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项目法人质量责任制度
文章来源：中国安全信息网
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项目法人质量责任制度
1、项目法人要严格按照国家法律、法规执行项目质量管理有关文件，组建相应的建设质量管理领导小组，建立开发项目质量管理责任制。 项目法人是开发项目质量的全权负责人，必须亲自抓质量管理工作。
2、项目法人要根据国家法律、法规，组织制定项目施工招投标制度、材料（设备）采购、合同管理、质量管理奖惩制度等制度的编制并组织实施。
3、项目法人要组织制定开发项目的质量模板和质量计划。把质量目标、质量计划进行层层分解，按质量计划和实施步骤层层落实，一直落实到末端。每一层次职责、权限、资源分配以及保证质量的措施都予以明确。质量管理计划要简明扼要，重点突出，具有可操作性。
4、项目法人要建立开发项目工作成果的质量评审制度。建立评审制度是保证和提高开发项目管理成果质量的重要手段，也是对下属及合作单位的奖惩依据。
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项目法人(Project Legal)
　　项目法人是指由项目投资者代表组成的对项目全面负责并承担的项目法人机构,它是一个拥有独立法人财产的。
　　项目法人的会直接影响到项目管理人员或项目管理机构的管理理念，并直接决定着项目的。中国早期的工程建设项目法人全由国家行政机关来承担，随着和国际的不断接轨，逐步转向、国家行政机关及两者结合的形式来承担，管理理念也逐步走向发展成熟。但总体来说管理理念仍处于开发和探索阶段，如何取得较高的管理成效，笔者在阅读大量资料及亲身实践体验基础上提出以下看法，以供讨论。
　　1.建立“分开、统一”机制，明确项目管理机构职能
　　在施工管理阶段，项目法人应充分发挥建设管理核心作用，切实承担起项目法人责任，大胆组织，认真管理，建立起以业主为核心的“分开、统一”机制，即责任分开思想统一、职能分开效益统一、合同分开目标统一，使工程建设管理机构形成一个有机整体，防止出现各个分类或分项管理部门之间相互扯皮、相互推诿的现象，从而保证项目建设的顺利实施。
　　2.摆正角色位置，协调各方面关系
　　当今社会，每一个工程的建设基本处于一个复杂的丰十会环境当中，所以项目法人要妥善处理好各方面关系，特别是与当地各方面的关系，主动协调、沟通情况，依靠地方的支持，调动和发挥地方积极性，创造良好的外部环境。在工程建设过程中，要特别注意把握宏观，着眼长远，超前考虑问题，宁可牺牲眼前一点小利益，也要保证工期和质量，换取项目整体长远和更大效益。
　　3.以合同为管理核心
　　的建设单位同及施工单位之间是以合同为纽带的，即是纯粹的合同关系。根据规定，合同是平等主体的自然人、、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。建设单位同其他合同单位来看，是平等主体，而非上下级或其他的关系，故一切皆应以合同为准，避免情感式管理。当然的前提是双方签订一份公平、公正、易于实施的合同，一份非公平、公正的合同难以顺利地执行落实，以合同为管理核心自然也成了一句空话。
　　4.均衡与参建单位之间的利益，达到效益最大化
　　“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的观点在市场经济运行的游戏规则中是不能够立足的，工程参建单位当然也包括项目法人皆为，而企业是以追求利润为目的的，各工程参建单位与项目法人之间只能以为平衡杠杆的支点，需要均衡双方利益，只有均衡双方利益，工程才能稳步推进，效益才有可能达到最大化，太过于追求一时的利益其结果往往是得不偿失。
　　5.获取最好的监理服务
　　工程项目建设应以项目法人为核心，同时应充分发挥监理在施工过程中的控制、管理、协调作用，这也是法律赋予监理的基本职责。而工程建设监理又是一门集工程勘测设计、、、、民事法律与建设管理各种学科于一体的、综合性很强的。中国由于建设监理开展较晚，发展时间较短，尽管监理在工程建设中的作用举足轻重，但目前监理发展仍不够完善，监理行业的发展亦参差不齐。由此可见，在工程项目实施过程中开展好监理工作还任重而道远。
