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建设银行网点转型成效显著 渠道协同提升服务能力
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“ATM更多了，自助设备更智能了，网点更服务更周到了，排队等候时间少了，办理业务更快了！”这是建行渠道转型、网点升级带给客户的最直观感受。为客户带来安全便捷的背后，也是建行转型发展成效的体现。“建行的转型是在整个组织内、整个价值链范畴下开展的全面的企业级转型。作为建行转型的重要一环，渠道改革也是较为彻底的，是系统性的、整体的转型，它不局限于某个部门、某个渠道、某个领域，而是站在建行整体利益的角度，以客户为中心、以市场为导向，用系统科学的思想去管理我们的渠道，致力于创建更加开放的、平台化的渠道服务模式，实现总体效能最大化。”建行渠道部相关负责人表示。据介绍，建行的渠道改革包括一揽子转型措施，既有网点管理组织架构的调整，也涉及到网点的统一管理、物理渠道统一建设、柜面流程的整合统一、网点综合服务能力打造、前后台集约化建设等等。截止2015年末，建行综合性网点数量达1.45万个，开办对公业务的网点比例达到98%，综合柜员占比达到88%，客户可在转型网点享受便捷舒适的“一站式”服务；共组建综合营销团队21500余个，网点综合营销服务能力显著增强。此外，智慧网点和旗舰型、综合型、轻型网点建设有序推进。此外， 建行前后台分离业务不仅减轻了柜面的压力，还极大提升了服务效率和质量。目前全行网点和专营机构36类业务产品实现前后台分离总行集中处理，日均业务量60余万笔，峰值业务量达百万笔，对公主要账务性业务量80%分离至总行后台集中处理；立等业务处理效率提升60%，业务办理效率显著提升，客户体验明显改善。网点定位三大平台根据建行“综合性、多功能、集约化”转型发展战略，其物理渠道转型的关键是深入开展网点“三综合”建设，实施物理渠道分类管理，推进线上线下融合，将网点打造成“三个平台”，即产品展示、客户体验和客户交流平台。建行渠道部负责人表示，把网点定位了这三个平台的真正意义在于大力提升网点的综合服务能力，实现金融服务的“一口入、一口出”，使客户享受到更为便捷、更为多元化、定制化的金融服务。2012年开始，建行打开思路，大胆尝试，打破“部门银行”格局，在国内银行同业之中率先实现网点综合服务新模式。即推行营业网点综合化建设，推行综合柜员制，建设综合金融服务团队。推进综合性网点建设，主要是便捷对公客户业务就近办理。转型前建设银行只能办理个人业务的网点很多，为方便对公客户就近办理业务，建行将原来只能办理个人业务的网点增加开办对公业务。2015年末，建行综合性网点数量达1.45万个，开办对公业务的网点比例达到98%。为进一步改善客户体验，减少客户排队等候时间，同时避免同时办理对公、对私业务的客户在不同柜台间奔波，建行经过深入研究，全面推行综合柜员制。目前，建行综合柜员比例已从27%提高到88%，营业网点对外综合服务能力大幅提高，客户排队等待时间网均减少5分钟以上，客户满意度大幅提升。为了给客户提供更专业、全方位、“一揽子”的金融服务，实现“一点接入、联动营销、综合解决”，组建综合金融服务团队，团队成员各有专长，能够根据客户多元化、多样化金融服务需求制定适合客户的产品套餐，为客户提供无缝的顾问式服务体验。目前，建行已打造21500个“综合金融服务团队”。在网点布局方面，建行也更加注重区域的优化。近年来，改行持续加大重点市场和区域的网点布局。于2015年末，建行境内营业机构总计 14917个。营业机构较上年增加61 个，区域布局突出特大城市、中心城市、强县富镇等地。全年网点装修项目累计开工1，290个，网点物理环境和客户体验持续改善提升，网点布局不断优化。自助设备新增万台对于物理网点，建行还分类打造旗舰、综合、轻型网点，满足不同客户的服务需求，以深圳分行为代表的轻型网点试点，依托智能自助设备，灵活营业时间，丰富服务体验，搭建微信互动平台，融合线上线下渠道，着力打通服务客户的“最后一公里”。此外， 建行还启动深圳等8家分行物理渠道全面转型创新试点，全面提升客户体验。创新研发智慧柜员机，实现柜台约80%的对私、对公等主要业务智能化自助服务，个人开户联动网银签约、个人结售汇等主要业务处理效率较柜台提高6倍。