雷士照明 控制权两次控制权之争的深层次原因有何异同

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2016-11-18 03:15 标签： 雷士
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雷士照明控制权之争对创业者的启示
从1998年至今,雷士照明一共经历过三次“内斗”.分别是2005年吴长江与两位创始人同学之争、2012年与软银赛富之争及2014年的与德豪润达之争.前两次控制权之争,雷士照明的创始人吴长江都反败为胜,但第三次面对同样是“草莽英雄”出身的王冬雷,吴长江没有复制奇迹,最终兵败德豪润达,铩羽而归.雷士照明创始人吴长江大起大落的传奇经历在令人惊叹唏嘘的同时,也给予创业者许多启示.
作者单位：
中山大学管理学院
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从“雷士控制权风波”看渠道模式利弊
编者按：每一个渠道模式都是利与弊共存，治理企业与治理国家的道理一样，核心就在于控制权与话语权的掌握。
　　作为价值百亿的品牌，照明一直扮演着行业先锋的角色。据照明2013年业绩显示，同比营业收入增长6.4%，而溢利也实现了2809.7%激增。在利好的市场大环境之下，的产品更实现了197.4%的高速增长。除了令人惊叹的“雷士速度”，在创始人吴长江的带领下，雷士照明率先在行业内推行“品牌专卖”和“运营中心”模式，推动了中国照明行业的品牌革命和渠道革命。据了解，目前雷士照明在全国拥有36家运营中心，超过5000家的网点。本文引用地址：
　　雷士照明销售奇迹的创造，很大部分来源于强大的经销商团队和渠道体系。可是，任何一种成功的渠道模式，往往涉及多方面的利益权衡。
　　渠道控制是三次风波的诱因
　　10年来，雷士照明的高层矛盾新闻不断“更新”，归根到底都是围绕着渠道的控制，这不仅反映出雷士自身的发展历程，同样也体现了行业发展的趋势。2005年，吴长江与雷士照明的两位创始人发生意见分歧，失去董事长一职，随后在全体经销商的支持下，才得以重掌雷士。2012年，吴长江被资本方“逼宫”，辞任公司董事长等职务，后来在德豪润达的支持下再次被任命为CEO。日，雷士照明公告罢免公司创始人、执行董事兼CEO吴长江，拉开了雷士照明第三次“内斗”的序幕。
　　面对前两次的驱逐，吴长江都因为经销商和盟友的力挺而回归，而第三次的结果，目前尚未定论。运营中心及其渠道体系是雷士照明的核心竞争力，也是取得雷士照明控制权的关键。据悉，目前已经有30家雷士运营中心的负责人签署了支持罢免雷士创始人吴长江的文件，其中包括与吴长江共事多年的经销商。
　　“设藩削藩”都有利弊
　　对于这次控制权的争议焦点，在于吴是否有联合运营商组成联盟来获取关联利益。运营商的角色类似于我国古代的诸侯国，谁获得诸侯国的支持，谁就能取得中央实权。但是如果诸侯国权力膨胀，中央对其失去控制也会导致混战的出现。
　　在汉代初期，当时以被封为吴王的刘濞为中心的七个刘姓宗室诸侯，由于不满国家削减他们的权力，所以兴兵作乱。到了明朝，明太祖朱元璋为了巩固自己及子孙的统治，封宗室为藩王，驻守全国各地。其中燕王朱棣对建文帝朱允炆的削藩制度极其不满，便联合各个藩王举兵反抗朝廷。上述的历史事件从侧面反映了运营中心渠道模式的“隐患”，36家运营中心就相当于36个诸侯国，对企业的管理与控制存在着不确定性。如果不采取合理的策略解决总部与各大运营中心的关系，企业的运营与管理就容易滋生诸多风波。
　　“郡县制”模式利于发挥创造力
　　相比“厂家+运营商”模式，还有一种渠道模式能有效地制衡经销商的力量——类似于汉代以后，吸取西周诸侯国出现纷争的教训所采取的郡县制，中央直接选拔人才管理地方事务。所谓“郡县制”，即企业在每个分区域都设置办事处，并拥有强大的运营团队。这些运营团队直属于企业总部而不是属于经销商。这种渠道运作模式便于分区的协调管理，更重要的是总部能对分区域的管理与日常动态实行充分的控制权。虽然这种模式有效地制约了经销商，但不利于发挥经销商的自主性和创造力。
　　如何处理总部与运营中心的关系
　　当然，每一个渠道模式都是利与弊共存。一方面，企业总部将运营中心的创造力、积极性最大限度地发挥出来。只要企业给予经销商足够大的发展空间，经销商就会敢于投入经营。另一方面，一旦经销商运营规模扩大以后，企业总部就会难以对其实施管理。有行业人士指出，正因为企业总部日益失去对经销商的控制，才引起了投资方的严重不满，继而再次引发企业内斗风波。因此，其他企业应以此为鉴，找准适合自己的渠道模式。
　　可将经销商作为企业资产来管理
　　其实治理国家与治理企业的道理一样，最核心的就在于控制权与话语权的掌握。企业控制权之争的一而再发生，应该引发照明行业对于渠道模式的关注。
　　飞利浦照明曾经也遇到相似的渠道管理问题。当时，随着建材市场和灯饰城以及现代零售业的迅猛发展，光源分销渠道的格局发生了根本性的变化，分销体系的改革势在必行。飞利浦照明了解到中国经销商对服务和利益的各种需求后，将原有的5个办事处在两年里扩展到覆盖全中国的17个办事处，建立了300多个飞利浦特约经销商。据悉，这种分销模式建立了一整套对经销商的管理体系，对经销商执行等级管理，将之定义为资产，具体归入到企业外部资产。如果经销商是企业的资产，那么意味着他们必须像其他资产一样受到管理。
　　渠道体系需要更有效管理
　　如果照明企业一开始就以公司总部的名义合资入股各大运营中心，双方共同承担风险，那么就可能不会出现今天雷士这样的局面。建立良好的渠道体系，服务经销商并确保他们获得利益是照明企业取得市场话语权的关键。可是如何加强企业总部对经销商的有效管理，避免出现失控局面，这是未来照明企业所应思考的重要命题，亦值得行业深思。
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