总裁）的能力是稀缺资源，父子同时具有企业家才能、子承父业能做好，是极其小概率事件。强行接班，历史上的败家子还少见？何况，大量调查显示，中国很多企二代并无接班意愿。合伙人的数量则海量，可以精心培养、优中选优。而且，接班时可以交给合伙人团队而非其中一个人，以增加成功的可能性。受益于团队建设、利益深度捆绑，美的集团突破了成败系于一人：按董事长方洪波的说法，假如他上午离开美的，下午就有个人来接班，企业的运作不会乱。而在传统的家族企业，往往成败系于一人。合伙制讲究共担、共创、共享，形成深度利益乃至命运共同体，企业内在压力和动力很强，可持续发展能力强。合伙人团队接班，合伙人的领军人物接任最高职务、扮演企业家角色，利于企业平稳传承。 事实上，共担、共创、共享的合伙制（其中包括合伙、平等、互信的文化），不仅仅会对商界产生深远影响，对政治、文化等领域同样富有积极意义。可以管窥的是，近来中国领导人倡导国家之间建立&命运共同体&—合伙制的精神与之是相通的。 这样看来，老板会渐渐“死”去，合伙制势必生命力越来越旺盛，终会燎原。
有不一样的发现
<div class="num1_b" id="commend_num_
上一篇&&&&
下一篇&&&&
敬天爱人扎基层，闲来聊发己真情。水平有限文采糙，看与不看都能成！
博主最近发表的 10 篇博文
凤凰博报微信