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合伙企业利润分配、亏损分担的规则是什么
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合伙企业利润分配、亏损分担的规则是什么
官方公共微信解密: 天同合伙人是怎样分配利润的？
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10:46:17 & 作者：蒋　勇 & 来源：
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（图片来自网络）
　　律所合伙人分配和律师薪酬机制应当怎样安排？这称得上是中国律所管理的&天下第一问&。虽然提成制与公司化之争一直备受关注，但我觉得，这其实是一个伪命题。判断合伙人分配机制优劣的核心，应该是它能否促成律师事务所的一体化。今天，我就以我们天同律师事务所的合伙人分配机制为例，谈谈我们是如何通过合伙人分配机制促成律师事务所的一体化的吧。
　　我在全国各地和律所合伙人们交流的时候，被问得最多的一个问题是，律所合伙人分配和律师薪酬机制应当怎样安排？这似乎是中国律所管理的&天下第一问&。在我印象当中，这个问题在20年前就是律所管理者最困惑的问题，而20年后的今天，状况仍没有改观。我猜想，这个问题，再过20年，估计还会是难解之题。
　　在这方面，业内一直存在着提成制与公司化孰优孰劣之争。我认为，这其实是一个伪命题。合伙人分配，不论采取哪一种机制，其实最最重要的是要促成一体化律师事务所的形成。也就是说，我们是&一家律所&，而不是各自缴纳摊位租金的个体户的集合体。
　　我想以我们天同律师事务所的合伙人分配机制为例，和大家分享分配机制是如何促成律师事务所的一体化的。
　　计点制及其基本原理
　　我们目前采取的分配模式通常被称作&计点制&。它发源于英国的律师事务所，英文叫做&Lockstep&，也就是锁定等级。
　　这种分配模式认为，进入律所工作的法学院毕业生，如果有相同的勤勉程度，其成长的速度基本相同，每年薪酬增长的幅度也应该是一致的。
　　比如说在英美的一些律所，一流法学院毕业生进入律所工作的第一年的年薪是十多万美元，然后会在这个基础上，以基本相同的幅度逐年上涨，一直涨到七年级。满七年的时候，就可以申请成为合伙人。
　　合伙人又被分为两个层级。首先是薪酬合伙人，这类合伙人的薪酬会比七年级律师高出一个大台阶，不过仍然是固定薪酬。薪酬合伙人可以参与律师事务所的部分决策，但是不参与分红，也不承担律师事务所的经营风险。这样的安排既是对薪酬合伙人在成长为权益合伙人之前的考验，也是对不完全具备风险承担能力的合伙人的一种保护。
　　两三年之后，薪酬合伙人就可以申请成为权益合伙人。权益合伙人承担经营风险，同时参与利润分配，有些类似于公司的股东。
　　权益合伙人的利润分配是按照点数来计算的。这个算法其实很简单，我们先计算全年总利润，也就是用总收入减去总成本（人力成本、办公室租金、物业管理费、发展基金、退休基金、其他所有办公成本等的总和），然后根据每个人的点数去分配。
　　假设我们律所一共有200点，四个权益合伙人分别拥有80点、60点、40点和20点的话，用全年创收的利润除以200，就可以得到每个点对应的金额（我们称之为每点含金量）。用每点含金量乘以每个人的点数，就可以算出每位合伙人应该分红的金额。
　　这样的分配模式的设置贯彻着以下三个基本原理：
　　第一，事务所是由合伙人经营管理的，应该由合伙人承担风险，享受分红。尚未成熟的低年级律师是律所的人力资源，以自己的劳动获取相应的报酬。律所应该把这些报酬视作人力资源成本，而不应该让年轻律师承担经营风险。当前，很多律所对年轻的非合伙人律师也实行提成制，让他们&eat what youkilled&，其实是把羽翼尚未丰满、尚不具备经营能力的年轻律师直接推向市场，而律所不承担人力成本。这是与这个基本原理相违的；
　　第二，要形成一体化的律所，业务分配和利润分配的脱钩是前提。也就是说，案件来源是案件来源，操作业务是操作业务，利润分配是利润分配，这是三条独立的线。而如果谁承揽的案件就由谁操作，并且获得这个案件的收入分配，把利润分配和案件的来源简单挂钩，就难以促进一体化律所的形成；
　　第三，合伙人基于各自的成长背景、教育背景、资源背景互相认可各自的点数后，只要其以相同的勤勉敬业程度对待工作，不论他承担的是开发市场的工作，操作案件的工作，还是管理律所事务的工作，每年的点数增长都基本稳定，而且原则上各位合伙人的点数涨幅基本持平。
