互联网的第一轮风暴是电商，毕竟电商与普罗大众息息相关。互联网的第二轮风暴一定是管理，颠覆工业文明时代的管理。通过对管理的颠覆，颠覆实业；通过对实业的颠覆，再次影响电商。
　　管理体系的改变，意味着目前经济生活的主体被彻底改变。
　　虽然互联网已经深深影响了生活，但互联网对生活的影响才刚刚开始。正是移动互联网的普及，我们正在从工业文明社会走向信息文明社会。其差距与鸿沟，就像工业文明与农业文明的差异与鸿沟一样。
　　作为农业文明顶峰的中国，曾经因为在工业文明面前的落后，有长达百年的挨打、屈辱和更长时间的追赶。同样，在信息文明面前的落后，也是要挨打的。
颠覆逻辑：工业文明与信息文明
　　互联网和电商现在有一股庸俗化的趋势：互联网等于电商，电商等于淘宝，淘宝等于低价。
　　对互联网的很多误解，对电商的批评，都源于上述简化理解。互联网时代刚刚展开，一两种成功的互联网现象，很容易被简化为互联网的全部。
　　我们先看看工业文明时代的颠覆逻辑。工业文明崛起时，无论是以蒸汽机为代表的第一次工业革命，还是以电力和内燃机为代表的第二次工业革命，首先影响的都是实业，然后才影响商业。
　　因为机器提高了生产效率，所以大规模生产成为可能。大规模生产又需要相应的管理体系，所以现代管理应运而生。因为产品的丰富和城市的发展，现代商业格局才成为可能。所以它的逻辑是先实业，后商业。
　　以互联网为代表的信息文明崛起时，首先影响的是商业，然后才是实业。互联网首先是信息传递工具，是解决信息不对称的天然工具，而商业恰恰源于信息不对称。因此，互联网对商业的影响巨大，甚至是颠覆性的。互联网对商业的颠覆反过来又挤压了实业，在一定阶段影响了实业的发展，特别是中国需要产业升级的时刻，电商却拉低了价格，出现了“屌丝逆袭”。因此，互联网和电商的价值被严重误解了。
　　信息文明时代，需要一场新型的管理革命为这个时代的正向价值证明。
新型实业的基本构件
　　马云与王健林，雷军与董明珠，他们并不适合做对赌的对立面。他们不是颠覆与被颠覆的对象，马云和雷军以电商取胜，王健林和董明珠是做传统实业的。
　　海尔张瑞敏的“小微主”，韩都衣舍的“三人团”，红领的“C2M模式”，这些才是王健林和董明珠的革命者。一个是信息文明时代的新型制造，一个是工业文明时代大规模制造的产物。
　　我把这个时代称为信息文明时代，就像蒸汽机、电力和内燃机创造的时代是工业文明时代一样。信息文明时代最有影响力的技术不是互联网，而是基于微电子技术的IT。
　　进入信息文明时代，新型实业的基本构件已经与典型的工业文明时代不一样了。
　　第一，跨界技术的出现。IT（微电子技术）不再是一个行业的技术，而是能够跨界并与其他行业技术融合的技术。其他领域的产品将随着IT技术的渗透而发生改变。颠覆发生在行业之外，没有这样的跨界技术是不可能的。
　　第二，世界经济的模块化。工业文明达到顶峰，世界经济模块化了。比如，中国是世界制造中心，硅谷是研发中心，伦敦是设计中心，印度是呼叫中心，纽约是营销中心。世界经济的模块化，一个模块可以独立生存，没有任何模块但能够整合也可以生存。
　　第三，各类创新门槛的降低。过去，创新是门槛很高的活动。虽然小创业的创新比例很高，但真正商业化几乎是大企业的专利。现在，个体或小微组织创新经常比大企业更有爆发性，更有颠覆性。
　　第四，企业成长模式发生了变化。工业文明时代的行业格局形成以后，颠覆者极其困难。现在，金融与创新的结合，风投介入创新，企业能够以指数级数发展，不再需要滚动发展。
管理的颠覆
　　几乎在每个管理的要素上，信息文明时代的管理都与工业文明时代的管理形成了反差。
　　分工VS跨界
　　现代“经营管理之父”法约尔把“专业分工”作为“管理十四原则”之首。分工提升效率，是现代管理的基石之一。亚当·斯密的《国富论》也是从分工开篇的。
　　专业分工的结果，每个个体都是整体的微小细分，细分后很难还原整体。现代管理的KPI考核之所以那么重要，就是专业分工的结果。