为了实现网点的营销化转型，建行还加大了自助设备的投放力度，通过智能化的自助设备使得渠道延伸和业务分流作用提升。2005年，建行仅有现金类自助设备15102台，自助银行881家，截止2015年末建行在运行现金类自助设备91500台，较上年新增10433台，增幅12.87%；投入运营自助银行24694 家，新增3420家，增幅 16.08%。设备类型上，从起初的取款机，增加到存款机、存取款一体机、多媒体自助终端、自助发卡机、VTM等多种设备类型，极大的满足客户交易需求。设备结构上为满足客户交易需求，提升客户自助设备体验，提高了一体机的投放数量；布放形式上为延伸服务网络，加强与物理网点建设的系统性、协同性，进一步提高物理渠道覆盖面，加大了离行设备布放力度。与此同时，建行的自助设备功能不断丰富创新。目前该行自助设备功能已从最早的取现功能，发展到可以支持现金存款、无卡存款、定期存款、跨行转账、特约取款、基金买卖、保险交易、充值缴费、开户开卡、电子渠道签约、吞卡返还等客户业务交易功能100多项，其中开户开卡、吞卡返还等功能处于行业领先水平。后台集中减少柜面负担在建行的渠道改革中，重要的一项便是再造流程，把柜员从事务性工作中解放出来。近年来，建行先后完成集中交易核算、集中配送、集中稽核、集中运行维护等集中运营项目。其中，总行实施的前后台业务分离项目，将网点柜面操作环节分离至总行集中处理，在国内外大型银行中率先实现了总行层级实时业务集中处理。据建行渠道部负责人表示，“前后台分离改革实施以客户和柜员体验提升为核心，统筹兼顾提高效率、控制风险、降低成本三大目标，通过流程再造、技术应用、生产创新等举措持续优化客户服务，将前台工作量大幅后移，网点柜员从会计核算业务处理职能中解放出来，专注于营销服务”。前后台分离模式将柜面原依次经过受理－审核－录入－复核（授权）－发起交易的串行、逐笔业务处理流程，改造为要素录入、印鉴核验等主要业务环节最大程度分离由总行集中处理，并通过将原有串行处理流程再造为并行流水线式作业，保证实时业务处理效率。业务路径变更后，首先受益的便是客户，客户办理立等业务由5分钟缩短为不到2分钟，较分离前节省60%，显著提高业务处理效率，有效缓解网点排队现象。与此同时，减轻柜面操作，增加柜员与客户的交流服务。将原有网点基于实物印鉴卡手工折角验印模式再造为总行集中批量电子验印模式，支持跨网点受理业务，便捷客户业务办理。对公柜面账务类交易业务笔数分离及单笔业务工作量分离比例达80%，柜员交易处理工作量与操作复杂程度明显降低。针对柜面凭证种类多、通用性不足、客户填写繁琐等现状，建行狠抓“标准件”管理，从凭证源头优化流程，重新设计凭证体系，柜面业务凭证整合精简比率约70%。同时，逐步将原有客户手工填写要素流程优化为电子填单流程，补充记忆功能，减少客户重复填单、网点人员重复录入。开发多渠道协同服务预约、预处理功能，支持客户通过网站、网银、手机银行、微信、预填单机等多种渠道预约或预填单，避免客户线上、线下办理业务时重复填写相关单据，推动网点服务流程变革，减少客户到网点排队时间。前台事务性工作做“减法”，得益于后台“集中”的支撑和流程的进一步优化。建行自2013年开始推动授权事项精简、集中，进一步提高业务办理效率。同时，集中授权将“面对面”授权模式转变为“背对背”，风险控制更到位，客户资金安全得到进一步保障。建行相关人士表示，网点交易核算与事务性工作分离后，网点节约人员主要向客户服务转型，置换出的行内人力资源配置到营销服务岗位及新增网点，支持营业网点向营销服务转型。给“柜员”减负后，不仅能提升用户的体验，也能提高员工的幸福感。建行开展日始日终流程优化，改变柜员需要操作多个系统完成日结的现状，实现“一键日结”；优化日终流水勾对，缩短流水勾对时间，解决员工“早上班晚下班”问题。
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这种现象已经存在了两周，引得不少村民前去拍照。
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　　“ATM更多了，自助设备更智能了，网点更服务更周到了，排队等候时间少了，办理业务更快了！”这是建行渠道转型、网点升级带给客户的最直观感受。为客户带来安全便捷的背后，也是建行转型发展成效的体现。
