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　　近日，饿了么正式对外宣布推出食材供应B2B平台“有菜”，正式试水餐饮商户的食材供应平台。
　　据饿了么CIO信景波介绍，饿了么目前是打造一个B2B轻模式运营平台，即不做自营的采购、分拣和配送，而是为买卖双方提供公开透明的交易平台。两边用户分别是食材提供商和中小型餐饮企业，未来也不排除对C端开放。
　　不同于餐饮成品外卖的配送平台，食材B2B供应链涉及到生鲜物流、渠道等方方面面的问题，轻型化的运营模式，能够使饿了么能顺利从外卖平台切入到服务餐馆的食材供应市场么？
　　张旭豪规划的饿了么的发展蓝图
　　饿了么CEO张旭豪指出，饿了么未来主要是三大块：
　　第一块是针对品类，有午餐、晚餐、早餐，包括今天推出下午茶的服务、月子餐、生鲜、水果，包括这轮融资战略投资方北京华联集团会把更多商超的资源都会放在我们的交易平台上来。
　　第二块是物流。物流分三大块，一块是自营的物流，自营的物流超过1000人，估计到年底会1万人，中高端的餐厅有全方位的物流服务。包括月子餐、火锅等一系列比较特殊的餐品，配送当中更多的需要我们自营的物流。第二块是代理商的物流，是属于众包物流的部分，众包主要分为两大块，一块是众包的团队，还有中小型的团队，给他们提供配送服务。第三块就是众包个人，包括餐厅服务员，包括你我他，下班比较轻松，也可以跑跑步做配送业务。
　　三，通过有菜给中小型商户解决供应链的问题，很多时候食品安全不单单是一个证照的问题，更多的是原材料，食品本身可追溯的。今天饿了么通过“有菜”这个平台把中国最好供应链的供应方，食材的提供方聚合在一起，给到中小型商户有更多的选择，让他们可以通过更便宜的价格，买到更好的食材。未来我们也不排除更多的用户可以在饿了么的平台上买到新鲜的食材和新鲜的东西。
　　低调快速增长，与补贴密不可分
　　其实，饿了么早在6月就启动了“有菜”项目，7月开始试运行，8月低调上线，目前“有菜”的日交易额超过400万元，并已经拓展到8个城市。
　　信景波表示，“有菜”的增长速度在去年食材供应链兴起的这些互联网企业里边是最快的。他同时透露，“有菜”之所以能在上线3个月，没有做什么推广的情况下就能有如此成绩，是因为对前期客户的补贴，“但是我们的额度控制得非常低”。
　　在过去的一年，针对C端的补贴大战疯狂烧钱令人仍然印象深刻。然而随着资本趋冷，针对C端的烧钱补贴热潮已经退却。但B端市场的热度正在逐渐超过C端市场，为了开辟一个新的市场，烧钱是必不可少的。饿了么的“有菜”能够快速增长，首先与其庞大的中小餐馆资源密不可分，其次便是烧钱补贴。
　　任何市场在逐渐成熟后，都会慢慢趋于理性，倘若抛开烧钱，用户能否留下？这便要考量互联网企业真正满足了用户的需求还是创造了许多“伪需求”。
　　少了补贴，饿了么的“有菜”能否在B端占得上风？
　　其实，市面并不缺乏针对餐馆的B端产品。由于大型餐馆都有完善的供应链，所以基本不需要食材供应2B服务，这就造成食材供应2B平台有着同样的战场――中小餐厅。饿了么高层多次强调“有菜”面向的是中小餐厅。
　　中小餐厅在食材供应方面确实是有需求的，由于没有能力构建自己的供应链，中小餐馆要在采购上花费不小力气，但这样的非标准化采购，有时候难以保障食材的稳定性并且小规模的采购成本较高。
　　然而，饿了么能否真正在这个市场成为一个独角兽？甚至在补贴停止之后仍然会留住大量的用户？
　　饿了么的优点在于具有大量的中小餐馆资源，可以说大部分的中小餐馆都或多或少与饿了么合作，饿了么进行推广是比较容易的。其次，这大量的外卖数据可以为餐馆的进货提供参考，可以更加智能地帮助餐馆管理库存。
　　但饿了么的食材供应2B业务也有一些劣势，首先是价格问题，饿了么这样的互联网平台肯定是和非常正规的大型供应商（饿了么公布的有嘉里粮油、太太乐、海天、娃哈哈、加多宝、百威等供应商）合作，但中小餐馆经常购买非知名品牌的产品。