　　信息时代的小微主和创客则不同，他们通常是跨界的。比如，韩都衣舍的“三人团”，几乎就是一个传统的服装企业，每个人都是跨界的。在信息文明时代，既需要有专业分工，又需要有跨界。如果没有横跨多个专业，可能很难生存。
　　大组织VS小微组织
　　把更多的人组织在一起，形成规模经济，这几乎是现代组织的基本特征。不论何种组织形式，都有官僚组织（层级组织）的特征存在。
　　2014年，海尔辞退了约1万名中层管理人员，把组织改造为“平台+小微主”，小微主又分为转型小微和创客小微。小微主是独立核算的创业者，创客是合伙人。
　　这么说，难道规模经济不存在了吗？其实，在世界经济模块化的今天，企业专注于一点，然后整合社会资源，才是基本生存方式。
　　集中式VS分布式
　　过去企业的逻辑是：火车跑得快，全靠车头带。现在的高铁是分布式动力，每节车厢都有独立动力，车头只是控制系统。高铁反而比普通火车跑得更快。
　　信息文明时代的组织形式是“平台+个体”。海尔、韩都衣舍都是如此。平台承担公共服务职能，个体承担创新和经营职能。即使是作为商业组织的代理商，现在也纷纷转向“平台+个体”的组织模式了。
　　规模经济VS创新经营
　　工业文明时代虽然也讲创新、差异化，但根本的竞争力量是规模，战略、经营和管理主要是为规模经济服务的。即使有差异化产品，也只能存在于两种情况：一是大企业不愿意做的细分市场；二是依托于规模的产品细分，即大企业的小众产品。
　　借用现在的平台观点，工业文明时代的大企业是经营的平台，细分产品主要依托于企业平台经营。
　　现在有种说法，互联网正在成为基础设施。确实，像BAT这样的互联网巨头，它们正在为信息文明时代提供基础设施，比如，阿里巴巴就是电商的基础设施。如果说工业文明时代的行业巨头提供了内部经营平台的话，阿里不过是全社会的公共平台。
　　只要是平台，总是有限的。过去，多数行业是趋向寡头垄断的。现在，互联网基础平台甚至是独家垄断的。这应该是公共平台的基本特征。
　　当互联网提供了公共平台时，企业要么依托于公共平台经营，比如淘宝上的卖家；要么再次成为小平台，为创新者提供平台。韩都衣舍有300个“三人团”，每天推出近百款新款，我不追究它款式的来源，至少他们每天在大量推陈出新，这就是一种创新经营的体制。
　　KPI VS 个体解放
　　层级组织与专业分工，带来管理的流程化，流程化必然要求KPI。现代管理广受诟病，因为科学管理的异化有三大“成果”：一是庞大而无效的管理层；二是庞大管理层带来的复杂的管理流程；三是复杂的流程所衍生的KPI。
　　无论现代管理多么强调激励，但层级组织、流程和KPI决定了每个人其实只是组织可替换的“标准件”，所谓的激励，不过是“捆绑下的激励”。
　　“捆绑下的激励”是被动的激励，是“大棒下的胡萝卜”。真正的激励是个体的自我激励，是基于个体解放的激励。
　　小微组织的存在，把每个人要么变成平台上的创业者，要么变成合伙人。这是基于个体解放的激励，是主动的激励。
　　直到现在，仍然有人在谈“激活个体”，我觉得个体是不需要激活的，解放了个体，个体自然是激活状态。
　　组织创新VS个体创新
　　农业文明时代，或工业文明时代的早期，创新是艺术，是难以模仿的艺术，一如爱迪生一样难以模仿。
　　当德鲁克在《创新与企业家精神》中讲创新时，创新已经不再是艺术，而是科学的流程，是可以像流水线一样被“生产”出来的。这个时候的创新是有组织的活动，创新的组织，就像生产流水线一样是严密分工的。这样的创新，对于高门槛的创新非常重要，但再也难以出现像爱迪生那样的发明家了。
　　然而，跨入信息文明时代后，爱迪生式的创新好像又回来了。个体创新的力量好像再次超越组织创新的力量。互联网领域的世界龙头，初期都是“个体户”。凯文·凯利有个说法：颠覆来自边缘。这个说法有两层意思：一是颠覆者想象不到，二是颠覆没有门槛。
　　互联网组织“平台+个体”的架构，我认为既是经营架构，也是创新架构。把原来高层决策的创新，变成分布式的创新。
　　经营产品VS经营平台
　　企业是经营主体，长期以来就是如此。事业部制的建立打破了这个状况，事业部是经营主体，总部是决策主体。在信息文明时代，这种状况再次被打破，企业成为服务平台，个体成为经营主体。