　　依据相关法律及管理条例要求，水电水利工程施工项目实行项目法人负责、承建单位保证、监理单位控制、政府机构监督的质量责任机制。监理单位要对业主负责，同时受业主委托，依据工程承建合同文件规定，对工程项目实施监理，不仅监督承建单位履行承建合同，还要公正的维护承建单位的合法权益。在此相对矛盾的关系链中，建设单位如何获得最好的监理服务，笔者认为应从下面几个方面人手：
　　(1)从监理招标开始严格要求，督促监理单位组建适应项目建设要求的现场监理机构，以源头上剔除综合素质低劣的监理人员，是获得最好的监理服务的基础。
　　水利建设监理是受项目法人委托，按照监理合同负责对建设项目进行控制与管理，可见监理在工程项目建设实施中作用举足轻重，考虑到中国目前监理行业的现状，时，应考虑那些业务多，口碑好的监理单位。
　　监理单位在接受项目法人监理项目委托后，将委派现场监理机构来直接承担建设项目监理任务。
　　在合同签订时，项目法人应对此进行严格把关，督促监理单位根据在建项目的种类、规模与性质，精心组织建立强有力的现场监理机构，选派一名懂法律、会管理、能协调、业务熟练并担任过类似规模项目的、配备与建设项目相适应的监理人员的数量及结构(包括专业结构、技术职称结构及合理的年龄结构)等，一旦合同订立，人员不能进行随便更改，这样从根源上剔除素质低劣的监理人员，为获得最好的监理服务打下基础。
　　(2)让监理及早介入工程，使其提早进人角色，是获得最好的监理服务的前提。
　　监理工作理应包括对工程建设的、设计、施工、安装、、等进行监督、检查、评价、控制和确认等，但目前很多都是项目法人已经完成招标、施工单位已经进场的情况下，监理才进入现场，然后花费大量的时间熟悉招投标文件、施工承包合同及工程现场基本情况等，可能导致设计技术交底时，不能够进行细致的图纸汇审，可能因后期设计变更等而直接影响到工程工期、投资等各方面的控制。所以，应让监理及早介入工程，使其提早进入角色，从而获得更好的监理服务。
　　(3)项目法人做好外围协调，为监理工作的顺利展开提供良好的工程生产外部环境，是获得最好的监理服务的必要条件。
　　项目法人的主要任务不是直接现场指挥，而应该是包括筹集资金、组织工程建设、负责、运行管理和还贷，同时还需要为工程提供良好的建设环境，即外围协调，如社会治安、对外交通、征地移民等。监理在一个良好的建设环境里，才能更好的站在一个公平、公正的角度上去平衡、协调各种关系。否则，监理单位很可能处在一个两难的境地，所以，建设单位要想获得最好的监理服务，需要从自身工作做起，身先士卒，为工程提供良好的外围环境。
　　(4)赋予监理人应有权力是获得最好的监理服务的根本要求。
　　在职责范围内独立开展工作是监理单位真正实现公平公正处理事务的前提条件。项目建设的具体工作既然委托给监理单位去实施，项目法人就应授予其相应的权力，否则就等于架空监理而直接面对承包单位，这样即使项目法人增加了再多现场管理人员，也难以真正做到。
　　(5)建立对监理单位的激励考核措施是获得最好的监理服务的动力源泉。
　　监理依据监理合同服务于项目业主，对工程进行“四控制、两管理、一协调”。建设单位如何从监理单位获得最好的服务，激励是一针兴奋剂。由于总监理工程师是建设监理制度下的核心，直接关系到项目的实施效果，为了保证监理单位编制完善的监理实施细则及工作制度付诸实施，对总监及监理领导班子进行直接激励考核，并做到奖惩分明且保证落实，将会有力的推动监理服务水平的提高。
乔峰.项目法人的工程建设项目管理.西北水电2008年6期
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摘要：依据建设工程工程量计算规则准确掌握核对清单工程量，四按招标文件要求的时间将投标书准时送报招标单位，所承包的工程必须在开工前签定承包合同，结构装修水电不是同一支队伍施工应注明施工范围界线配合条件。以下是小编整理的3篇最新计划经营部管理制度范文，欢迎参阅！