　　点数是如何设定的？
　　我们可以为合伙人点数的增长设置一个最低点和最高点，每一位合伙人的点数都在这样的范围内增长，在不同时期增长的快慢则由律师能力发展的一般规律来决定。
　　具体来说，假设我们把最低点设定为20点，最高点设定为100点，那么在一位律师由薪酬合伙人晋升为权益合伙人的第一年，他所拥有的点数就是20点。这时候，他距离从法学院研究生毕业已经差不多有十年时间了，年龄在35岁左右。
　　另一方面，我们认为合伙人事业的最高峰是在他55岁的时候。那么，在这个年纪，他应该可以拿到合伙人最高的点数&&100点。
　　从35岁到55岁的这个阶段，从20点到100点，合伙人的点数每年的增长幅度可以由合伙人们商定。
　　比如说，可以设定，合伙人从20点到50点期间每年涨多少点，从50点到80点期间每年涨多少点，在80点到100点期间每年涨多少点。还可以设定，达到50点、80点的时候，对合伙人的点数是否继续往上升做一个评估。对于能力成长有限、或者勤勉程度不够的合伙人，可以暂停上涨点数甚至是下调点数，但这应当在控制合伙人人数比例的前提下进行。
　　在55岁以后，合伙人就该逐步退休了。这时可以设置一个&金色降落伞&计划，在评估合伙人状况后决定是否实施。
　　实施方式是让合伙人的点数逐年相对快速下降，从本人的高点或者是事务所的最高点&降落&到起始的20点。这20点所对应的金额也就是对合伙人退休后继续为事务所&发挥余热&的回报。也可以设定，在退休的合伙人基本不参与事务所工作之后，就只拿固定金额的退休金，不再拥有分红点数。
　　这样的计点制实际上是英美很多一流律所采取的合伙人分配机制。虽然这些律所可能会在这个机制的基础上做一些微调，比如说根据每年的考评和总体业绩状况决定具体的上涨幅度，采取所谓的改良版&Lockstep&，但在律所的总利润池中按照相对稳定可预期的点数进行分配仍然是他们的利润分配模式的基础。
　　为什么计点制有利于形成一体化的律师事务所？
　　英国&Magic Circle&律所之一的年利达律师事务所执行合伙人托尼&安吉尔（Tony Angel）曾经这样解释Lockstep为律所带来的好处：&Lockstep基于这样的假设，即随着时间的推移，我们通过消除跨业务和办事处团队合作的障碍而获得的利益将比用财务报酬来奖励特定个人的行为有效，因为这种体制使我们能够更有效地完成针对目标客户的目标工作，促进广泛的机构关系的发展，以及最大限度地减少内部竞争。&（出自哈佛大学商学院案例）
　　对我们来说，这样的利润分配模式最大的好处是它让整个律师事务所确确实实完全一体化。每个合伙人关注的不再是个人创收的多少，而是整个事务所的发展情况。只要大家努力让事务所的利润提高，每一点的含金量就会提高，每个人的分红也会水涨船高。在这样的律师事务所里，大家不分你我，而是一起开拓市场，通力协作做好业务，共同把蛋糕做大。
　　在具体案件的承办上，接到案源的律师会真正愿意把案子交给律所里最适合做这个案子的人。这也就意味着，对待任何一单业务，律师们都可以集全所之力，拿出最优质的人才和资源为客户提供服务，保障法律服务的质量。
　　比如说天同的模拟法庭，如果律所没有实现一体化，每个合伙人各自有各自的利益诉求，那么，就很难有人愿意模拟对方或者担任模拟法官。即算偶尔做一次，也很难把这个对出庭准备工作有重要价值的举措持续进行下去。
　　更重要的是，这样的机制可以让律师们专注发展自身的长处，在互相的取长补短中协同发展。比如说，对于擅长业务操作的律师，他可以不需要考虑案源，专心做业务；对于擅长拓展市场的人，他可以将更多的精力投入在案源的获取上。
　　通过彼此能力的交换，律所才能形成真正的内部市场。（关于律所内部市场的形成，可参阅每周蒋讲文章《四个版本更迭：更高效的律所模式是什么样的？》）每一位律师都可以把自身的长处发挥到极致，合力推动律所品牌的建设。这是律所和律师自身发展的良性循环。
　　相反地，在各自为政的律所里，很少有人愿意把到手的案源&拱手让人&。即使能够通过内部分成等方式让拉案子的律师和做案子的律师形成合作，但是由于缺乏价值层面或者具体分成比例的共识，或者碍于熟人情面，难以讨论出双方都满意的分成方式，仍然无法形成一个活跃的律所内部市场。而这个时候，每位律师都硬着头皮做或许与自身能力并不完全匹配的案子，自然难以提供优质的法律服务。