　　如果说韩都衣舍从一开始就经营平台的话，海尔的张瑞敏在这么大规模的情况下转型的难度更大。它们共同的一个特点就是企业不再是经营的主体，而是一个公共服务平台。平台提供资金、品牌和其他公共服务。这也意味着，企业承认在经营能力上没有个体的竞争力。
　　谷歌成立母公司也提供了一个佐证。以搜索引擎起家的谷歌，开发了众多产品，但都依托于搜索引擎这棵大树下，其他产品经营得并不好。谷歌成立母公司Alphabet，实际上是让每个产品成为独立经营的子公司。
　　在个体创新和个体经营显示竞争力时，把公司变成一个平台，为个体提供公共服务。
版权信息文章作者：刘春雄
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18:36:39 -
- 陈宇航 - 阅
　　现阶段，在营销界和企业界领域，余世维已经当之无愧的成为了很多人追捧的偶像，甚至有了自己的“鱼丝”(余世维的粉丝)，关于余世维个人商品价值、个人品牌传播、推广策略以及市场运作等热点话题一度倍受关注。尤其近一段时间有关余世维，有关这位“超级明星”成长背景、成长历程相关深度话题的深入讨论，更史无前例成为了业内人士新闻话题的舆论焦点,从而在客观上形成了目前的“余世维热”，在这里我们暂且称之为“余世维现象”。　　但是，伴随着网络、博客上关于余世维敏感性话题的深层次讨论，期间不断升温和加剧、且有愈演愈烈之势。在这里，小编无心参与其中，面对余世维今天的市场表现和市场规模现状，周瑜顾曲之余，只想站在专业营销技术的客观角度，对“余世维现象”以及“余世维个人品牌”产品策略做一个全面的认知和梳理。　　下面，就让小编同各位读者一起共同走近这位传奇英雄—“余世维”。　　余世维是谁?　　今天的余世维已经成为了一个符号或是标志，当我们浏览网页、打开个人邮箱、收到DM快递、看到各类广告、步入新华书店以及走进A级写字楼电梯，都可以看到余世维的终端产品形象在四处传播、无孔不入，我们在任意门户网站搜索引擎中进行随意搜索，即可感受到他的终端产品—“培训商业风暴”的生动化陈列效果和强烈视觉冲击。　　此外，在全国很多城市的机场候机楼书店里，经常发现有大批旅客围观的情形：很多人围着正在播放的DVD小电视机，在驻足悉心聆听，里面有一个培训老师在那里激情演讲、阐述他的“管理心经”，有人评价电视里的余世维，“普通话说的不是十分标准，讲话的时候眼睛不喜欢看人，授课善用排比语句，每隔两分钟就会讲一个好笑或不好笑的故事。”没错这个名叫余世维的台湾人，据悉现在是中国大陆目前身价最高的管理培训师，甚至赢得了“中国第一培训师”的赞誉。　　余世维，在今天的中国企业界、营销界和经济领域已经妇孺皆知了，并且已经具有了一定的个人品牌知名度。余世维，美国佛州诺瓦大学公共决策博士、美国哈佛大学企业管理博士后、英国牛津大学国际经济博士后、国际经理人协会特邀讲师，目前世界多所著名大学客座教授，曾任美爽爽·美国雅诗兰黛公司(驻美)副总经理、日本航空(台湾地区)副总裁，泰华土地开发公司(泰国工业区)总经理，谊联企业股份有限公司副总经理，曾服务的客户有日本航空、上海贝尔、统一、安泰保险、德国莱茵、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、APP 、史克、立达制药、三得利、3M、西门子、摩托罗拉、中国电信等国内外著名企业，被媒体誉为华人最权威、最资深的实战型培训专家。　　什么是余世维现象?　　首先，我援引一段余世维所属的市场推广商对外发布的终端宣传材料中的原文资料：“玉面含春威不露，朱唇未启笑先闻”是很多受众对余世维的第一印象，这是很多领略过他现场课堂培训风采的朋友的评价, 更有人这样进行评价：“余世维，具有企业家的魅力、演说家的风度、战略家的高度、学者型的广度、思想家的深度。”、“案例丰富生动，讲解深入浅出，往往‘寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中’，有人说，他的一场讲座通常会涉及数百个案例，平均2分钟就会剖析一个鲜活的案例，平均5分钟就会掀起一个小高潮，让在场听众兴奋起来，平均10分钟让在场听众情不自禁地鼓掌，平均15分钟让镁光灯闪烁一回。”　　