计划经营部管理制度 09:35:22 |
计 划 经 营 部 管 理 制 度
一、工 作 职 责
根据公司经营要求，计划经营部主要负责工程投标、投标预算编制、标书制作、施工预算编制、计划成本（施工预算）与实际施工成本分析对比、合同管理、工程材料投入计划、工程承包管理、公司内部相关制度管理、综合绩效管理，具体工作职责如下：
（一）负责公司综合绩效管理
（二）参与工程招、投标工作，编制投标预算与投标书。
（三）根据施工图编制施工预算，包括施工主要机具、设备、材料数量，并提出产值计划，根据工程形象进度分期控制计划成本（施工预算）。
（四）依据《公司承包管理制度》参与公司工程承包管理，审查承包单位综合施工能力，提交的《施工组织设计》，依据市场行情为工程承包提供真实可靠的承包价格分析，对进度款、结算款把关控制。
（五）参与各项工程总包、承包、劳务、材料类的合同管理，并在合同批准生效后动态掌握其执行情况，配合其他部门增补洽商合同事宜。
（六）针对项目部每月提出的资金费用收支计划，计划管理部与财务部直接对接工作。
（七）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。
（八）竣工后，负责与建设单位、审计单位、项目部的决算核算工作。
（八）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的管理理念。
二、工程招、投标管理
（一）接到招标文件后应认真阅读招标文件，熟悉掌握竞标评分标准、技术标和商务标部分的资料要求。不受竟标环境影响能得到的评分避免丢失，受竟标环境影响能尽量争取的评分，尽量争龋在对招标单位招标管理方式（包括历史招标项目）、可能参与投标单位、招标项目的社会经济因素等综合情况进行了解的基础上，对比分析并良好控制权重得分项目。
（二）依据招标文件的要求，认真审阅设计文件。依据《建设工程工程量计算规则》准确掌握核对清单工程量。切实加强对投标工作的管理，根据预算人员提供的基础数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。
（三）误差率（定额套项、缺项、材料价和设备价，招标文件未注明外）不得高于招标文件所列项目数2%，投标报价不得高于招标控制价。
（四）按招标文件要求的时间，将投标书准时送报招标单位。
（五）投标书字迹要工整，填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达，在招标文件规定时间之前办理完毕。
（六）工程接到中标通知书后应起草工程承包方案，确定分包单位、材料供应单位合同组织结构，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同实行会议会签管理，合同经总经理批准后方可对外办理签订。
（七）合同签字生效后，在办公室协调下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。
（八）工程承包合同在总经理的授权下，加盖公司合同专用章，法人代表签字后生效，项目部无权对外直接签定工程承包合同。
（九）造价较小工程、零星工程或零星辅材采购，项目部可以直接洽谈签订工程合同，但必须由公司审查批准后法人代表签字，加盖公司合同专用章，方为有效合同。
三、承包合同管理
（一）工程承包合同的基本条件和内容：
1. 工程名称和地点。
2. 承包方式，范围和内容。
3. 开竣工日期。
4. 工程质量、保修期和保修条件。
5. 工程价款的支付、结算方式（计价和计量方式）和竣工验收办法。
6. 工程造价。
7. 设计文件及其他技术资料提供的日期。
8. 材料、设备供应方式。
9. 双方协作的事项。
10. 奖惩条款。
11. 其它。
（二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。
（三）承包合同（合同的附件）必须采取书面形式，合同的附件主要包括：
1. 工程造价和中标通知书。
2. 甲方供应的材料、设备的品种、规格、数量和到货的时间表。
