方太家族传承的三三制模式_疯狂的电商砖家_天涯博客
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　　在中国的产业集群式发展的划分中，珠三角、长三角、环渤海是沿海三个主要的家电企业的集群地，也是中国式管理与海外管理集中融合的高地；但自2004年开始，随着浙江慈溪的小家电产业链的迅速成熟，以慈溪为中心的小家电产业集群在成熟的同时，围绕着这些企业背后的管理模式也随之浮出水面。其中，作为引领整个慈溪小家电集群的浙江方太集团，以不同于其产品规模的实力，摇身一变，作为家族企业发展的成熟模式推广者，以现代家族企业制度的建设者的身份，走出了方太的车间，而进入中国式管理的大舞台。 　　2003始，李海仓与李兆会，乔金岭与乔秋生、刘恩谦与刘乃畅、王均瑶与王均金、陈逸飞与宋美英……在父子、兄弟、夫妻的家族企业继承上，短短两年时间，中国家族企业在各个层面铺展开其继承层面的画卷，也一时间吸引海内外管理界目光。中国企业管理协会专家曾经提及，严格意义上说，中国民营企业当中，几乎90%企业都具有家族企业血统，而其中80%具有规模发起站德企业在3至10年内，第一代家族企业的创始人将面临着交接班的阵痛。这是一个没有任何借鉴的管理模式，海外家族企业以其200多年的资本主义管理制度与严密的法制系统保障了企业传承，而国内企业在短短20多年时间要想一步跨越这个空间，一方面要解决市场法制缺乏完善的门槛，同时还要学会成功扬弃5000年传统思想给与企业家们的动力与压力，随着企业全球化发展，企业产业集群、产业链条的完善，一个企业已经不可能单纯游离于系统之外，同样，家族企业的管理也不可避免要接受整个全球化的冲击而实施变法。从这个角度而言，处于慈溪小家电集群龙头的方太集团董事长茅理翔、总经理茅忠群、以及太太、女儿的内部产业链式的企业继承方式也就得到了海内外广泛的关注。也由此拉开记者在《赢周刊》剖析中国式管理的“世界管理论坛”召开之前与茅理翔的对话。　　茅忠群六年考试成绩如何？　　张韬(以下简称张)：未来的3-10年，将是中国家族企业集中传承的一个时间段，从目前来看，部分企业家已经将这个过程向前延伸，方太集团早在1999年就启动了这个程序，经过近六年的发展，作为董事长与父亲的茅理翔，如何看待作为总经理于儿子的茅忠群？六年大考，如何评定茅忠群的成绩？　　茅理翔(浙江方太集团董事长，以下简称茅)：方太的家族企业研究从1999年开始，之前多存在有否定家族制说法，并甚嚣尘上。这时，我在思考家族制何去何从的矛盾中提出——淡化家族制说法，淡化不是否定，而是从做大方太的规模上来考虑淡化，也就是要结合当前企业全球化发展趋势，建立适合方太的——现代家族企业制度。借助全球化的观念，将国际先进的管理思想与传统的家族企业制度进行去芜存菁，从而推出适合中国家族企业的家族传承模式。　　方太的家族管理模式目前形成的结构为：董事长为茅理翔，经过六年的放权，目前主要在品牌层面进行把控，经营团对主要由总经理茅忠群负总责，并在总经理架构下组建属于其自己的管理团对队，既保持家族制的绝对控股90%的幅度，又适当拿出10%的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队。在家族所有权层面，方太要始终保持绝对控股的地位，这一点不会动摇。　　但在经营层面，方太要强调淡化家族制的决定，经营团队除家族成员茅忠群之外，全部采用经理人制度，总经理以下排除所有家族成员介入，目前，在方太的股权比例上，女儿拥有方太的14%的股权，但不参与任何的经营。　　