湖南省质量技术监督局-精益管理正成为提质增效新抓手
第三次全国精益管理项目发表赛41个项目获一等奖
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精益管理正成为提质增效新抓手
第三次全国精益管理项目发表赛41个项目获一等奖
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作者：张晓航
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&&&& 由中国质量协会主办的“神龙汽车杯”第三次全国精益管理项目发表赛近日在武汉落下帷幕。来自航空、航天、电力、汽车、制药、医疗、通信、机械、电器、兵器、酒业、钢铁、烟草13个行业、52家企业的250余名代表带来99个项目进行参赛和交流，最终41个项目获一等奖，43个项目获二等奖，15个项目获三等奖。
&&&&近年来，为满足企业提质增效的内在需求，中国质量协会开展了精益管理系列推广活动，全国精益管理项目发表赛即是其中的一项重要活动。这项活动旨在推动我国企业实施管理创新，弘扬精益求精的“工匠精神”，提升供给的质量和效率。比赛参与者一方面通过项目发表，可以展示企业实施精益的成果，获得荣誉，提升企业的品牌和软实力，另一方面还可以获得专家的点评，学习其他企业的优秀做法，提高自己企业实施精益管理的水平。
&&&&在3月25日召开的全国国有企业提质增效工作电视电话会议上，李克强总理指出：要坚决打好打赢国有企业提质增效攻坚战，全力保持国有经济持续稳定增长。国务委员王勇指出，要牢固树立新发展理念，紧紧围绕推进供给侧结构性改革、提高供给质量效率这条主线，认真落实“三去一降一补”五大任务，即“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”。精益的实施，为组织提供了一个工具包和方法论，通过系统优化过程，消除非增值活动，最大限度地减少浪费，使组织在正确的时间、正确的地点，以正确的数量做正确的事，达到完美的工作流。
&&&&中国质量协会秘书长段永刚表示，在企业里实施精益，不是一件容易的事情，不仅要建立良好的精益文化氛围，还要付出长期的努力和不懈的坚持，更要运用科学的方法。中国质量协会“2015年全国制造业企业质量管理现状调查”结果显示，我国制造企业中实施精益管理的企业比例为50.4%，但是认为能够达到“效果良好”的企业比例仅为25.9%，也就是说只有半数实施精益的企业获得了预期的结果，这说明许多企业还没有掌握精益方法和科学推进的路径。
&&&&据段永刚介绍，为了在国内普及推广精益管理和其他先进的质量管理方法，中国质量协会从2008年开始在颇具影响力的“质量技术奖”中设立了单项奖——精益管理优秀项目，凸显以“改进项目”为特色的精益方法推进方式，并于2009年启动了“现场管理星级评价活动”，凸显以“作业现场”为特色的精益管理推进。中国质量协会目前正在制定《企业精益管理准则》团体标准，旨在指导企业从系统层面实施精益管理。
&&&&此外，“全国精益管理推进工作委员会”已于项目发表赛期间成立。该委员会立足于在全国范围内更有序、更规范、更系统的推进这项工作。委员会由国内企业代表、高校专家以及社会精益专家共同构成，将搭建起学术界、企业界的共同平台，探索从专业人员培养、文化塑造、持续的过程改善、体系化的精益运营等方面立体化推进精益管理的路径。
来源：中国质量报中国有色金属工业门户网站
中国有色金属工业协会主办
兖矿轻合金开展“精益管理”青工辩论赛
09:51:38&&&来源：中铝网&&& 点击：
　　4月23日，兖矿集团轻合金公司&精益管理&青工辩论赛决赛激情上演，该公司60余名干部青工参加了辩论赛。
　　此次辩论赛分为立论陈词、攻辩、自由辩论、总结陈词四个环节，来自该公司模具项目部、质控中心的8名辩手以&精益管理，应从优化流程入手&，&精益管理，应从解决问题入手&为辩题，充分引用大量案例、数据，旁征博引，现场唇枪舌战，硝烟四起，气氛一度达到白热化。辩手们良好的风范、出色的口才、敏捷的思维令场下观众为之折服，掌声不断。