3. 甲方分包甩项工程的质量要符合国家、地方规范和标准，时间应满足现场要求，合同应明确配合费用，分包的单项要服从整体的管理。
（四）签定承包合同的原则：
1. 遵守国家法律、法令，符合国家政策。
2. 符合平等互利、协商一致的原则。
3. 所承包的工程，必须在开工前签定承包合同。
4. 当事人双方，均应有法人资格和履行合同的能力。
5. 施工图和技术资料要齐全。
6. 施工的准备条件基本具备。
（五）承包合同工期的确定，确定合同工期要根据招标文件、工期定额和业主对总工期的要求并确定奖惩条款，抢工期的工程要提出抢工费用。
（六）延长合同工期的原则：
1. 凡属甲方责任，未按合同规定提供施工图、技术资料、材料、设备或其它原因，如结构变更、增加面积造成工程拖延，可补办工期顺延手续。
2. 发生不可抗拒力，而造成工期顺延的，可办理延长手续。
（七）在承包合同的实施期间，应按职责分工，将发现的问题及时向领导反映，并提出解决问题的建议和办法，使合同的履行率不断提高。
（八）承包合同正本两份，副本四份，甲乙双方各持正本一份，副本两份，总公司留合同正本一份，计划管理部留一份存档，并转财务部、工程部、项目部各一份副本（或复印件），便于掌握执行。
四、分包合同会议会签管理（包括项目经理承包合同）
（一）施工队伍的选择应选管理水平较高，技术力量较强，资质合格证件齐全的队伍，并有两支以上队伍参与竞标。公司内部安排施工，也同样选择两个以上项目经理部进行竞标，优胜劣汰。
（二）承包合同签订后，计划管理部根据投标预算和施工预算测定公司效益，并依据施工预算（计划成本），公司与项目部签订承包（分包）合同，项目经理应合理控制计划成本与实际施工成本，并作为项目效益重点考核标准，与项目经理的业绩考核挂钩。人工费由计划管理部根据定额人工费及市场价格测定，管理费用及施工措施费用经总经理批准一次性包干。
（三）合同内容：
1. 质量要求。
2. 安全文明施工的现场要求。
承包合同中必须对施工现场安全管理责任加以明确，或以协议性质附后。
3. 工期要求。
4. 结构装修水电不是同一支队伍，施工应注明施工范围，界线、配合条件。
5. 材料节约，周转性材料和施工投入性材料，均应在合同中反映出控制使用数量。超出材料计划控制数量或正常损耗部分，合同中应明确规定惩罚措施。内部、外施同样要求先办手续后施工。
6. 临设费用、公司外派管理人员工资费用要明确，采取一次包干，或执行定额人工费的办法。
7. 违约责任，奖惩条款。
8. 争议的处理。
五、预算编制与计划成本分析管理
（一）建筑安装工程预算的编制依据
1. 会审施工图纸（含详图和图集）由招标代理机构提供的一次性洽商结果或会审变更。
2. 施工组织设计或施工方案。
3. 现行的建筑安装预算定额和材料市场价格以及有关费率。
（二）建筑安装工程预算的内容和形式：
1. 预算封面：一般均应填写建设单位、单位工程名称、建筑面积、工程造价、单位造价、编制人、编制日期。
2. 编制说明：简述编制依据、编制过程、工程的主要材料做法、檐高等，说明本概、预算包含的范围（外线工程要注明起止桩号，要有附图），材料调补价的截止日期及其他需要说明的内容。
3. 工程预算书。
4. 工程费用总表。
5. 材料分析及汇总表。
6. 暂估价表。
7. 设备明细表。
（三）预算的编制要求。
1. 计算工程量，工程量是编制工程预算的原始数据，严格按照计算规则中各有关规定依据设计图纸计算，计算条理要清楚，数字要准确。
2. 预算表格要格式化，专表专用，预算书的子目内容应填写齐全、正确、清洁、字迹清晰，定额套用合理，小计、合计准确无误，学习应用电脑预算软件，提高工作效率。
3. 按预算定额计算书，分部工程的材料用量及汇总表，预算书项目，凡定额范围已经包括的内容，不允许再单独列项。既要防止少算、漏算又要防止高估冒算，预算的误差率应控制在3%以内。
（四）施工预算的编制
1.施工预算的主要编制依据是企业定额。企业定额是施工企业根据本企业具有的管理水平，拥有的施工技术力量和施工机械装备水平而编制的，完成一个规定计量单位的工程项目所需的人工、材料、施工机械台班的消耗标准。是公司内部进行施工管理的标准，计划管理部编
