未来，你不属于任何一家公司，变成一个独立经济体
未来，你不属于任何一家公司，变成一个独立经济体
本文选自《时代之巅》（已出版上市）
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5年前，我们身边的朋友，不是在这家公司上班，就是在那家公司上班。而如今，已经越来越多的朋友，不是依托这家平台赚钱，就是依托那家平台赚钱。
比如很多“出租车司机”已经脱离了出租车公司，开始依靠依靠滴滴、优步等互联网平台接单赚钱，成为一名自由职业者。他们不仅不再需要缴纳“份子钱”，还可以自由支配时间。
而今后，社会上的自由职业者会越来越多，放眼四望：网红依托的是各类直播平台，自媒体依托的是微信、网店店主依托的是淘宝、做快餐送外卖依托的是美团、千万直销大军们依托的是一个框架制度，等等，他们已经不需要上班，也没有公司再能束缚他们。
这才是真正的解放。公司在消失，个人在解放。这就是一场商业组织架构的摧毁重建，它改变的不仅是商业秩序，更是各种社会规则，每个人都被卷入其中！
优步自己没有车，只是用车平台；阿里自己没有货，只是交易平台；微博自己不生产内容，只是内容平台……
对未来只有平台！
那么人才呢？是否也没必要用企业的形式组织起来，而用平台的方式呢？
我们先来看看，“公司”这种组织形式是如何形成的？
为什么“公司”可以成为工业时代的主导力量呢？因为在前三次工业革命中，科技进步的意义一直都是为了完善和发展“海量、单品”的经济形式，这时的市场需求经常可以整齐划一，在某个特定阶段全世界都需要某种产品，而且产品也是标准化的。公司只需把雇员团结起来生产某一种产品即可，比如鸦片、石油、武器、日用品、手机等等。
公司雇员也不需要强调个体差异，只要目标行为和目标一致。在利润和市场的共同催促下，某一家公司很容易持续走向极大化。比如在1929年资产达10亿美元以上的美国巨型企业已有约65家，到1988年这一数字增至了466家。
虽然，即使我们最熟悉的公司也不过只有约200年历史。但是它们的金字塔、分层制的结构，早已扩散和影响到了社会所有组织里，比如很多组织提倡的“公司化”，就是一场商业化运动。公司也早已成了传统商业的基本组成单位。
但是，情况正在改变，一系列变化正在我们眼前发生……
所有的变化都是顺应了人的需求的。仔细想下我们自己，我们的需求发生了哪些变化？
我已经越来越厌倦步调一致，越来越不喜欢标准化的产品，越来越不想顺应传统观念，越来喜欢按照自己想法行事。我有兴趣、我有爱好、我有想法，我只想做一个真正的自己。
OK，这些在大工业时代不可能实现，因为过于关注自我，生产效率低下，大家的兴趣和特长只能互相抵消，人性的贪婪和慵懒都会被无限释放。
水木然点评：除非能有一种大平台，它可以温柔、精确、高效的将我们每个人的潜能激发并对接起来，以大数据为手段、以各取所需为驱动、以自我实现为效率、以荣辱与共为机制，这就可以无限接近了我们的需求了。
还是那句话：互联网是唯一可以改变这个世界的力量。互联网以大数据、云计算为基础，努力实现“多个服务个体”对接“多种个性化需求”，就是这个变革的基本原理。
这样的平台正在接二连三的出现。淘宝、滴滴、猪八戒、Uber、Airbnb、等等都属于这种平台。还有7天酒店的放羊式管理、海尔的创客工厂、韩都衣舍的买手制、淘宝的淘工厂等等。苹果的App Store也是这种性质的平台，App Store 的里海量的移动 app，均由第三方的创意者设计，用户可以付费或者免费下载，它把创意者的作品和用户的需求充分对接。
未来我们很有可能不再属于任何一家公司，我们是一个独立的经济体，最多只属于一个平台。
这个过程中最大的变化就是：个体的作用将会凸显，而组织的作用将会减弱。
这个变革，对未来几十年的经济形式必将产生深远的影响。
他们组织了一股“无组织的力量”，通过兴趣、特长、资源、在平台上展开分享合作，在实现了人们日益碎片化的需求，还帮助我们自己获得了经济效益。这种平台看似有组织、无纪律，但又可以随时产生聚变与裂变效应，发挥巨大效能。
所以，原来社会里的财富都是由“传统公司”创造出来的，而在互联网时代，只需要有足够的平台把大家对接起来，让我们每个人一边创造一边享用即可。
在这个时候，你就发现一个活生生的问题：那些“传统公司”还有存在价值吗？不错，互联网正在进行一场毁灭“传统公司”的大革命！这场大变革就在我们眼前进行！
“传统公司”在互联网平台面前，注定是个悲剧。它们不仅是“低效率”的代名词，还代表着传统旧势力，是革命的对象，因为传统企业很多时候依靠资源、关系、模仿起家，从价值创造的角度来说，它们的作用越来越小。