之所以排除女儿的参与，并不是男尊女卑或者是传统上的传男不传女的思想作祟，而是我坚持自己提出的“口袋理论”——在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益，一旦儿子、女儿结婚了，那就存在他们两个口袋，这个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引发为权利利益斗争的矛盾，因此，始终将企业的所有权放到一个口袋里，则可以有效地避免不必要的内耗。而所有权则可以在一定程度上保持绝对控股下的分权。　　张：按照法律规定，儿女都具有同等的继承权，对于企业家而言，如何处理儿女之间的矛盾，就成为最大的课题，方太如何保证子女的合法权益，又保障企业不因为“树大分枝”而丧失规模化竞争力？　　茅：我的女儿也有自己的公司，并担任总经理，这个企业是她自己主要负责的，当初借我的钱也已经全部归还，至于她在方太内部14%的股权，也要在合适时间全部转让出去，在整个方太的框架下，儿女都有自己的股权，这个股权将在合时的机会提取出来成立一个基金会，成为家族共有的资产，但股权还是要保持一个清晰的结构，可以作为一个“投资公司”的性质，目前，在方太的股权结构基本为：父亲持股35%，儿子持股35%，母亲16%，女儿14%，这个数字在以后将全部转给儿子，并从中拿出10%作为经理人股份。　　在保证子女的合法权益的情况下，也要保证职业经理人在企业的合法收益，这样才是一个企业百年长青的关键。当然，经营的全部职责还在茅忠群身上，从方太成立开始，可以说，没有他，就没有方太的成功，从1996年的6月18日开始，方太将以前的企业转给女儿经营，成功剥离后，方太在二次创业的基础上诞生，也因此在股权比例上得到比较倾销的分配，为以后的企业继承减轻了压力，也避免了树大分枝之虞。　　方太子女交接班的“三三制模式”　　张：我们注意到，在美国80%的企业为私人所有，欧洲这一比例为52%(荷兰)到80%(德国与奥地利)之间，财富杂志前500企业中，1/3由某个家族控制，这表明家族企业具有旺盛的生命力与可以传承的制度建设性；但同时也有数据表明，只有3/10的企业能够传承到第二代，只有1/10的企业传承到第三代，这些企业的平均寿命为24年，其中，一个不可忽视的原因就是传承过程中出现了分崩离析。方太的传承如何有效地避免这一点？　　茅：从96年开始第二次创业，到99年注意实施淡化家族企业的制度化建设，我逐渐摸索出了这么几个步骤：　　第一，家族企业交接班三三制建设，即，三个三年的传承过程。第一个三年，是看三年，通过这个阶段,，将企业产品的开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并介入自己有兴趣的有烙印的分享，从而分析子女的创新性以及与团队的亲和力，并通过产品开发获得自己组建小团队的权利，为下一步的更大进入做好铺垫，也不至于一进企业就给企业的原来的团队以及领导层形成压力。第二个三年则是经销权的下放。在企业内部开发产品的时候，成败都在内部不至于形成社会性影响，也不影响产业链的组成，而经销权的获得将帮助子女组合整个产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内的认可，并获得市场的认可。方太的交接班目前正处于第二个阶段的最后时期。第三个三年则是管理权，也就是整个企业的管理在子女完成了前边两步后，最后一步也就顺理成章。　　第二，家族企业的交接班要开明、开放，大胆交，彻底交是成功交班的要旨，当然这是建立在上边第一条观察的基础上。