制施工预算，采用的企业定额是根据我公司自身经营情况，项目部管理能力，人工、材料、机械台班市场价格，参照消耗量定额进行调整的。
2.施工预算的内容包括：直接工程费、措施费、管理费、其他应由分包单位承担的税费、部分零星工程费用和零星辅材费用。
3.施工预算即计划成本，项目部的施工成本费用是否超出计划成本是衡量项目部管理业绩的主要标准。
（五）变更洽商办理及申报
1. 为了正确使用工程造价，合理及时汇报企业收入，如有增减必须先办变更洽商，有变更洽商必须增减预算。
2. 实行包干的工程，既做包干以外的洽商增减帐，即与甲方结算又要做包干范围内的洽商增减帐，以便内部换算。
3. 变更洽商的记录要完整，力求详尽，数量、规格尺寸和改变理由，明确经济责任，必要有附图，包括由洽商变更引起相关的其他损失和处理方法，包括现场必须采取保护措施（如高压线防护、埋地电缆、靠近道路或民房保护）所发生的费用。
4. 洽商变更要经甲方签认后，统一编号，应在七日内报公司计划管理部，方便及时编制增减预算和工料增减数量，编制要求与施工图预算相同。
5. 计划管理部收到变更签证后，七日内编制完预算或预算增减和材料增减分析，并及时将预算资料转项目部。
（六）暂估价的办理及申报
1. 凡属于新技术、新材料以及材料预算价格的缺项，编制预算可按暂估价（或甲方指定价）列入预算，待竣工结算时按实际调整竣工结算，不得以暂估作为结算价。
2. 凡属于甲方确认的材料设备价格必须以书面形式取得甲方签认方可购入，并申报计划管理部调整预算。
六、竣工结算
（一）竣工结算是落实企业收入，决定工程成本的最终阶段，各项目部应向计划管理部及时提供竣工结算依据。
（二）竣工结算应具备条件：
1. 工程项目已取得“单位工程竣工验收证明书”。
2. 结算书、变更洽商，增减预算已经编完，并达到建设单位签认。
3. 分包工程结算，材料供应，劳务分包，加工定货以及调整钢筋定额含量等已经落实定案。
4. 预算中的暂估价、暂定价项目已按实际发生价格调整，其他应收的费用（如：加工费、技术措施费、现场狭小增加费等）已经落实并签认。
5. 竣工调价文件应齐全，方法明确。
（三）单位工程结算书应包括土建、安装等全部内容，结算书、造价明细表、土建预算及增减帐，安装预算及增减帐，变更洽商原始记录等由计划管理部归档存查。
七、计划统计及台帐管理
（一）计划管理部根据施工组织设计和合同工期形象进度要求向项目部下达月度产值计划。
（二）每25号审核项目部上报实际产值完成情况，并汇总全公司实际完成产值情况，按照施工预算对工程直接费、间接费和税费做出成本分析后，按单位工程每月30号前转财务科核算，并定期向总经理汇报。
（三）按分包的劳动合同内容，每月25号审核各项目部的人工费结算，人工费结算的手续齐全，审核无误由主管领导签字，报总经理批准，转财务科核发劳务费。
（四）按材料采购合同或半成品加工合同内容，每月25号审核项目部的材料使用和结算情况，材料结算手续齐全，审核无误由主管领导签字，报总经理批准，转财务部拨付材料费用。工地材料的供应申请，材料质量、数量的核对，均由项目经理负责并在材料结算手续上签字认可。
（五）为加强统计管理，设立以下台帐：
1．投标工程台帐。
2．预算编制及工程变更增减台帐。
3．材料预算台帐。
4．工程合同台帐。
5．劳务（分包）合同、预算、结算台帐。
6．收发文件登记台帐。
八、工程项目材料管理
1. 经常掌握济宁市基本建设材料价格并列入参考价格。
2. 掌握设计使用的新材料和预算书中缺项的材料市场价格。
3. 甲方指定厂家加工生产的材料、半成品等价格高于预算价格的价差洽商。
4. 当地材料或设备短缺，需从外地采购的材料或设备价差洽商。
5. 工程项目材料采购，施工主材及大宗材料采购，由计划管理部根据施工预算、项目进度情况、项目部材料供应申请提前做出材料采购计划报总经理审批，公司统一采购；零星材料费、施工辅材费均包含在施工措施费之中，由项目经理包干使用。
6.材料管理实行采购、收料和项目负责人负责制。
九、工程承包管理
公司工程承包管理主要分为：
公司内部承包和公司对外承包两种方式。
其中对外承包又分为：包清工和包工包料两种方式。