　　据了解，此次辩论赛既是落实集团公司董事长、党委书记李希勇现场调研提出的&精益管理、背水一战&要求的具体行动，又是汇聚人心正气、振奋精神活力、保生存求发展的需要，更是一次全体职工热切期盼企业企稳向好的心愿表达。目的就是想通过各位辩手的辩论争鸣，引导广大青工以此次辩论赛为契机，树牢&精益管理&意识，在工作中学习了解并运用好&精益管理&这柄利器，带头落实&节支点、降耗点、增效点&活动，充分发挥青工的突击队、主力军作用，全力打好&精益管理&攻坚战，助力公司降本增效，扭亏为盈，确保公司减亏止亏目标完成。
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技术支持：北京安泰科信息开发有限公司 电话:010-8精益管理标准化作业
　　日　精益生产关键字：
(一)什么是标准化作业
标准化作业是为了更有效地生产，把物料、设备、人等生产要素进行合理组合的一种集约化作业方式。
在标准化作业条件下，现场浪费少，机、物料技术条件有机结合，同时现场自主化管理，组长制定标准化生产技术条件和表单并培训员工执行，执行中不断改善，所以标准化作业条件也在不断优化。
现在较为流行的丰田的标准化作业内容由三要素及四种重要的表单组成。
标准作业和作业标准完全不同。所谓的作业标准是为了进行标准化作业而规定的各种技术标准，例如，加工时的温度、时间、压力等，比如刀具的类型、形状、材料、尺寸、切割条件、切削液等，这是技术标准。为了制作出规定的品质，把作业上的经济性条件作为标准。
标准化作业与表准化作业也完全不同。标准化作业的目的是生产工序的合理、有序、可控、有效，是将浪费降低至最小，当然其中会产生许多表单，也会有许多目视化管理方式的应用，但是表单.和目视化管理方.式只是手段。但是所谓表准化是指一些推动Lean不很彻底的企业或部门，在推动中只应用了标准化作业的表单格式，而没有按真正的标准化作业去做，比如测量时间不准确、工序没有Cell化、浪费没有解决、改善推动慢、表单内容更新不及时等，都是标准化作业不能有效指导生产的现象，这里仅仅关注表单，我们叫它表准化。
(二)标准化作业作用及责任人
(1)标准化是改善的基础，没有标准化就没有改善。在中，工作就是追求持续不断地改善，而没有标准化，生产就不稳定，今天和昨天的效率、品质、疲劳情况就不同，改善的基础根本找不到，改善就无从谈起，所以标准化是改善的基础。所以丰田人才说，“改善的第一步在标准化，没有标准就没有改善”。
(2)标准化作业是现场管理的基础。比如一个现场如果作业没有标准化，那么作业有闲余的人或者处于无聊或者担心被主管发现后调离这个宝贵的空闲岗位，可能会放慢作业速度，可能会主动去做一些分外的事情，如搬运、清理等，这将会极大地掩盖真实的现场问题，扰乱技术/管理人员对现场的情况了解，从而使真正的问题得不到解决。在这时，他正确的做法是:原封不动地执行标准作业，作业完了，就原地等待或主动报告主管，以使间题得以尽快暴露和解决。
(3)标准化作业可以让作业稳定，减少制程变异，减少工伤，特别在新员工培训方面效果特别明显。一般来说，在欧美风格的企业中，标准作业是由作为第三者的技术员采用IE手法进行作业测定，并基于其结果完成的。而在丰田，标准化作业最突出的特点是它经由执行该作业的现场(管理)人员来制定。具体说由于组长比别人更理解、熟悉自己制程内的作业，所以标准化作业内容主要由组长决定，也可以说标准作业是由现场的组长在了解实地实物的基础上制定的自己组内的文件。
另外，标准作业的设定为现场的监督者，维持、修改也是他们的职责。同时标准作业不是固定的东西，根据改善原点的思想，现场的各种条件发生变化时，都会被修改。也就是，只有变更标准作业，改善才能进行。
(三)标准化作业前提
1.要实施标准作业，首先是作业本身要达到稳定状态，否则即使暂时标准化了，实际也不会有效执行。
2.标准作业前提是Cell生产方式，包含多能工作业、走动式作业，建立以人为中心，去掉浪费，只集中了真正意义上的工作，可以重复在相同条件下进行作业的顺序，同时时间、机械的配置等也配合其上述模式。下面我们将看到，丰田所说的标准化作业不像我们企业里面的标准化作业—有作业步骤、时间、来料、作业注意事项，它的基础是Cell、多能工作业、走动式作业，不理解这点就根本理解不了下面说的标准化作业的要素工具—三个要素和四张表。
(四)标准化作业的要素组成
1.节拍时间，指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度。