　　对合伙人个人来说，当我们不再只把关注点放在自己在每个案件的创收是多少、我能提成多少这样的问题上的话，我们的心态会更平和，幸福感会大大提升。你会发现，这个世界上，有太多太多的事情，比关注自己的创收额重要得多得多。另一方面，计点制下的合伙人也更会关注律所总体目标的实现，愿意把目标放得更长远，在此基础上，合伙人来讨论&愿景、使命、价值观&才能真正落到实处。
　　关于计点制会不会造成&大锅饭&以及如何防止少数合伙人蹭点数的行为，还有传统模式下的律所如何转型为计点制的问题，我将在下一期&每周蒋讲&专栏文章中再和大家探讨，敬请持续关注。
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【友情链接】求助，关于我和合伙人利润分配问题326_中国法网论坛
&&>>&->&&->&求助，关于我和合伙人利润分配问题
头衔:法海游民
合伙人甲与我共同开了一家实体店，期间甲又在网上开了一家淘宝店（此事我们事前并未谈好淘宝店利润归谁的问题）。其中，淘宝店所卖货物是从我们共同的实体店中以进货的价格提走，在人手紧缺时我们共同的员工还要为货物进行处理。甲所开的淘宝店不但占用了自己的专属员工，而且还占用了我们共同的员工，车辆，仓库，宿舍等资源。
本年度因为市场萧条，我们俩人一起经营的实体店不赔不赚，而甲的淘宝店在只支出自己员工薪水的情况下大赚，我是不是有权利向甲提出分一部分淘宝店利润？
&[&?]
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你好！要看你们如何约定的。如果没有约定，你们可以协商解决。不成可以通过诉讼解决，他的做法已经违反了敬业禁止的原则。
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协商不成可以通过诉讼解决。
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天津轩昂律师事务所资深律师，具有丰富的法律服务经验，在为当事人维权的过程中受到无数好评。
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这个事情最好能通过协商解决，如果诉讼，你主张在淘宝店分的利润的证据不好提供。
莫建勋律师1982年毕业于河南大学，法学学士，1986年取得律师资格，1995年晋为高级律师。莫建勋律师精于刑辩，长于赔偿...
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俞敏洪：合伙人创业一定要把利益提前分配好
作者： 01:37:15来源：标签：
导语：把一个松散的合伙制度变成一个非常严格股份制结构的时候要合在一起干，最后出问题了。第一，到底谁占多少股份?这个东西到最后新东方为了占多少股份的问题，每个人确实花了很大的力气，因为除了王强和徐小平以外还有很多其他重要的人。
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这是俞敏洪在长江商学院十周年讲话的节选。
在经历了那么多风风雨雨之后，老俞总结了几个合伙创业的成功要素，供后来者借鉴。
以下为俞敏洪原文
我跟徐小平、王强等大学同学的合伙可以说是相当成功的，发展中也会有冲突，但我认为，不能什么都一个人做，一定要有合伙人。
真实的&中国合伙人&的成功要素，到底是什么?
&创始人&与&内伙子&
对于我来说，如果我是跟这些朋友一开始就合伙创业的话，最后一定会出问题。
原因非常简单，因为在大学的时候，徐小平是我大学的文化部长，王强是我大学的班长，他们一直认为他们从才华到眼光、到能力都远远在我之上。但后来为什么是我成了头儿?重要的原因就是我已经自己先干了五年，我是这个学校唯一的创始人。
所有的事情在行动的时候，最好你一个人开头先做，哪怕你先做一个月。最好的方法是先干一段时间，再把周围的朋友拉进来。
如果要一起干，有一个前提条件，就是你在这些人心目中已经奠定了一个非常良好的位置。比如我的中学同学也帮我干活，我们配合得很好，因为我在中学的时候是他们的班长，他们早就有了服我的意识。
到1995年年底时，我知道如果我要再干下去，必须要有一帮能人和我一起干。在创业能力方面，我比大学这帮朋友强，但是这些朋友在某些方面，包括他们的英语水平、对于西方文化的了解一定比我强，所以这是良好的结合。
我邀请同学回来帮忙还有另外一个原因，就是清理&内伙子&。其实就是要根据不同的时期，不同的发展阶段运用不同的人。