公司内部承包按照本管理制度有关条文执行，公司对外承包按照《工程承包管理制度》执行。为避免工作程序的繁琐，提高工作效率，由计划经营部、工程公司经理、总经理组成工程承包管理领导小组。具体事宜由计划经营部承办，承包队伍的确定、承包价格的制定、承包合同的制定、进度款拨付、结算款拨付、包保负责人权限等主要事项由工程承包管理领导小组统一管理。
计划经营部?制
（内部文件）
Xxx学校学生营养餐改善计划经费管理制度 09:35:37 |
Xxx学校学生营养餐改善计划经费管理制度
一、营养餐资金专款专用，不得挪作他用，做到日清周结，每周公布帐目，接受家长及教职工的监督。
二、每天按国家规定的营养餐标准制作优质等值的营养餐。
三、营养餐支出票据必须有供货商、监督小组成员、工作小组成员及教师代表、食堂管理人员签字，再由分管校长审批方可入账。
四、营养餐支出分月汇总，学期结束召集教职工代表审核账目。
计划经营管理制度 09:35:32 |
计划经营管理制度
经营工作在建筑企业活动中起主导和率先的作用，是企业管理的重要组成部分。为了充分调动经营人员、概（预）算人员的积极性，完善经营体制，理顺经营工作的运行程序，提高企业社会和经济效益，特制定本规定。
一、工作职责
（一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。
（二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数
量、并提出产值计划。
（三）参预各项工程承包、发包、订货及增补类的合同文书，并在合
同批准生效后监督其执行情况。
（四）配合有关部门增补洽商合同事宜。
（五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。
（六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。
（七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑市常
二、工程招、投标管理
（一）接到招投标文件后经营科应依据招标文件的要求，认真审图。
（二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。
（三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。
（四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。
（五）投标书字迹要工整，填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章。
（六）工程接到中标通知书后由经营科起草工程承包范围，合同条款
应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。
（七）合同签字生效后，在主管付总经理的主持下，向各部门及履行
合同单位进行全面交底。
（八）工程承包在总经理的授权下，由经营科设专人对外签订，加盖总公司合同专用合同章，法人代表签字后生效，项目部无权对外直接签定工程承包合同。
（九）有些小工程造价在50万以内，项目部可以直接洽谈签订工程合同，但必须由总公司审查批准后法人代表签字，加盖总公司合同专用章，方为有效合同。
三、承包合同管理
（一）工程承包合同的基本条件和内容：
1. 工程名称和地点。
2. 承包方式，范围和内容。
3. 开竣工日期。
4. 工程质量、保修期和保修条件。
5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。
6. 工程造价。
7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。
8. 材料、设备供应方式。
9. 双方协作的事项。
10. 奖惩条款。
11. 其它。
（二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。
（三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括：