　　其次是配送问题，饿了么官方宣称不做采购、分拣和配送，生鲜的配送本身就是令大多数电子商务头痛不已的问题，如果“有菜”的订单量增长很大，这些供应商有那么多运力应付陡然增长的生鲜配送吗？
　　最后是用户粘性的问题。由于没有采购、分拣、配送等核心竞争力，用户在与某个供货商建立了长期联系之后，完全可以脱离“有菜”平台而单独联系。
　　至于饿了么高管说“有菜”未来不排除向C端开放，或许面对京东、天猫这些重量级玩家还稍显乏力。
　　（本文作者系杨正豪，互联网分析师、速途新媒体主笔，长期关注O2O、互联网金融、移动新新媒体等领域研究。）
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　　最近有许多文章探讨“餐厅食材B2B电商是不是一个合理的商业模式”，有一些还来自创业者的亲身经历，写得很真实生动，不过这些文章基本上都是“反方”，结论大致都是“迟早全都要烧死”。确实，从一年多以前开始，全国各地有数不清的团队在尝试这个模式，但是几乎都死光了。对于这个问题，蓝湖资本其实也没有盖棺定论，不过我们恰好就是硕果仅存的领头羊“美菜网”的A轮投资人，所以我且平衡一下，以“正方”的角色来聊聊我们投资“美菜网”的逻辑，给大家提供一些不同视角。
　　我曾经总结过蓝湖资本的判断可持续创新的“三把剃刀”，这里我先用这三把剃刀来分析一下美菜网的情况。
　　第一把剃刀，变革因素
　　为什么是现在，是什么发生了变化？我在一篇博客《B2B供应链：蓝湖资本眼中的“互联网+”》里聊过这一点，核心其实就是智能手机的下沉，在这里不赘述。
　　第二把剃刀，效率提升点
　　这个创新对产业链的整体效率是否有提升？
　　有几篇“反方”的观点是“这个模式没有减少环节，只是简单替代”。讲这个观点的人，基本上举不出确凿的事实和数据。实际上，在一年多以前，美菜的销售规模还不到现在的百分之一的时候，就已经有个别需求量大的生鲜品类的供应商可以从产地运来整车的商品，跳过销地批发市场，直接送到美菜的仓库里了。
　　这里面的成本节省是非常明显的。我们知道， 生鲜商品的大部分成分其实是“水”，而水只要遇到空气就会蒸发，所以生鲜商品一离开土地，马上就开始了“损耗”，而且更多的损耗来自好几个层级批发商的摆卖、搬运、磕碰。美菜的自营模式，可以最大程度地缩短这个过程、减少损耗。比起节省的损耗，美菜网为批发商节省的新发地的入场费什么的，其实都不值一提了。
　　自营模式，虽然跳过了若干级批发市场，不过也新增了一个环节“分拣仓库”，这一点也被一些反方的朋友诟病，说，你看，这么大的仓库，这么多人，不就相当于农贸市场吗。这个理论乍一听还挺有道理的，但是经不起推敲。相比自由市场，自营电商的仓库的运营效率大幅提高，不论是从“人效”、坪效，还是从商品的损耗来考量。考核不同零售业态的效率，“人效”是最核心的指标，自选超市的人效比自由市场高，而自营电商的人效又比自选超市高。我曾经简单计算过，京东的人效，按照GMV计算差不多是物美的6倍，按销售额算也有3倍。
　　其实除了降低损耗、提高人效，这个模式还有许多效率提升点，包括终端配送带来的便利、利用数据预测供求信息、一站式采购的便利，等等。在这里就不一一展开细说了。
　　第三把剃刀，规模效应
　　这个模式的规模做大了，是更高效还是更低效？这一点的反方观点是，假如规模越大越低效，那么那些多如牛毛的小配菜公司和批发市场的组合，就是最高效的终极形态。
　　说实话，关于这一点，我们也还在观察。确实有些客户有个性化的需求。规模大了以后，管理成本也确实会提高。而且小配菜公司、小批发商在主人翁精神、避税能力等方面，比大型自营电商更有优势。但是反过来说， 大型自营电商也在某些方面有规模优势，例如终端配送的规模优势，又例如规模化采购的价格优势。
　　在中国，大型自营电商的“规模优势”是否能够PK掉“小配菜公司加批发商”的组合的“小规模优势”呢？现在还难以下结论。不过幸运的是，美国有几家公司帮我们“探了一下路”。其中一家叫Sysco，2015年的销售额接近500亿美金，最核心的业务线和美菜很相似，就是为中小餐馆提供生鲜供应链服务，占其35%的销售额和60%的税前利润。