2.作业顺序，作业顺序是指在作业者加工物品时，从原材料向成品顺序变化的过程，它包括运输物品、在设备上安装拆卸等，这是伴随着时间的流动而进行作业的顺序，不是指产品流动的顺序。这点将在后面详解。
3.标准制程内库存(也称标准持有量)，为了顺利进行作业，工序内必需的半成品，也包含安装在机器上的产品，这个量随设备配置方法的不同和作业顺序方式的不同而改变，任何地方都没有半成品的作业是不成立的。
一般来说，即使是同样的机器配置，如果按加工工序的顺序进行作业，只有机器安装所需的东西就可以了，工序间不会有持有量。可是，如果按照推进工序的相反的顺序进行作业，各个工序间有必要每制造一个产品就出现一个持有量(安装两个的时候就是每两个)。（来源：精益管理书籍）
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东方烟草报
福建泉州市局（公司）：实施物流标准作业精益改善
　　2012年4月，福建省泉州市烟草专卖局（公司）启用新物流中心，新设备的陆续引进、新标准的摸索构建、人员的整合等带来了设备故障率高、分拣作业效率低、现场管理粗放等问题。
　　标准作业是精益管理的一种改善工具，强调以人的动作为中心，以没有浪费的操作顺序有效进行生产。
　　自2014年2月项目启动以来，项目组将标准作业作为推进精益物流的有效抓手，研究人、设备和物料的有效作业组合，建立储配岗位标准作业指导书，持续优化精益流程，消除一切人、机、物的闲置或浪费。
　　借助标准作业精益方法，以节拍时间（生产一个或一件产品的目标时间值）、作业顺序、标准手持（按照作业顺序操作时，为了能够反复以相同顺序操作而持有的最小限度的工具及待加工品）三个要素为切入点，在储配部开展标准作业课题实践。
　　●以节拍时间为依据，缜密测定各岗位标准工时
　　首先，对储配业务各岗位每个动作进行写实记录，形成《岗位动作分解表》；其次，采用现场录像加事后观察分析的方式，测定各岗位作业动作耗时；最后，编制《标准作业组合表》《操作员负荷表》，判断是否存在岗位人员安排不合理的情况。如：经测算，拆箱岗位存在25%的富余时间，因此将机台长的“设备故障报警处理”职能按责任区域转移至拆箱岗位，使机台长能够专门从事管理工作，实际从事业务操作的人员由13人/机台缩减至12人/机台。
　　●以动作最少、线路最短、运行最畅为目标，优化作业顺序
　　减少眼部动作，优化混合通道补货顺序；推广“三刀一划”操作动作（烟箱摇盖左侧一刀、右侧一刀，两摇盖之间一刀；用手插入摇盖中间已划开部分，轻轻划至末端），优化拆箱作业顺序；合理设定卷烟托盘叠放规则，优化堆垛作业顺序；规划待发卷烟物流线路，优化卷烟发运作业顺序（见图表1）。
　　●以定位易存取、适量无积压为原则，合理确定标准手持
　　为确保生产过程无停顿，提升设备有效作业率，项目组编制《工序能力表》，分析可能造成停工等待的关键节点，并积极解决。如：合理设定系统补货及库存参数，有效解决备货区补货等待问题；物流与营销部门协同调整访销策略，确保分拣线品牌规格控制在110个以内；设定耗材存放区域的暂存定量，减少库存积压。通过对关键节点的控制，分拣线缺货等待时间由以往的1.2小时/日缩短至0.75小时/日。
　　形成标准蓝本，固化课题成果。形成《标准作业指导书》，并以工作教导方法推进标准的落地执行。
　　提质：2015年一季度行业5项主要物流对标指标中，泉州市局（公司）5项指标均优于行业平均水平，其中1项达行业领先水平，对标指标提升率100%；2015年年初省产卷烟烟箱回收合格率比去年同期提升56.2%，分拣缺货等待时间缩短37.5%。
　　降耗：2015年1~4月，单箱物流费用同比降低7.8%，单箱管理费用同比降低10.8%。
　　增效：在卷烟分拣规格从2014年年初的156个增加到目前的189个的情况下，分拣设备作业效率从每机台1.39万条/小时提升到每机台1.63万条/小时，每机台分拣人员减少1人。
　　减负：2015年年初，储配人员日均工作时长比去年同期缩减16.8%；组盘出库人员每人年行走距离将减少约300公里。
　　泉州市局（公司）供稿
安徽蚌埠市局（公司）：推进工商同城即时物流