不明就里，为了充分感受、见证一下大师级人物的功力和个人风采，并保持与时代同步的进取精神，我此前也曾参加了两次余世维博士的现场培训课。回来以后同周身的朋友聊天时才知道，原来我身边的朋友也都对余世维博士非常关注，大概有80%的人都在过去的两年当中，通过不同的途径和方式，聆听过余世维博士的培训课。更有在职场的朋友以参加过余世维博士的现场培训课为谈资、引以为荣，并当作控制话语权的资本。　　究其原因，今天的余世维不仅仅是一个姓名符号或是标志，他更是一个商品品牌，因为他具有着浓烈的知识经济的韵味和时尚的气息。时下，在一些企业里，有管理人员出错了，老板或者上司教训下属的时候，都是在讲：“余世维的执行力是怎么听的?听了都白听了?怎么还是出问题?下班以后去把余世维的执行力的讲课笔记整理一遍交上来。”　　余世维这个70岁的台湾商人(1948年出生)，靠着自身丰富的学识和前半生的阅历，进行着独特的个人培训产品的推广、短短几年时间红遍了全中国、享誉培训界，受到国人的广泛关注，不能不说这是一个咨询培训界的奇迹。　　在公众的视线里，今天的余世维已经成了培训产业市场的大鳄，他已经在培训产业领域同饮料业的宗庆后、乳品业的牛根生、汽车业的李书福、艺术界的陈丹青、学术界的郎咸平、IT业的李彦宏与马云以及地产业的王石与潘石屹等等成功人士一样出名了。自古以来英雄不问出处，毕竟他成功了，所以余世维当属时代的营销大师和传世英雄。　　余世维为什么会成功?　　我们在了解“余世维现象”的同时，先不妨转换一下视觉，认真回想一下在中国大地上过去两年的流行时尚主题和原素是什么?简单回顾之后，我们就会在不经意间发现：无论IT领域的时尚人物代表李彦宏和马云，体育界的时尚明星代表姚明和刘翔，还是娱乐业的时尚先锋超级女声李宇春，以及站在传统相声艺术风口浪尖的“非著名相声演员”郭德纲。他(她)们都有一个共同的特点，那就是击中了全民的“情结文化”的命门，适时迎合了全民的广泛兴趣与草根喜好，反映了全民受众的共同意志。所以，这些代表人物才会在顷刻间名扬天下，有了知名度、成了明星的同时，相关深度话题的新闻挖掘、自然被媒体和舆论所关注和讨论。所以，“余世维现象”正是在这样的一个特定的大环境下应运而生的必然产物。　　反映在具体过程中，包括“余世维产品”对目标市场的分析、把握和切入，寻求出最具差异化利益背景的诉求途径，有效地锁定试点市场人群(目标顾客)，聚焦系统资源、主要针对目标市场的高端需求，通过准确的市场定位、有效的市场宣传、直复式的消费者教育和前期推广以及市场运作，直指核心受众，通过细致地对执行力的多元化理念、职业经理人修身理念以及3Q理念的深度演绎，从而博得了全中国企业家、老板、商人和各阶层职业经理人的眼球经济。　　“余世维产品”锁定高端消费群体的精妙之处就在于，能够迎难而上、采取高位蓄水的市场战略，高落点、高质量地作用于目标人群，从而培育出了基础人群的全民意见领袖。周而复始，产品的购买价值(产品的利益点)和使用价值(产品的疗效点)就被在各阶层潜在目标群中，开始进行一对一的口碑推广和价值效应传播。笔者就常常听到职业经理人精英群体中时常有人振臂高呼：“余世维知道吗?”、“余世维太厉害了。”、“余世维的现场课门票，可是1680元/张啊!”、“余世维，现在在中国是No.1。”、“我们公司现在都在听余世维的讲课光盘资料呢。”、“我们上市公司大老板不仅自己听，还组织整个公司高层都专程去听他的现场课了。”、“我们企业也准备请余世维到公司授课呢。”形成了这样口传效应导致了规模的快速扩张，由于全民意见领袖群体的偏爱和引航，促使产品的价值感和产品形式感的用户体验和品牌传播效应振聋发聩，即而在这一细分市场里快速、有效地树立起了自己的领先优势。本文来源 "英盛观察"，转载请注明来源！（图片来源互联网，版权归原作者所有）
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