　　据介绍，建行的渠道改革包括一揽子转型措施，既有网点管理组织架构的调整，也涉及到网点的统一管理、物理渠道统一建设、柜面流程的整合统一、网点综合服务能力打造、前后台集约化建设等等。
　　截止2015年末，建行综合性网点数量达1.45万个，开办对公业务的网点比例达到98%，综合柜员占比达到88%，客户可在转型网点享受便捷舒适的“一站式”服务；共组建综合营销团队21500余个，网点综合营销服务能力显著增强。此外，智慧网点和旗舰型、综合型、轻型网点建设有序推进。
　　此外，建行前后台分离业务不仅减轻了柜面的压力，还极大提升了服务效率和质量。目前全行网点和专营机构36类业务产品实现前后台分离总行集中处理，日均业务量60余万笔，峰值业务量达百万笔，对公主要账务性业务量80%分离至总行后台集中处理；立等业务处理效率提升60%，业务办理效率显著提升，客户体验明显改善。
　　根据建行“综合性、多功能、集约化”转型发展战略，其物理渠道转型的关键是深入开展网点“三综合”建设，实施物理渠道分类管理，推进线上线下融合，将网点打造成“三个平台”，即产品展示、客户体验和客户交流平台。
　　把网点定位了这三个平台的真正意义在于大力提升网点的综合服务能力，实现金融服务的“一口入、一口出”，使客户享受到更为便捷、更为多元化、定制化的金融服务。
　　2012年开始，建行打开思路，大胆尝试，打破“部门银行”格局，在国内银行同业之中率先实现网点综合服务新模式。即推行营业网点综合化建设，推行综合柜员制，建设综合金融服务团队。
　　推进综合性网点建设，主要是便捷对公客户业务就近办理。转型前建设银行只能办理个人业务的网点很多，为方便对公客户就近办理业务，建行将原来只能办理个人业务的网点增加开办对公业务。
　　为进一步改善客户体验，减少客户排队等候时间，同时避免同时办理对公、对私业务的客户在不同柜台间奔波，建行经过深入研究，全面推行综合柜员制。目前，建行综合柜员比例已从27%提高到88%，营业网点对外综合服务能力大幅提高，客户排队等待时间网均减少5分钟以上，客户满意度大幅提升。
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银行物理网点繁华褪去 渠道转型迫在眉睫
“网点一开，客户自然来。”过去，增设物理网点一直是国内银行进行规模扩张的主要手段，网点数量多、总资产规模大，就意味着赚钱多。随着银行网点交易量持续降低，传统银行互联网业务的快速推进，超90%的个人业务可通过电子渠道完成，处于网络金融转型初级阶段的商业银行，对于物理网点的扩张和布局则出现分化。
有银行减少了境内分支网点的数量，有银行则有所增加，更多的银行则更强调网点的布局建设，银行正在探索网点或者说渠道的未来发展选择，直销银行、社区银行、网络贷款都成为银行努力的方向，远程银行、智能银行也正越来越受到重视。
徒增成本，银行表态不扩张物理网点
在中国银行业绩发布会上，中国银行行长陈四清表示，虽然该行网点在大银行当中不算多，但已不准备再扩张物理网点。
这种表态或许已经表露了一种方向。近两年，商业银行物理网点的增长迅速放缓，部分银行甚至出现了负增长。2015年，工商银行和中国银行在营业网点的数量上分别减少了26个和6个，而工商银行已经连续两年出现了营业网点的减少。
部分股份制银行的网点增速也大幅下降，例如民生银行在2014年增加了166个营业网点，而2015年仅增加了80个；兴业银行、中信银行去年的网点数量也有着不同程度的减少。而另一部分仍处于扩张期的银行则在营业网点数量上突飞猛进。北京银行、平安银行等也保持了百余家营业网点的增长幅度。
对于银行来说，物理网点既是财富也是负担，一方面庞大的网点带来稳定的获客和销售渠道，另一方面经营场所带来的成本压力也不言而喻，在布局上各家银行更强调取舍。
平安银行行长邵平在业绩发布会上也表示：“过去三年，我们铺渠道、布网点，力求将这块短板弥补上，目前全国区域分支机构已逾1000家。但未来三年，平安银行物理网点发展数量将明显放缓，并将对部分区域分支行的网点数量予以压缩。过多、过于密集、布局不合理的物理网点只会徒增成本。”
减少柜员，有三成银行岗位或被裁撤