　　我曾分析过美国的市场：
　　“在互联网还不发达的年代，美国的消费者就已经抛弃农贸集市选择了连锁超市；餐饮行业的采购，也已经抛弃了批发市场，主要依靠50家大型的“宽产品线” Food Service 公司、16000家小型的“窄产品线” Food Service公司和一些仓储式超市。
　　“宽产品线”部分的市场集中度相当高，前三家占了70%；老大Sysco比老二USFood大两倍，比老三PFGC大三倍。而且规模效应很明显，Sysco宽产品线部分的 EBITDA（7.2%）比第三名 PFGC高了两倍多，单SKU创收、单客户价值、单仓库产能，都明显高于 PFGC。”
　　下面这张图里，摩根士丹利对比了老大和老三的运营效率：
　　Sysco是一个两百多亿美金市值的公司。中国的人口比美国多四倍，上游、下游都比美国更加分散，大城市的交通也更差。理论上，这样的市场，可能集中度更高。那么，中国是否有机会出现一个比Sysco大几倍的移动电商公司？美菜网是不是有可能成为这个公司呢？
　　现在下结论还为时过早，执行层面还有很多风险，商业模式其实也还没有完全验证。但是不论如何，蓝湖资本愿意一直支持他们，因为我们觉得他们在做一件伟大的事情，如果做成了，能为社会创造巨大价值。
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客服邮箱：7月16日，易观亚太执行总裁冯阳松受邀参与了首届中国“互联网+快消品”高峰论坛。本次论坛以“变革&博弈&突破”为主题，旨在探讨行业价值，解析行业博弈，分析行业路径，为行业的发展寻找突破方向 。全国各地约有600名行业人、投资人与企业人参与了该盛会。&在博弈论坛环节，易观亚太执行总裁冯阳松与易酒批CEO王朝成、掌合天下CEO杨利祥、新高桥CEO唐光亮、考拉先生CEO雷勇、快消帮CEO曾伟钦等嘉宾就“快消品B2B与传统供应链”这一话题展开了精彩对话。1博弈论坛:快消品B2B与传统供应链易观亚太冯阳松：现在线上80%的流量都被大平台占据。对于建平台，易观总结了四大突围方向，其中之一是垂直的产业B2B。垂直的产业B2B相对于垂直的B2C平台而言有四个特征，规模大、竞争小、风险小、能力要求低。B2B又分为两类，一类是生产资料，一类是生活资料。生活资料的产业垂直的B2B，易观给的定义是F2R，就是从工厂到零售终端，这其中存在着巨大的机会。 不过在其发展中，品牌商、分销商和B2B平台企业还是有些顾虑。&2从品牌商到分销渠道到B2B的平台商，三者之间的关系应该是怎样的？改造、颠覆或融合，平台企业最终想做成什么？易酒批CEO王朝成：要遵循以价值导向的博弈，不然必死无疑！易酒批总体上是以自营为主，也有平台模式的创新。他们把上下游的关系分为强相关、弱相关两类，根据不同的相关性选择不同层次的合作模式。用这种方式，积累了十几万的末端并形成了强大的网络效应。&从本质上来讲，供应链是一个管网，有很多独立的商家渠道，每个渠道都是一个管。管和管之间的B是不同的，B就是重复建设，就是仓储、物流、人全是重复的。把管打掉，把管的长度变短，把管变粗，用规模经济和效益的方法改造供应链，成为行业的物流、交付和服务平台，这是未来的趋势。&博弈的本质就是要有价值。价值的主体在于是否可替代。价值的主体最终要演变成生态的一部分，否则一定会死掉。&掌合天下CEO杨利祥：生态的大环境里，平台趋于自然进化掌合是典型的平台模式，杨利祥认为整个生态是个大环境，环境是自然进化和提升的过程，掌合跟品牌商、供货商和店家是合作的关系，在链条中起到的是服务和支撑的作用,通过这些外力去促进，让平台能够实现自然进化的过程。快消帮CEO曾伟钦：没有渠道哪来利润？天下合久必分、分久必合，每个行业都有自己野蛮生长的过程，遇到瓶颈期是必然的。传统电商已经遇到瓶颈了，实体电商的春天来了，快消帮想做的就是帮助实体行业在互联网转型的过程中更轻松、更系统化、更方便地赚到自己所应得的钱。