　　近年来，安徽省蚌埠市烟草专卖局（公司）年销量48%左右的卷烟由安徽中烟工业有限责任公司蚌埠卷烟厂生产。但由于工商双方缺乏有效沟通、经营方式各自独立，物流成本偏高、运行效率偏低，2011~2014年年初，同城卷烟库存平均占比高达35%。每批次同城卷烟从网上订购到流转至分拣区，需物流环节16个、物流平均用时854分钟、参与用工20人次。
　　根据即时物流思想，2013年9月，蚌埠市局（公司）开展工商同城即时物流精益项目研究，着力实现同城卷烟零库存。
　　即时物流思想来源于即时制管理（Just In Time，在必要的时间对必要的产品从事必要量的生产或经营），强调生产经营过程中不存在产生浪费、造成成本上升的库存，即零库存。
　　●第一阶段（2014年4月~2017年上半年）：在原有条件下，提升工商对接效率，降低运营成本
　　形成即时订单。按照五个步骤（见图表2），确定商业企业同城卷烟日订货量，形成即时订单。
　　改进采购流程。商业企业订货在每个工作日上午9点准时发起，在9点30分前完成交易，专卖审核环节实行AB岗制，确保每个环节随时有人处理；建立工商同城采购信息共享平台，由负责发起订货的员工跟踪交易进度，确保流程通畅；建立同城采购流程作业标准，工商协同开展管理和考核。
　　改进物流流程。经过分析，进行如下改进：同城工商企业实行托盘联运，工商出入库以整托盘进行搬运和扫码。定时装卸，每天上午9点30分左右，工业企业物流中心安排车辆运输同城商业企业的卷烟，商业企业物流中心在10点30分左右安排专人接货，同城卷烟不再入商业企业仓库，直接进入分拣区。
　　●第二阶段（2017年上半年启动）：借蚌埠卷烟厂易地技改契机，做好工商物流同城同址建设规划，实现商业企业同城卷烟零库存
　　建设工商连廊作为卷烟运输通道。卷烟实体转移以连廊运输代替车辆运输，消除装卸环节，整个过程仅需工商双方各1名仓库保管员通过电脑操作，参与用工人数由9人减少为2人。通过连廊将空烟箱实时回传到工业企业，物流时间进一步缩减，实现工商物流无缝高效对接。
　　按客户实际订单进行采购。前一日客户真实订单采集完成后，商业企业按客户实际订单进行采购，次日商业企业分拣前，工业企业按订货量分批发货。
　　实现商业企业同城卷烟零库存。建立工商库存预警机制，当库存量接近最低库存量时，工业企业及时补货；建立商业企业虚拟库存，解决客户网上提前订货的问题；增大商业企业分拣备货区容量，专门建设一层通道供同城卷烟批次备货。
　　项目2014年4月试运行以来，同城卷烟库存量显著降低。月，月平均库存量753.8箱，同比下降40.5%，同城卷烟物流环节减少6个，每批次卷烟流转时间由原来的854分钟缩短为235分钟。项目第二阶段实施后，同城卷烟物流环节将减至8个、流转用时减至60分钟、用工减至2人，实现同城卷烟零库存。该项目具有较强的行业推广价值，可为工业即时生产和拉动型供应链物流体系建设打下基础。
　　蚌埠市局（公司）供稿
云南中烟红塔集团玉溪卷烟厂：缩短卷包机组换号时间
　　随着小批量、多牌号卷烟生产计划和任务的增加，频繁换号带来了辅料消耗、效率下降、质量不稳定等问题。
　　为从根本上缩短换号时间，2014年10月，云南中烟红塔烟草（集团）有限责任公司玉溪卷烟厂针对换号较为频繁的卷包一车间C4机组开展研究，引入SMED（Single Minute Exchange of Die，60秒即时换模）工具，探索系统、科学的换号操作方法。
　　快速换号项目的实施，旨在通过员工的参与实践，实现操作人员由单一追求设备速度、产品数量向追求性能、数量与质量系统平衡的设备综合效率转变。
　　项目组通过分析认为，换号流程不合理是关键因素。为了记录、比对、分析换号流程现状，项目组采用DV拍摄的方法跟踪记录多次换号过程，并制作了《切换作业DV记录表》。
　　结合SMED工具所提供的方法，项目组主要采用三种方法进行优化与改善。即缩短内作业时间；将内作业转化为外作业；改善外作业时间（内作业指那些只能在设备停止运行后方可进行的操作；外作业指那些能够在设备运行过程中进行的操作）。
　　●缩短内作业时间
　　采用“并行操作法”，将原有顺序递进的作业改为并行同步作业。合并卷烟机更换盘纸、更换水松纸、更换滤嘴棒、清扫废烟支4项内作业，合并包装机上车（烟支成包）清洁设备、更换小盒纸、更换内衬纸、更换内框纸4项内作业，合并包装机下车（烟包成条）清洁设备、更换小油封拉线、更换大油封拉线、更换条盒4项内作业，合计将原有12项内作业合并为3项，并制定“定人定岗”式的快速换号作业标准。