从第一代创业者本身的角度看，企业也可以说是他的养子，在亲子与养子之间，要下定决心把养子交给亲子管理，交出去的不是一个企业，而是一个使命。这个过程也是一个创业的过程，为什么有的企业交接班失败了，首先就在于老子不放心，造成儿子不舒心。方太通过“三三制”让茅忠群感觉到作企业的艰辛，也就有了做好企业的使命，方太宰子女的眼里也就不再是财富，而是一个事业，一个使命。　　第三，家族交接班要给子女一个团队，而不是单纯的财富。茅忠群现在有一个属于他自己的MBA高学历的执行团队。　　很多企业在交接班的时候受困于企业的元老、恩人、亲属等各方面的掣肘，方太在96年二次创业时，将原来的元老、恩人等剥离到原来的企业，继续在属于他们熟悉的岗位上工作，在新的产品与理念的方太，则仅仅用了老团队的两个人：一个是技术总工程师，一个是财务。在团队的使用与留用上，方太制定了四种使用方式：有留下来的愿望，或具有研究性的思维的，并有才的挽留使用；人品好，但能力不足的，推荐到相关的下属企业工作，让各个位置各得其所；确有能力，但有意愿独立创业的，买断工龄，留一个好的双向归宿，或可成为未来的合作伙伴；有能力，人品好，并愿意把企业当作事业做的，给予股份或分红权，共同做大蛋糕。　　方太要探索中国特色的家族交接班思路　　张：单纯的谈完整意义的企业制度层面的市场企业，中国的市场化道路也就只有20多年的时间，但如果谈及家族企业的规模化以及传承制度，我们可以上溯到整个中华民族的商业发展史，在这个数千年的时间段，我们既拥有同仁堂等百年企业，也拥有河南等近800年发展历史的家族企业。在15世纪，鼎盛的中国的家族企业制度为国家GDP的发展带来了最为强盛的国力，因此，作为家族企业，方太等企业如何权衡历史的家族传承智慧与全球性的产业链式的交叉？并在这个过程中去芜存菁？　　茅：注意到《赢周刊》将要举办的“世界管理论坛”将主要交流关于“中国式管理”的话题。事实上，中国的家族企业在交接班的过程中，也存在着一个“中国特色”的问题。相当多的专家已谈交接班动辄就是美国如何如何，欧洲如何如何……，他们是有着自己成功的经验，也因为这些经验他们成为我们学习的标杆，但要注意，他们是标杆，但不是标准。　　方太根据自己的经验，感觉“中国特色”应该坚持这样几个原则：首先，董事长、总经理必须是家族成员，或者是嫡系家族成员。但经营队伍则一定要全部采用经理人，也就是形成——传统的家族企业制度＋现代化的经营管理体系。因此，发现、引进、使用优秀人才永远要成为家族企业第一位要务；其次，对人才要采用放手、放权的思路，建立企业内部的信用体系。家族企业本来给经理人就可能会形成隔膜，如果再在经营权层面束缚过多，就形成劣币驱逐良币。在全球化的管理体系中，好的经理人并不缺乏施展抱负的舞台，因此家族企业要尽量的把天花板磊的更高，但由于当前经理人制度的欠缺，所以，在泥沙俱下的经理人市场，总经理采用家族成员也必须要坚持。所以，在适当的放权与有效的绩效考核的结合中，建立企业家族之外的信用考评体系，无疑为经理人的发展奠定后台基础。　　张：“富不过三代”一直是家族企业的梦魇，保持家族企业的绝对控股固然可以保证企业的所有权，但如何打造出一个百年企业，则绝对不仅仅是一个绝对控股就能解决得了的。作为方太这个品牌的第一代创业者，茅先生如何打造方太百年长青的“基因”？　　茅：这是一个家族文化与企业文化的交汇问题。作为家族企业在发展的过程中，必须要学会将小家文化提升为大家文化，企业领头人也必须从家族中的家长角色转变为企业的CEO角色……决策模式、用人模式、分配模式、利益模式等都是考验一个家族企业如何成功转向的关键，否则，太具有家族化，将失去企业化的操作与盈利，太具有企业化，又有可能失去家族对它的控制。　　