伴随着银行对网点的调整，银行柜员开始减少。根据银行业协会公布的数据，2014年只有3家国有商业银行出现柜员配置的减少，而2015年，除了国有商业银行外，股份制商业银行也开始减少了该项配置。
上市银行中，共有五家上市银行柜员减少，其中包括：中国银行减少柜员4014人，建设银行减少4881人，中信银行减少537人，华夏银行减少35人，兴业银行减少291人，五家银行合计减少9758人；此外，邮储银行减少2538人，广发银行减少131人。
其余上市银行柜员仍保持增加，较多的有：农行增加6909人，招行增加490人，浦发银行增加740人。
根据中国银行业协会发布的数据，去年，银行业离柜交易金额达1762.02万亿元，同比增长31.52%，行业平均离柜业务率为77.76%，同比提高9.88个百分点。
花旗集团公布的最新报告也可能会令到这些一线银行员工倍感紧张，报告称，随着越来越多的人工作业被科技所代替，银行就业岗位数量的削减速度有所加快。由于零售银行业实施自动化，在2015年至2025年间或将有30%的银行就业岗位被裁撤。
报告表示，对于那些大银行来说，银行网点以及连带的员工成本占据了整个零售成本的65%左右，面对银行业务自动化的威胁，上述就业岗位面临严峻的风险。银行网点的柜员岗位尤其会受到威胁。自2007年达到峰值之后，美国国内银行网点柜员数量下降了15%。花旗集团表示，由于所从事的工作最终将实现自动化，大约会有三分之二的银行雇员最终将失去岗位。
轻型化、智能化，试水直销银行，拥抱互联网
“你以为你的对手是友商，实际上你的对手是时代。”一位银行高管这样表述，银行，正在寻找符合时代需要的银行服务新模式的路上，渠道转型迫在眉睫。
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建行东营河口支行借助物理渠道转型 提升综合服务水平
　　为了积极响应上级行渠道运营改革的要求，推进网点物理渠道转型，借助综合版智慧柜员机和标准版智慧柜员机的推广应用，提高客户服务体验，缩短客户等候时间，全面提升综合服务水平，建行东营河口支行河颐小区分理处高度重视、积极安排部署。
　　一是借力智慧柜员机，提升大堂效率。随着综合版的智慧柜员机的上线应用，个人非现金业务均由智慧柜员机取代，客户服务更加简单、便捷，大堂服务效率得到实质性提升，客户等候时间不断缩减，客户服务体验明显提升。
　　二是整合柜台资源，提升柜员价值创造。压缩高、低柜窗口，减少高、低柜数量，大大释放了柜面人力资源，柜员有更多时间用于外呼或营销咨询，做到重点产品营销全覆盖，提高精准营销效果，提升柜员价值创造。
　　三是成立外拓团队，强化营销结果。由减柜释放出的弹性人员组成外拓团队，根据制定的拓展方案，深入周边商铺、社区、学校宣传营销，积极推荐建行重点产品，拓宽营销途径，挖掘客户资源。
初审编辑：
责任编辑：孔秀
11月17日，由陕西历史博物馆、内蒙古鄂...
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来源：360新闻
数据加载中...略谈当前审价工作中存在的问题及对策--《工程经济》1997年01期
略谈当前审价工作中存在的问题及对策
【摘要】：正 对建筑工程的金融服务是建设银行的传统业务,也是建设银行不同于其他专业银行的一大特色。1994年,随着金融体制的改革,国家决定将建设银行的政策性投资划归开发银行,财政职能归还财政部门。财政职能的丧失,结束了长期以来建设银行在审价领域独家垄断的局面。竞争机制的逐步引入、基建投资多元化、投资渠道多样化、投资决策分散化、业主负责制打破了传统的中央集权式的投资管理体制,再加上其他专业银行相继开展审价业务及社会
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F832.2【正文快照】：
对建筑工程的金融服务是建设银行的传统业务,也是建设银行不同于其他专业银行的一大特色。1994年,随着金融体制的改革,国家决定将建设银行的政策性投资划归开发银行,财政职能归还财政部门。财政职能的丧失,结束了长期以来建设银行在审价领域独家垄断的局面。竞争机制的逐步引
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