　　●将内作业转化为外作业
　　采用“双脚勿动”原则，就近摆放换号时所必须用到的工具、易耗品、辅料等，确保双手可以直接拿到，缩短搬运路径和寻找时间；制作《快速切换准备确认表》，换号前按照该表来进行工具及辅料等的准备和确认，做到高效且零误差地完成换号前准备。
　　●改善外作业时间
　　对于卷烟机来说，其所有的外作业所需要占用的时间都是不可减少的，因此排空烟丝、跑新牌号烟丝、设备调整、生产合格产品4项外作业时间均无法改善。
　　对于包装机上车和下车来说，其单项主要耗时是在排空烟包和烟条上。因此，基于“固有烟道的可容烟条数量不变”的原理，项目组设计了一套全新的设备排空流程，既规避了错牌串号风险，又大大缩短了排空耗时。
　　项目实施后，单机换号用时由原来的平均33.6分钟缩短为现在的19.5分钟，节省了14.1分钟。按现有的70余台套卷包设备统计，若所有设备都按此方法换号一次，就可以节省987分钟的生产时间，按每小时生产40万支（8箱）的标准计算，可以多生产卷烟130余箱，节约用电3397千瓦时。目前，该作业方法已形成标准在全厂推广。
　　玉溪卷烟厂供稿
山东中烟青岛卷烟厂：构建精益人才育成体系
　　在开展精益管理的过程中，山东中烟工业有限责任公司青岛卷烟厂通过调研发现：员工对开展精益管理比较认可、需求迫切，但当前的培养模式较为零散、固化，缺乏系统专业的精益人才育成模式；制丝线生产中存在较多跨岗、替岗现象，多能工需求量大。
　　精益生产的核心是人。精益人才有这样四大评定标准：发现浪费；改善意识；标准化作业；多技能工。
　　2014年年初以来，制丝车间从全员参与、持续改善、主动精益的角度出发，梳理再造人才培养流程，着力构建精益人才育成体系。
　　精益人才育成体系，旨在培养能够满足操作、维修、管理、工艺等各岗位工作技能需求，具有一定精益思想、能熟练运用精益工具和方法改进工作的员工。该体系涵盖技能进阶培训、改善特训营、管理评价三大内容。
　　●技能进阶培训方面
　　工作流程标准化。编制74个《制丝车间岗位作业手顺书》、178个《制丝车间岗位作业要领书》，统一员工操作标准。
　　员工水平评测。分为通用技能和专业技能两个部分进行员工能力测评，建立题库管理和试卷自动生成系统。
　　员工能力矩阵。设计员工技能矩阵，让员工了解自身技能缺陷；设计岗位胜任力矩阵，让管理人员明确员工岗位培养方向，让操作人员了解自己和他人的胜任程度。
　　员工技能培训。以员工技能矩阵为基础，内训师根据员工需求制定订单式培训计划；构建以设备故障分析库、设备维修经验案例库、工艺异常库、管理制度辞典、设备工作原理辞典、设备技术参数辞典、标准操作维修保养辞典为核心的“三库四典”知识库，引导员工自主学习；坚持现时、现地、现物原则，在车间建立技能培训场。
　　效果评估及进阶培训。根据员工培训情况，建立对应跟踪考核记录，实时更新员工技能矩阵表，制定下一步进阶培训计划。
　　●改善特训营方面
　　组建改善特训营。按照固有班组和岗位相似性两种方式组建。
　　理念导入。挑选骨干人员定期参加厂部组织的精益管理培训，骨干人员面向车间全体员工开展内部培训。
　　文化宣贯。通过电子屏幕、目视化看板等平台，持续宣传精益思想及方法；定期召开精益管理推进专题会，开展“精益小故事交流”、“精益知识擂台赛”等活动；鼓励职工参与自主改善、小改小革、QC、六西格玛等创新项目，实现主动精益。
　　分期特训。组织员工在实战特训过程中充分应用并掌握精益理念和方法。
　　●管理评价方面
　　员工个人绩效构成。将精益人才改善评价、岗位胜任力评价纳入个人绩效考核。
　　改善评价。评价范围包括单点课程、合理化建议、QC、六西格玛项目等。
　　岗位胜任力评价。范围包括岗位胜任力星级达到二星、三星、四星者。
　　“明星精益人”评比。年底评选出优秀改善项目，以员工名字加以命名。
　　共有94名员工参与体系运行，其中91%的参训人员技能显著提升；共梳理流程53个，管理效率大幅提升；关键质量指标控制稳定，烘丝机出口水分偏差由2013年的0.034%降至2014年的0.0044%，2014年制丝车间优等品率同比提高1.89%；设备保障能力明显增强，2014年制丝设备故障停机率0.25%，同比降低0.1%。
　　青岛卷烟厂供稿