在强化家族内的企业文化建设同时,，在企业内则强调家族的绝对控股，方太认为，要走过三代，首先就是培养接班人的问题，没有合格的接班人就是企业最大的损失；其次，强化董事会对经理人班子的考核制度与执行，从而建立一个富有执行力的团队与一个维护家族利益的董事会，形成双赢局面；强化父亲董事长、儿子总经理的职务模式，并代代延续，并严格执行总经理班子中，除总经理外不得有任何家族成员参与的制度，避免形成团队离心与抢班夺权的问题。这一点在康熙大帝中最为明显：董事长的康熙与总经理的太子本来已经形成稳固的传承，但其他儿子参与经营的结果就是经理人班子拉帮结派，并为此扰乱朝政，导致市场层面无心盈利。　　当然，也有可能出现家族某一代接班人太滥的情况，这个时候如果女儿有能力也可接班，如果都不行，在保证所有权的情况下，强化董事会职能，采用经理人全权经营的思路。杜邦企业是一个成功案例，但在国内，在法制不完善的情况下，还需要拭目以待。(张韬)分类： |茅忠群解密方太家法：企业有今天，我有俩法宝
茅忠群解密方太家法：企业有今天，我有俩法宝
(导读）这里有两条和大家分享：第一条是十六字方针：中学明道，西学优术，中西合璧，以道驭术。第二条是我们管理模式的总纲，在论语里，叫“道之以政，齐之以刑，民免而无耻。道之以德，齐之以礼，有耻且格。”
文/方太厨具董事长茅忠群（正和岛岛邻）
　　很多人问我说能不能把方太所有管理制度给他，我说这个有什么用呢？书店里不是有很多制度大全吗？如果这个有用，大家都买来看就好了！到方太来，我想从文化层面来探讨和关注，才会让大家不虚此行。
　　我们在管理文化上引入了儒家思想。这里面有个过程。方太第一个五年基本上就是开发产品，做营销占领市场，在管理上花的精力不多。进入第二个五年，我们明显感到管理滞后。2000年我就进中欧学习EMBA，两年读完后，就问自己接下来读什么？后来突然想到日本式管理，因为它把西方的现代管理跟日本传统文化结合得很好。
　　我就想方太能不能在中西结合上提前做些探索，就到北大、清华学了国学班。国学现在很热了，但我去读时人还很少。我是学理工科的，看到文科就头痛，可学了四五年国学，越学越有味道。
　　有句古话叫半部论语治天下，我想既然半部论语都能治天下，何况是一家小企业呢？所以从2008年起，我就开始尝试在企业里做导入。
　　后面几年，我们一边尝试把儒家文化融入企业发展，一边探索怎样让它不仅仅停留在文化层面，而是把它跟西方现代化管理打通，变成一套适合中国企业的管理模式。
儒家式管理的两个总纲
　　因为没有先例和学习标杆，完全是摸索，所以还远没有形成成熟的模式，但我们确实已感受到了它的魅力。
　　这里有两条和大家分享：第一条是十六字方针：中学明道，西学优术，中西合璧，以道驭术。
　　先说中学明道。以前我们学的都是西方管理，它告诉你办企业的目的是股东利益最大化等。但从中国传统文化角度看，就会发现西方人的提法有点肤浅和短视。儒家讲什么？孔子讲的最核心的就是仁，仁者爱人。西方说把股东利益最大化，但你把员工、顾客及合作方置于何地？
　　稻盛和夫说他的老师是老子、孟子和王阳明，全是中国儒家的东西。他提出敬天爱人，把员工放第一位，这才是东方的思想或文化。
　　第二个词是西学优术。儒家文化有个核心思想叫中庸。中庸就是反对走极端，认为过犹不及。不走极端就表现为西方好的东西就接受，但不全盘西化。西方好的东西是什么？是它一百年来发明的很多现代化管理系统、流程、工具、方法。西学优术就是利用西学来优化我们在管理等方面的方法。
　　但拿来的西方管理方法要受我们东方商道的制约、驾驭，该改造的要改造。这就是中西合璧，以道驭术也是类似意思。