谈到博弈的核心，离开渠道谈利润就好比跟太监谈高潮。所以最重要的还是渠道。3易观亚太冯阳松：怎么理解最典型的用户？如何提供针对性服务？&“ 易酒批CEO王朝成：平台模式普遍遭到情绪化反感，怎样做才能可持续？ ”上游有供方，下游有需求方，B2B比B2C复杂得多。中国所有的一级商和二级商是没理由反感平台的，因为你有可能做成中国在这个行业最大的商家，为什么要让你成为最大的商家呢？所以，我们必须要建立情绪性反应没有用的市场。&易酒批的基本原则就是自然进化。自然进化的本质就是优胜劣汰、适者生存、适在效率。如果让给终端的钱是企业通过效率挣出来的，这个让就是可持续的。新商业业态的本质就是创造新的价值链条，这种竞争也是可持续的。&第二个博弈的哲学就是网络问题。互联网击败传统企业的最大方法就是没有时空限制。互联网的本质不是互联，是网。那张网形成了，就有规模优势。一样的道理，B2B的核心就是能够做网。高货值行业的网络效应最后会在B2B迅速形成上游优势。所有没有价格优势的都会在美妙的幻想中死去。&掌合天下CEO杨利祥：互联网的大潮中，各自角色不同，位置也不同掌合做的是平台，跟品牌商是合作和支撑的关系。刚刚王总讲到用平台有一个情绪化在里面。但是，有情绪反应的作用不大。不管一批、二批有没有情绪，你一定会被这个行业改变。只不过是你在其中承担什么样的角色，是被淘汰掉，还是不断地进行升级改造。像易酒批这样的大佬进来跟大家进行博弈，也有掌合这样的平台利用物流支撑去支持合作伙伴降低成本、提高效率，在互联网大潮中找到自己的位置。新高桥CEO唐光亮：市场的博弈就是一场革命市场上所谓的博弈跟传统的批发部不同。我的定位很简单，就是革命，革了批发部，革了传统的大市场。如果易酒批扩品类，以后与新高桥就是竞争对手关系。听了易酒批王总的发言之后，我很怕。他说供货品类要做精做透，如果不扩品类，来早一点更好。目前易酒批参与市场较多，而新高桥只配送150平方的自营店。除了品类之外，配送也有差异。新高桥在下沉，到县级去，这是面对市场竞争的解决方式。快消帮CEO曾伟钦：三家关系万变不离其宗厂家、品牌商与下游的关系万变不离其宗，不管是厂家、品牌厂商，还是品牌总代理商、分销商，大家都是自带平台、自有容量。现在区域竞争扁平化，都是区县代理商。我们之间的关系就像一个家庭，品牌商就像男主人，分销商伙伴就像女主人，刚开始一起辛辛苦苦打江山，不人道的就会抛弃糟糠之妻，小三就会上位。相信到老了之后，也没人会跟你，这个品牌会废掉。不管是新商业形态，还是传统链条，这个关系没有那么容易打破，每件事情都需要大家好好配合。大家要真正帮这个行业创造新的价值，让它的效率更快，大家对这一点是非常认同的。所以我觉得本质关系并没有变。4易观亚太冯阳松：作为第三方，简单说一下到底是自营好，还是开放好？请大家也找一找品牌商的优点。快消帮CEO曾伟钦：未来提高效率，商务电子化要做起来，信息要能够电子化。考拉先生CEO雷勇：撮合交易会比直接卖东西要好得多数据显示，超过单日营业额2000元的占78%，有70%的小商家从来没有用过任何互联网的手段卖过东西，69%的顾客来自于周边。终端的小批店欢迎的绝对不是进货，而是宣传推广和营销。&掌合天下CEO杨利祥：品牌商也是我们学习的榜样品牌商控制商品的源头，层层分销的机制和对终端商品的掌控性是值得企业学习的地方。平台能够支持品牌商，打破信息，给品牌商提供数据支撑，这是优势。相信平台和品牌商之间能够紧密结合。&在论坛现场，几位B2B平台的当家人进行了激烈的辩论，现场干货不断。易观早在2010年就提出了F2R的平台商业模式，认为F2R是很有可能继B2C、O2O之后又一个巨大的市场。F2R模式就是构建一个平台，把上游厂家的商品直接供货给下游的线下零售商。F2R可以理解为B2B的一种，但是它会更垂直。目前，F2R在各行各业都积极的尝试，究竟是自营为上，还是平台最佳，也许还要结合各自的内外部条件具体问题具体分析。
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