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烟草是重税产品，是国家财税的重要来源。对精益化管理的几点认识－精益管理网
& 正文华安盛道
对精益化管理的几点认识
更新日期：2013-09 选编：华安盛道－精益管理网
对精益化管理的几点认识
“细节决定成败，精益成就品质”，一个有思想的企业，无不执着于细节，钟情于精益，只有对细节的坚守，对精益的眷顾，才能更好的达到管理目标，彰显管理品质，成就企业的价值。企业只有细致入微地审视自己的经营管理，注意细节、砍掉浪费，精益化管理的目的就是通过运营方式的转变，精益求精提高资源效率，让经营成果日臻完美，在白热化的竞争中取胜，以完美的过程取得完美的结果，推动企业占取经营优势。
一、精益化管理是企业做强做优的迫切需要
卓越的企业都是在细节的比拼上下了大功夫的。海尔公司总裁张瑞敏有一句名言：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”他就是凭着这种做好每一件小事的执着，从细化管理入手把一个濒临倒闭的小厂，发展成为著名的家电企业。人们都知道瑞士手表靠精工细活，而荣耀天下；而德国人严谨细致的作风更是广为流传，这些都是基于对细节的决断，赢得了享誉全球竞争力。还有人们熟知的“丰田”汽车，之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精益化管理。当初，丰田公司提出管理从生产线细化开始的思路时，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。如今，丰田汽车一度竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。
无数事例告诉我们，正是这种细心、细致，细工、细活，才导致了正确的过程，才造就了具有巨大竞争力的市场。也正是由于这种细小的差别，才是高精尖产品和高水准服务的独到之处，这就是精益，精益管理是整个企业运行的核心工程。发电企业要做强做优，需要精益化管理，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华和管理精华等来指导、促进企业的发展。它的精髓就在于：以持续发展为导向而不走弯路，杜绝浪费而降低成本，把握好生产经营的特性、处理好设备健康运行与零缺陷之间的关系，建立确保机组稳定运行的体系，为企业形成核心竞争力和提高经济效益奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、电网的关系需要精密。
二、 精益化管理是一个长期性、程序化的过程
不论什么事，无论是什么重大决定，无论什么企业，实际上都是由一些细节组成的，那些轰轰烈烈的大动作并不常见。我们综观中外许多企业的成功之道，其之所以能有杰出的成就，往往主要是管理层始终把细节的竞争贯彻于整个生产和经营始终。细节的竞争既是成本的竞争，工艺、创新的竞争，也是各个环节协调能力的竞争；从另一个层面上说，精益化管理是一个长期性、程序化的过程，即按照严格的程序化标准持之以恒的坚持实施。
进行精益化管理，为每一位员工都设定年度目标，部门也有部门的年度目标，这些目标都已经被量化。这样，从公司总的目标，精益化到每一位员工都有自己的目标。科学严谨的细节化管理助推企业占据“龙头”优势地位。一说到精益化管理，人们总是会自觉的和丰田联系起来。就在我们身边的民族企业海尔集团在家电行业也独树一帜，海尔集团“严、细、实、恒”的管理风格，把细和实提到了重要的层次上，以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精益化，消除了企业管理的所有死角，杜绝了残次产品，大大降低了成本材料的消耗，使管理达到了及时、全面、有效的状况，每个环节都透出一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣、疏而不漏。 这是一个长期的过程，伴随着企业生产经营全过程，这是一个坚持的过程，伴随着每一个细节和每一个人员，这是一个持续优化的过程，需要不断在实践中改进和提高，这是一个系统工程，也是一个全局工程。