　　和大家分享的第二条是我们管理模式的总纲，在论语里，叫“道之以政，齐之以刑，民免而无耻。道之以德，齐之以礼，有耻且格。”
　　前半句是法家思想，是说用政令跟刑法管理老百姓，老百姓为免于处罚就会遵守，但这种遵守与羞耻感无关。就像过红绿灯，要不要遵守规则，他判断的依据是会不会受惩罚，而不是内心认为闯红灯很可耻。
　　后半句是儒家思想，是说用道德跟礼法管理老百姓。如果老百姓内心形成羞耻感，就会认为闯红灯可耻，不管有没有警察和电子眼都不会闯。
　　很多人认为儒家思想全靠道德，这是不对的，儒家主张用道德跟礼法两条腿走路。礼大家不要只理解成礼貌礼仪，礼法的核心是制度，是行为规范。
　　在MBA教学中，我们学西方人的自动化管理、系统流程，但只学了一条腿，所以怎么学都感觉效果不好。那为什么MBA教材里看不到人家的道德教育？因为在西方道德教育不是企业家做的，是社会做的，是宗教完成的。他们都有宗教信仰，有信仰的人有羞耻感、敬畏感，就好管理。
　　西方做企业比我们更容易，因为我们的企业家除了做制度管理，还要补上信仰教育。我们也不是没有信仰，但信仰要从传统文化里找。
用“道”驱动企业前行
　　我再来具体说方太儒道当中的道。企业的道说简单点，其核心就是企业的使命、愿景、核心价值观。
　　企业的使命是什么？就是办企业的目的和意义。想赚多少钱肯定跟意义挂不上钩，意义一定要从社会、利他的角度找。
　　现实当中，我们绝大部分企业的驱动并不是使命和愿景，而是财务数据、财务指标，或是几年后上市。我想这既不是使命，也不能成为愿景，顶多是阶段性小目标。
　　方太是使命和愿景驱动的企业。我们给自己确定的使命是“让家的感觉更好”：一是让顾客家的感觉很好，就是通过高品质产品跟服务打造健康、环保、有品位的生活方式；二是追求全体方太人物质跟精神的幸福，让方太这个大家庭更美好。
　　我们的愿景是什么呢？就是成为受人尊敬的世界一流企业。有人说这句话太笼统了，我们就用四个典范来阐释。
　　高端品牌的典范。高端品牌，这是方太创业的最早梦想，就是我们要做高端厨电的领导者，成中国国产厨电第一高端品牌。
　　管理的典范。世界一流企业，管理肯定也要是世界一流水平。
　　优秀雇主的典范。优秀雇主有什么标志？翰威特咨询公司的解释是三个S。第一个是Say，就是员工会说这个企业很好。第二个叫Stay，就是他不但说好，还乐意在那个企业工作，一般挖不走。第三个叫Strive，就是他不想走，还会付出最大努力做贡献，这个是最难的。
　　承担责任的典范。企业要做到受人尊敬，就必须积极承担社会责任，包括法律责任、发展责任、道义责任。
　　再来看我们的核心价值观。核心价值观就是信仰，信仰不是随便凑几个文字贴墙上，而是发自内心地相信它。
　　方太把儒家文化中最经典的五常“仁义礼智信”纳入核心价值观，人品是核心。
　　《中庸》开篇第一句话叫做天命谓之性，就是上天赋予人类的本性。
　　仁，就是讲仁者爱人，替别人着想。在企业里比如说以顾客为中心，在管理上替下属和员工着想。
　　我承认做企业光替人着想肯定做不好。所以第二个字叫义，你做事对人要做到合适合宜、公平公正。比如我有很多下属，我特别对某个下属好成不成？它可能叫仁，但不符合义，企业要强调公平公正。
　　礼就是礼制，包括员工礼仪、行为规范、奖罚制度等。我们在定制度过程中往往会出问题，因为通常就是管理层坐下来定制度，一开始就想着把“这群不听话的臭小子”管住，把员工放在了对立面。这样定出来的制度，员工往往比较反感。所以说儒家的制度既要符合仁的要求，又要符合义的要求。
　　智就是智慧。智在古代指明辨是非，现在衍生出各种做事智慧，包括刚说的定又仁又义的制度，就要有智慧。