1. 工程概算和中标通知书。
2. 甲方供应的材料、设备的品种、规格、数量和到货的时间表。
3. 甲方分包工程的质量要符合国家、地方规范和标准，时间应满足现场要求，建立应明确配合费用。
4. 《建筑法》不允许甲方支解单项工程和提供材料。这是考虑甲、乙双方关系，但是要在合同附加协议中明确，凡支解分包的单项要服从整体的管理。
（四）签定承包合同的原则：
1. 遵守国家法律、法令，符合国家政策。
2. 符合平等互利、协商一致的原则。
3. 所承包的工程，必须在开工前签定承包合同。
4. 当事人双方，均应有法人资格和履行合同的能力。
5. 施工图和技术资料要齐全。
6. 施工的准备条件基本具备。
（五）承包合同工期确定，确定合同工期要根据工期定额和业主及总包单位，
总工期的要求并确定奖惩条款，抢工期的工程要提出抢工费。
（六）延长合同工期的原则：
1. 凡属甲方责任，未按合同规定提供施工图、技术资料、材料、设备或其它原因，如结构变更、增加面积造成工程拖延，可补办工期顺延手续。
2. 发生不可抗拒力，而造成工期顺延的，可办理延长手续。
（七）在承包合同的实施期间，应按职责分工，将发现问题及时向领
导反映，并提出解决问题的建议和办法，使合同的履行率不断提高。
（八）承包合同甲乙双方各持正本一份，，总公司留合同正本及中标通知书一份，由经营科存档，并转财务科、办公室科、项目部各一份副本（或复印件），便于掌握执行。
四、分包合同管理
（一）施工队伍的选择应选管理水平较高，技术力量较强，资质合格证件齐全的队伍，并有两支以上队伍参与竞标，自己家施工，也同样选择两个以上项目经理部进行竞标，优胜劣汰。
人工费应由经营科根据定额人工费及市场价格测定，增加管理费用及经总经理批准一次性包死。
（三）合同内容：
1. 质量要求。
2. 安全文明施工的现场要求。
3. 工期要求。
4. 结构装修水电不是同一支队伍，施工应注明施工范围，界线、配合条件。
5. 材料节约，周转材料使用另行签订合同（由计材科施工前办理），内部、外施同样要求先办手续后施工。
6. 临设要明确，采取一次包死，或执行定额人工费的办法。
7. 违约责任，奖惩条款。
8. 争议的处理。
五、概、预算编制管理
（一）建筑安装工程概、预算和施工图预算的编制依据
1. 工程技术科、提供的会审施工图纸（含详图和图集）一次性洽商 或初审变更。
2. 施工组织设计或施工方案。
3. 现行的建筑安装概、预算定额和材料预算的价格以及有关收费定 额，并参考市场价格。
（二）建筑安装工程的概、预算及施工图预算的内容和形式：
1. 预算封面：一般均应填写建设单位、单位工程名称、结构类型、 建筑面积、工程造价、单位造价、编制人、编制日期。
2. 编制说明：简述编制依据、编制过程、工程的主要材料做法、檐 高等，说明本概、预算包含的范围（外线工程要注明起止桩号，要有附图），材料调补价的截止日期及其他需要说明的内容。
3. 工程概预算书。
4. 工程费用总表。
5. 经济分析总表。
6. 材料大分析及汇总表。
7. 暂估价的设备明细表。
8.需订合同的设备明细表。
9. 单位工程所需的全部材料预算书。
（三）概、预算及施工图预算的编制要求。
1. 计算工程量，工程量是编制工程预算的原始数据，严格按照定额中各有关规定计算，计算条理要清楚，数字要准确，即将废除定额制，按工程量清单，计价办法，逐步过渡到与国际贯例接轨。
2. 预算表格要格式化，专表专用，预算书的子目内容应填写齐全、正确、清洁、字迹清晰，单价套用事理价位，小计、合计准确无误，预算员要学习微机应用，而且熟练，否则不能胜任预算员岗位。
3. 按预算定额计算书，分部工程的材料用量及汇总表，预算书项目，凡定额范围已经包括的内容，不允许单独列项，既要防止少算、漏算又要防止巧列名目，高估冒算，预算的误差率应控制在3%以内。
（四）编制概、预算及施工预算的时间要求（以接到被批准的施工图时间为准），按下列时间提预算（按日历天数计算）指全包工程。 序号工程类别建筑面积M2 编制时间（天）备注
（五）变更洽商办理及申报