相反，不注重细节而导致出现严重后果的事例同样是比比皆是，如我国前些年澳星发射失败也就是细节问题，在配电器上多了一块0.15毫米的铝物质，正是这一点点铝物质导致澳星爆炸，造成了无法估量的经济损失和影响；还有国内的一些著名企业的昙花一现，其中有一个根本的原因就是忽视细节，管理浮于表面化。精益化管理从某种意义上就是一种军事化管理，一点一滴容不得半点马虎，同时持久以恒，彻底摒弃那种作风粗糙、管理粗放、急功近利的弊病。
三、 精益化管理是企业打造核心竞争力的重要途径
企业核心竞争力的大小往往就取决于企业要素中最薄弱的环节，而不同企业的细节管理又是难以复制的。企业要想做优、做强，必须从战略制定、产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、员工培训、文化理念、战略定位等各方面都做到位，建立属于本企业实际的精益化管理模式，所谓没有最好的管理，只有最适合的管理。以戴尔为例，直销、低成本、供应链管理是其制胜的法宝，但它却难以复制，戴尔管理模式难以复制的根源也是在于细节体系管理上。“精益化管理”，是戴尔能够在极短的时间内从一家默默无闻的小公司成长为巨人的主要原因。细节，微小而细致，在市场竞争中它从来不会咤叱风云，也不像疯狂促销策略，立竿见影地使销量飚升；但细节的竞争，却如春风化雨润物无声。在市场大浪潮的今天，大刀阔斧的行动往往并不一定就能做大市场，而细节上的竞争却将永无止境。
作为发电企业，要想实现一流目标，要想提高效益，必须有清晰的思路，建立健全操作性强的规章制度。围绕生产安全、过程控制、成本管理、技术创新等，牢固树立“管理出效益”的理念，把资源做优，把制度做精，把管理做细，把措施做新。向安全要效益，向控制要效益，向成本要效益，向创新要效益。在管理细节上要以精益求精的作风，一丝不苟的精神，带动企业管理机制的突破和长足发展。
1、建立翔实系统的管理制度，健全精益管理的控制体系
理性的精益管理建立在切实可行的、完备的制度准备之上。所谓没有最理想和完美的管理，只有现实和可行的管理，只有建立完备的制度体系，才能施行完善的内部控制。完备的制度体系以及完善的内部控制是推行精益管理的基础和前提。精益管理制度控制体系也有一个覆盖的问题，与企业部门管理相结合的问题，在员工日常管理行为上的体现和贯彻问题。使每个员工的日常管理行为都能够纳入这一体系运行，真正能够自觉的执行体系的控制。全面实施精益管理，必须要有员工日常管理准则，将有关管理办法、公司相关管理制度、国家有关法规进行摘录、汇编，供员工在日常工作中学习、查对、执行，来指导、规范员工的日常行为操守，达到事半功倍的管理效果。
2、细化工作目标和任务，树立精益管理作风
管理目标只有经过层层分解，细化为若干可以立即执行的任务，并确保每项细小任务的保质保量完成，其最终的完成时间和完成质量才能得到保障。建立工作月计划和月考核制度，将年工作目标细分、量化成月工作任务，然后从每月完成工作的数量、质量、时间、效率、作风等方面进行综合考评，将考评结果与每个员工每月工资紧密挂钩。月计划、月考核制度的实施，要与各项工作始终保持着平稳、均衡、有序地开展，考核的目的在于不断改善，逐步实现点改善、面改善、特性化改善、构筑管理平台，确保每月工作负荷都能处在合理的水平之上，防止管理出现漏洞，保证工作目标的全面优质完成。
精益管理的本质是着重细节，细致入微，精益求精。这就需要员工在日常工作中拒绝粗放、远离粗放，杜绝浪费，在具体管理上用力、用心、费神、较真。要抛弃与精益化生产不相适应的、影响企业降本增效的思维、观念和意识。在市场经济还不发达的今天，计划经济的旧思想在部分员工中还存在，自以为是和散漫自由往往成为推行精益管理的“拦路虎”。针对这些障碍，要有的放矢地开展细节管理教育，倡导精益管理之风。首先，纠正不求甚解的倾向，杜绝“差不多”思想。要求大家在工作中一定要刨根问底，脑筋多转弯，多打转，重定性，更要重定量。其次，解决推诿现象，拒绝托词和借口，把握住现状不断寻找成功的方法，而不是去为失败找各种借口。要求员工正视自我工作中存在的缺陷，出现问题先找主观原因，再找客观原因，最后还是要回到主观上去寻找破绽、漏洞、不足，对企业有利的事情，早作早实施，不好的事情，会影响到企业的安全生产、经营管理、社会形象等方面，甚至制约企业发展，这类的事情应尽早予以制止，有错误马上原地纠正；最后，拒绝浮躁，注重细节。浮躁是细节的天敌，对管理工作而言，因为浮躁而形成的对细节的轻视、忽视，往往是致命的。许多的案例都无可辩驳地证明着这一点。要求员工在工作中一定要注意程序环节，平心静气，一丝不苟，怀抱着对细节的敏感和深情。从实际出发，脚踏实地，不能好高骛远，防止目标制定不切换实际。同时要从基础做起，从小事做起，只有扎实做好打基础的工作，才能为企业长远发展目标实现奠定坚实基础。