　　信有两层含义，一是诚实守信，二是互相信任。互信比守信更重要，你要不停地守信，慢慢地员工才会觉得你值得信任，这样管理成本会最低，否则管理就会复杂，你要这个监督、那个监督，守门员后面还要守门员，因为你老不相信他能把门守住。
　　只讲“仁义礼智信”，缺少了商场如战场的味道，像在做慈善机构。这样做能在商场中站稳脚跟吗？能战胜如狼似虎的竞争对手吗？尤其是现在还是倡导狼性精神的商业时代。所以我们又增加了五个字，叫“廉耻勤勇严”。
　　廉就是廉洁自律。中国商业大环境不太好，一家企业要做到独善其身非常难，所以让员工树立廉洁自律理念非常重要。
　　耻就是羞耻心，要知羞知耻，有过能改。
　　勤就是天道酬勤。我们讲让员工幸福，那追求幸福就等着企业给员工幸福？不是的，幸福要靠全体员工通过付出努力得到。
　　勇就是勇于挑战、创新，挑战高的目标。孔子也打过仗，他认为既然要战就一定要打赢。
　　严就是要严格严明，对己对下属都要严，表现在制度层面就是谁违反了就必须按制度处理。
怎么让理念真正落地？
　　刚讲的都是理念层面。有人说你说得好听，可你这个怎么落地？我们总结出五步法。
　　第一步，教育强化。儒家非常强调教育，我们以往在管理上往往制度很多，但教育环节很少，出问题就罚，所以我们首先是价值观教育。我说的教育跟培训不一样，我们平时在做的基本都属于培训。教育和培训的区别是什么？教育是开发人性，培训是开发知识跟技能。
　　比如五常是仁义礼智信，我们发个卷子考考，这很容易。但这是培训不是教育。教育要看你是不是发自内心的认同仁义礼智信，然后在行为上发生改变。
　　第二步是制度固化。光靠教育解决所有问题不现实，总有一群人你说得再有道理他也不听，所以一定要有制度，让制度固化教育效果，出了害群之马，就用制度把他请出团队。
　　第三步是领导垂范。上行下效，领导的行为不改变，价值观都在嘴巴上，员工就根本不相信。
　　第四步是奖惩分明。奖罚要跟你制定的制度配套，不能高兴奖了就奖，高兴罚了就罚。
　　第五步就是坚持到底。文化的形成不是短期的，可能需要三五年，慢慢地文化就固化了，落地了，变成员工的行为习惯、思维方式。
怎样让员工读论语
　　提问：参观方太时我看到一般员工，甚至保安都非常自信。这恐怕与国学熏陶有关。但我有个疑惑，我们通常很难静下来读论语，怎样让员工认真、自发地读这些的？
　　茅忠群：有句古话叫“书读百遍，其意自现”。每年暑假我们都会专门搞一个活动，让大学毕业生花一月时间读一百遍《论语》。现在报名参加的人非常多。读完一百遍后，他对《论语》的大致意思都了解了，同时一些人的气质会发生变化。
　　教育要尽可能减少强制手段，越强制会越引起反感，越反感越没效果。我从没有要求过一定要读经，都是他们自发的。当时是从一个部门开始，大家觉得这个形式很好，全公司就蔓延开了，最后我们就约定俗成，把早上的15分钟上班时间交给员工读经。
　　其实关键是传统文化本身有魅力。如果它本身没魅力，你怎么搞都不行。
创新，从淘汰畅销产品开刀
　　提问：方太的内控做得特别好，未来风险是什么？举个外围颠覆者的例子，大家都想不到微信竟能把运营商曾很红火的短信业务打压得很惨。
　　茅忠群：我们每年的战略会有一个必须要讨论的东西，就是用波特五力模型分析行业中“替代品的威胁”。在我看完《创新者的窘境》这本书以后，专门写了一个心得，审视家电行业里面有什么样的创新者。我们通过非常严谨、认真分析，目前还没有看到可能的潜在的替代品。
　　要不想被别人淘汰，那你每年必须要做的就是淘汰自己，通过不断创新，有勇气淘汰目前仍然非常畅销的产品，这个我觉得非常重要。像我们今年推出的全新魔方系列，它替代的产品其实现在销量还非常好，我们也是下决心自己淘汰自己，不等别人来淘汰。