1. 为了正确使用反映工程造价，合理及时汇报企业收入，如有增减必须先办洽商，有变更洽商必须增减预算，不签洽商增减预算不予施工的原则
2. 实行投标包干的工程，既做包干以外的洽商增减帐，以及与甲方结算又要做包干范围内的洽商增减帐，以便内部换算。
3. 变更洽商的记录要完整，力求详尽，数量、规格尺寸和改变理由，明确经济责任，必要有附图，包括由洽商变更引起相关的其他损失和处理方法，包括现场必须采取保护措施（如高压线防护埋地电缆、靠近道路或民房保护），所发生的费用洽商。
4. 洽商变更要经甲方签认后，统一编号，应在三日内上报公司经营科，方便及时编制增减预算和工料增减数量，编制要求与施工图预算项目。
5. 经营科收到变更洽商后，三日内编制完或预算增减和材料增减分析，并及时将材料增减分析转计材科，以便及时为施工提供材料保证。
（六）暂估价的办理及申报
1. 凡属于新技术、新材料以及材料预算价格的缺项，编制预算的可按暂估价（或甲方指定价）列入预算，待竣工结算时按实际调整竣工结算，不得以暂估作为结算价
2. 凡属于甲方确认的材料设备价格必须以书面形式取得甲方签认方可购入，并申报经营科调整预算。
（七）材料科应提供洽商资料。
1.基本建设材料价格中列入参考价格实际购入价。
2. 设计使用的新材料和预算本内缺项的材料市场价格。
3. 甲方指定厂家加工生产的材料、设备半成品等价格高于预算价格的价差洽商。4. 当地材料或设备短缺，需从外地条采购的材料或设备价差洽商。
六、竣工结算
（一）竣工结算是落实企业收入，决定工程成本的最终阶段，各项目部应向经营科及时提供竣工结算依据。
（二）竣工结算应具备条件：
1. 工程项目已取得单位工程竣工验收证明书。
2. 概算书、变更洽商，增减预算已经编完，并达到建设单位签认。
3. 分包工程结算特殊材料，加工定货以及调整钢筋定额含量等已经落实定案
4. 概算中的暂估价、暂定价项目已按实际发生价格调整，其他应收的费用（如：加工费、技术措施费、现场狭小增加费等）已经落实并签认。
5. 竣工调价文件应齐全，方法明确。
（三）单位工程结算书应包括土建、水电等全部内容，结算书封面、造价明细表、土建预算及增减帐，水电预算及增减帐，变更洽商原始记录等应由经营科归档存查。
（四）竣工结算的时间应可参考预算时间减半完成。
七、计划统计及台帐管理
（一）经营科根据下达项目部指令性形象进度向项目部下达完成产值计划。
（二）审核每25号项目部上报实际产值完成情况，并汇总全公司实际完成产值情况，按定额其它直接费和取费做出分析后，按单位工程每月30号前转财务科核算，并定期向主要领导汇报。
（三）按分包的劳动合同内容，审核每月25号各项目部的人工费结算，人工费结算的手续齐全，并由质量科、安全科签字，报经营科核准方可结算，审核无误由主管领导签字，报总经理批准，转财务科核发劳务费。
（四）为加强统计管理，设立以下台帐：
1．投标工程台帐。
2．概预编制及洽商增减台帐
3材料预算台帐。
4．工程合同台帐
5劳务（分包）合同台帐
6劳务预算、结算台帐。
7收发登记台帐。
八、奖罚细则
（一）经营部门员工直接投标，竣工决算追索台帐，工作中努力进取，成果显著，由公司经理办公会议决定，予以通报表彰，并奖励有功人员300-1000元。
（二）利用合法的经营渠道，为公司开拓市场，赢得活源，公司按工程造价奖励有功人员，按工程造价‰给予奖励。
（三）向领导提出经营合理化建议，经采用取得显著效益，奖励建议人员100-500元奖金
（四）利用预算技巧捕捉战机，通过其他部门的配合取得预算外的合理收入，通过主管领导核准提取一定的奖金，其比例可控制在增收额的5%，最高不得超过10%。
（五）认真做好业内工作，及时完成领导交办任务的员工，由公司年末予以一次性奖励。
（六）由于工作失职，在工程招投标、竣工决算、合同签订中，给公司带来声誉和经济损失，处予责任人100-300元罚款。
（七）在合同编制、签定、履行中能坚持原则、严格把关，维护企业的利益，视其程度，由公司给予一次性奖励。
（八）对出工不出力，不能及时、准确完成领导交与的任务，处罚责任人100元罚金，并降职使用。
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