3、加强管理过程控制，全面实施精益管理
完美的细节代表着永不懈怠的管理风格，完美细节的组合构成精益别致的管理过程链条。要注重对管理过程的控制，以点带面，将真实、生动的管理细节环环相扣，组成管理过程链条，全面推行精益管理。在成本费用管理上，从细节入手，对成本、费用的依据、原则、程序、核定等方面，进行细致入微的规定，确保以最低的成本、最低的费用开支，取得最大的效益。在资金监管工作中，将资金监控工作深入到生产经营第一线，按制度要求严格监控每一笔资金开支，建立严格的制度，促使资金监管工作迈上标准化的轨道，维护企业管理制度的权威；遵循企业信息化发展的规律，从财务管理、物流管理、营销管理、生产管理等由易到难的环节逐步推进。充分运用财务、营销、采购、仓储、生产等管理系统，逐步实现物流、资金流、信息流的集成。在过程管理中追求零浪费、零库存、零浪费、零切换、零故障、零缺陷、零停止，以提高精益管理的效益。对精益生产的“八要素”全面全过程管理，即对人员、机器、材料、方法、环境、检测、信息和能耗的全过程控制。
4、将人本管理、绩效管理贯穿于精益管理之中
人本管理既是现代管理中的重要思想，也是现代企业管理模式的重要内容。人是企业拥有的资源中最重要的资源，现代管理的最重要任务就是激发人的积极性，从而实现组织的目标。作为市场经营主体，发电企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须改变以前只把员工作为工作的机器和任务的执行者的管理模式，而要在精益管理中贯彻人本管理的思想和管理模式。人本管理要以人的全面发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为引导的一整套管理模式，是员工真正成为企业的主人。发电企业要建立人本管理模式，实际上就是要在管理中坚持个性化发展、引导性管理、环境创设、个人与企业发展的原则。开发人本管理的具体途径，合理充分授权，为员工自主管理提供必要的空间，全面提高员工素质，培养进行自我管理的合格员工。使员工和企业共同成长，使员工成为企业发展的动力源，同时使员工享受到企业发展的成果，以人本管理实现管理和谐。
绩效管理，是把企业的战略目标分解到企业的各个部门和岗位，通过对每一个员工工作绩效进行管理、促进、提高，来带动整个企业绩效提高的一个科学的管理手段。绩效管理工作就是要对企业的发展战略目标层层分解，形成一个目标机制，大家在向同样目标的努力过程当中，不断地找出前进过程中存在的问题和不足，不断地优化措施和方法，这样才能确保总体目标的实现。从企业管理的角度讲，大力推进绩效管理，就能有效地保证公司的战略目标的实现。绩效管理也是实践“以人为本”科学发展观的具体行动，是实现员工与企业和谐发展的需要。目前，发电企业管理普遍存在的问题是：不缺思路，不缺措施，不缺制度，不缺规范，缺的就是落实，原因就是没有解决好调动职工积极性、创造性。绩效管理的核心是通过员工自身素质实现能力提高、业绩提高、绩效提高，然后带动整个企业的绩效提高。要员工感觉到每个人的学习力、实际能力与个人的发展是成正比例的，是紧密联系在一起的。企业可以帮助员工做好职业规划，少走弯路，能够以最小的代价，获得最大的成功。通过绩效管理体系，让一切符合企业精神和工作理念的思想得到弘扬，让一切符合绩效管理的行为得到肯定。这样才有利于员工的发展，才有利于企业优秀文化的培养，为企业发展增强内驱力。
　　荀子有云：“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。”精益管理是一项全局性的系统工程，只有牢固树立“精益管理，提高效益”的经营理念，进一步做细、做实、做深各项工作，才能打造精益管理企业的精品，才能不断增强企业的核心竞争能力。
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