　　在管理上卓越绩效是目标，不久前测评出来是六百一十几分，它满分是一千分，所以说提升空间是非常大的，全世界最好的企业只有七百多分。所以我们并不认为我们很多地方都做得已经很好了。
　　方太的成功，除了种种努力，还有机遇，就是你什么时候进入一个行业最好？
　　就如《创新者的窘境》这本书上写的，原来的老大惯性大了，他不能转变。比如方太是什么时候进去的？当抽油烟机从薄型机向深型机转化的时候，第一个做的是帅康，用松下的原型样机，我们是第二个做全新升级的，原来一些薄型机的老大，生产线根本就没有要变化的想法，连想法都没有。我们这个时候切进去，正好跟这个需求对上了。
　　本文摘编自作者在日正和岛岛邻“走进方太”活动中的内部讲话
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。方太董事长茅忠群：主动创新迎接挑战_新浪家居
方太董事长茅忠群：主动创新迎接挑战
摘要：近日方太集团在京举行新品发布会，其董事长兼总裁茅忠群与新浪对话时指出，在方太初涉吸油烟机时行业竞争就很激烈了，而方太在这个领域最大挑战，就是不断满足消费者的需求，这需要想尽办法投入一切资源。
&&近日方太集团在京举行新品发布会，其董事长兼总裁茅忠群与新浪对话时指出，在方太初涉吸油烟机时行业竞争就很激烈了，而方太在这个领域最大挑战，就是不断满足消费者的需求，这需要想尽办法投入一切资源。
方太董事长茅忠群
&&茅忠群指出，现在逐渐几乎所有行业都是过剩的，竞争都比较激烈。而1996年方太在成立的时候，吸油烟机这个行业的竞争已经比较激烈了。然而仍然决定进入，就是在于方太有要做高端的理念与一般的企业不同，而消费者的需求是永无止境的。
&&&挑战也好，烦恼也好，我们还是要想尽一切办法和投入一切资源，在研发上，怎么样能够真正提升消费者的生活品质。就像我们今天推出的全新一代风魔方油烟机，就是最大满足消费者需求，提升品质厨房生活的又一力作。一直以来我们也非常清楚以前的吸油烟机，对消费者而言有一部分需求满足了，但是还有一部分需求没得到完全满足。&茅忠群表示。
&&方太集团产品部部长王艳辉利用一张图表说明消费者需求是很难被满足的，因为消费者的需求在不断进化。在一项第三方调查数据显示，仅有18%的消费者对自己所用的吸油烟机产品表示满意，而46%的消费者表示还可以。
&&&而据我们调查，关于认为还可以的人群，实际上也分为了两种。第一种会觉得这个油烟机用的有点不爽快，但是还可以凑合。第二种就是油烟机用着还可以，但是还可以更好。& 王艳辉称。
&&他还指出，目前的人都有一种对自我健康的焦虑感，越来越关注自己饮食健康，自然而然对吸油烟机效果提出更高要求，即使已经你做得很好，但是应该做得更好。一些看上去很简单的要求，但是对制造商或者品牌商而言，实际上是全新的挑战。
&&茅忠群则表示，即使方太最新一代油烟机也不是说已经完美无缺了。他希望每一年都能够推出不断开创的主动进化这些产品，所以这个挑战其实是非常大的。
&&据悉，方太每年的增长率稳定保持在20-30%，但是面对是否计划上市时，茅忠群坚决表示先不考虑。
&&&到底使命驱动，还是财务回报驱动。使命驱动的企业，我们眼里只有一个使命&&让家的感觉更好。但是上市以后，要对投资方负责，要对股民负责，会有很多其他的一些目标来干扰，这种干扰而且有时候是非常大的，会完全主导你的发展战略。&茅忠群称。
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