刚起步时，新东方用的都是家族成员。没有什么所谓的现代化结构，但是非常好用，为什么?你不需要监控你的财务，因为即使有贪污也是贪污在自己家里;干活不用计算时间，因为都是家庭成员。
但是，如果持续下去会出大问题，到后来你会没法管。企业大了会引进很多外面的人才，而家族成员文化水平不够、管理经验不够，还到处乱插手，下面的人没有尊严感。所以这是一个必经的过程。
从1995年以后，我就深刻意识到，家族成员再留在新东方会形成发展障碍。基于这个前提，我到国外把我的大学同学、中学同学招回来，他们从才气到能力、到文化都盖过了我的家族成员。家族成员就只能退守一边。
我用了一帮我的农民亲戚兄弟帮我把学校做起来，再给了他们一个好的安置，让他们走了。然后用了这帮留学生，慢慢搭建了一个现代化的结构。
分钱的烦恼
我们合伙的时候通常想得比较简单，几个人一起干，每人拿同样的股份，最后一起发财。一年以后，你会发现有人干得多，有人干得少，这时候怎么办?你就必须要有一整套考评机制，用来确认合伙人和合伙以外的人的业绩。
新东方刚开始的合伙制，其实就是包产到户。我只是把新东方分成了几个板块，比如王强做口语，徐小平做出国咨询，我来做考试。最后各拿各的钱，这是非常松散的合伙制。
在变成一个非常严格的股份制结构的过程中，结果就出问题了。除了王强和徐小平，还有很多重要的人也要分股份。最后我们划分了11位原始股东，但这些人该拿多少股份，则是一大难题。
我们比照过去大家所做的贡献进行分配，但是到底谁贡献大，谁贡献小?又花了不少力气，最终还是分配完毕了，不过后来又出现过利润分配的矛盾。
合伙人在一起，大家平起平坐，很容易出现不符合现代企业的管理规范，大家互相抢的是面子，而不是抢着做事情。这种种问题，大概花了4年的时间才解决掉。
其实在分股份之前，新东方100%的股份都是我自己的。分股份时，新东方的净资产有1亿人民币，全是我的投入。如果把股份分出去，无论如何应该给钱吧。比如你拿10%，给我1000万元，很正常，这是原始股价。
但是这帮小股东联合起来对我说：俞敏洪，股份我们要，但钱没有，如果你不给我们股份，我们就要走了。
于是就只能送股份。但送完之后，也有矛盾：以前是我一个人的利润放在新东方进行发展，其他人的利润都拿回去了。但股份制合伙之后，目标是要做大、要上市，于是利润都得放在公司发展上，原本一年可以拿回去200万元，现在只能拿50万元。大家发现收入减少了，又产生了强烈的不满。
最后他们又觉得新东方的股份不值钱，我说你们可以把股份还给我。他们说不行，要想把股份收回去，你得出钱买。
于是又讨论多少钱收，我说我们按原来的净资产1亿元的价格回收，每1%的股份100万元，现金交易。为了这事，我还从朋友那里调来三四千万元。结果定完价，他们又不给了。
在&分钱&的时候，会发生很多你无法理解的、乱七八糟的事情，这都是需要事先制定机制来预防的。
为新来者留扇窗
合伙人之间会形成一个封闭的系统，会把其他有才能的人排除掉，或是先把利益占有了，其他人进来没有利益可分。
我当时分到了55%的股份，于是我拿出10%作为代持股份。因为新东方必须要有后来人，这股份就是为新管理者准备的。
整个新东方的第二个管理梯队，几乎都是那1000万股招进来的。现在又不一样了，我每年申请期权，发给能干的人，这些人就能不断拿到新东方的股权。
所以合伙还需要一个机制：先要让大家分好股份，紧接着设置一个对干得最多的人增发的机制，也就是要留一个发展空间。
其实合伙制企业也好，创业也好，一开始要设立一个股权激励机制并不容易。但最需要的还是要有一套机制，既可以合伙不散，也可以让内部能干的人在公司慢慢地、不断地增加权利，这样就有一个比较稳定的机构。
后来我有几个大学同学合伙开公司，我帮他们设计了一套增发机制，他们到今天也没打过架。因为每到年底，都是根据谁干活干得多来进行增发。
比如其中一个人从40%稀释到了20%，是因为他除了投钱什么都没干;而另一个从10%被增发到30%多，因为他作为CEO贡献很大。
其实创业，合伙是有必要的，因为一个人总有缺陷，如果自己不能克服，那就要找人来帮忙。
这么多年来，新东方一直在不断地转型，从家族式，到合伙人，到中国国内股份公司，到国际股份公司，再到国际上市公司。现在新东方又开始结构调整了，是打散成独立创新的公司机制，以提高效率、应对变革。
面对什么时代、什么要求，就要做出什么样的改变，我觉得这是企业家血液中应该有的东西。
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