& &在“传统公司”里，每个员工只能参与价值链上的一个小环节，很难直接感知到自己到底创造了什么价值，这让我们始终感觉自己只是一颗螺丝钉。而且“传统企业”又长又慢的流程让每个人都要花费相当精力去配合其它部门，生产效能和劳动价值被互相抵消。
水木然（微信号：smr669）点评：而互联网的跨界性、平台性，可以很好的解决这些问题。现在大家明白为什么越来越多的“传统公司”都在倒闭了吧！这不仅是经济危机的原因，更是因为落后的生产关系已经不再适应崭新的生产力了。
整个社会的组织结构在变化！原来是狭长的“公司+雇员”结构，现在变成了扁平的“平台+创客”结构。个体将被解脱，人性将被解放，新的社会文明正以此为契机开始形成。
而很多人还沉溺在“找生意做”的传统逻辑里，一个非常残酷的事实就是：今后已经没有“生意”可作。要么你提供了一个平台，要么你做回自己，用你的专长满足别人的需求，同时实现自己的价值。
过去受限于市场规模而不能成立的很多特色小生意，现在在平台可以找到自己的客户；而过去受限于信息成本而不能得到满足的那些个性化需求，现在在平台上也找到了卖家。
在马斯洛的需求原理模型里，人的最高需求是“自我实现”。按照这种逻辑，在他所处的年代里，只有1%的成功认识才可以做到这一步。但是在互联网日益发达的今天，每个人都可以抵达这层境界。
当你到平台上的任务中心完成一个任务时，其实你已经是这条革命道路上的先行者了。很多人会这样说，这种平台不也是公司吗？阿里巴巴、腾讯、百度这些互联网平台还是公司啊，区别在哪里呢？
严格的说，它们叫“平台型公司”，他们跟“传统公司”最大的区别在于：无边界性、包容性、共赢。“传统公司”无论做多大，赚的钱都属于股东、或者员工，最多是股票持有者，而“平台型公司”除了自身可以有很高市值之外，更多的是帮助我们每一个实现自己价值。
“平台+创客”模式代表了先进的生产力。它在毁灭的时候也在创造，比如电子商务消灭的只是一些利用信息不对称而生存的中间服务商，同时却又催生了大量新兴的拥有核心能力的中间服务商，例如快递公司、客服团队、营销和设计人员等等。平台在这一体系中扮演了基础服务商、资源调度者的角色，包需要构建信用体系、客服体系、支付体系、评价体系、以及和工厂对接的体系等等。
公司消失，平台永生。从商业角度讲，这是一场互联网引发的商业革命，而从人文角度讲，我们每个人都将迎来自身发展史上的黄金时代。因为我们的兴趣和潜能得到释放，并且在平台上“兑现”，再也不用为了生活把自己赎给一个“公司”。人类所有的努力都是为了换回自由，我们正在朝这个方向努力。
水木然（微信号：smr669）点评：过去人类为了追求利益，以“公司”为名义筑成篱笆，如今这些篱笆正在在被拆除。基于平台之上的小众兴趣、小众价值观、小众梦想、小众爱好都能被成全，这叫百花齐放百家争鸣，是实现经济大繁荣的基础。
以前我们说，学好数理化，不如有个好爸爸。而现在是，再好的爸爸，都不如自己有文化。互联网正在以一种剑走偏锋的革命方式，彻底捣毁一切传统生意和规则，未来你要想有存在价值，自己必须首先可以创造价值。人人都有特殊的知识储备、人人都是某个领域的专家，这才能让我们生活的更加体面，而且把每个人的经验、知识与数据和信息结合起来，才具备创造性。
因此，传统社会的等级和阶层将被一点点割裂，整个社会也将从金字塔型结构向扁平化转变，社会矛盾也会大大降低。
从生产与消费来看，“平台+创客”是典型的多边市场，在这个市场上消费者和生产者不是对立的，而是互相转化的。每一个人在服务别人的同时，也被别人服务，不断的发生各种创造和被满足，生生不息。
今后将有无数个体创业者、经营者兴起。人的定位从价值链上的分工者转向单一的创造者。以前我们为了生存，总是在迎合市场、依附公司、附和组织，而现在我们可以做一回自己！
《世界是平的》也提到这样的观点：“全球化1.0 是动力是国家，全球化2.0 的动力是公司，全球化3.0 的动力就是个人。这让现在的经济学家，必须将研究重点从企业与企业、企业与政府的关系，转移到人与人之间的关系，当然他们可能还需要心理学家、社会学家来帮忙了。另外，那些所谓的经典经济学说和理论也正在逐渐失效。随着新社会组织结构的变迁，我们的经济规律、法律制度、价值观和行为也将由此处拐弯。
全球3.0的时代，也是个人觉醒的时代。当每个人都意识到他们可以过上一种更加理想生活的时候，革命往往就爆发了。这是一场正能量的革命，所有的摧毁都是温和的，所有的人都有机会参与其中。我们必须居安思危、大胆求证、勇于实践。
水木然（微信号：smr669）点评：还是那句话，21世纪的革命，不是从政治开始，而是从经济开始。并且一定是互联网触发的！随风潜入夜，润物细无声，不动刀枪，不流血牺牲，百花齐放，和而不同，这才是真正的革命！
&延伸阅读：未来，你可能不属于任何公司
作者：孙圈圈 来源：华山创学院
至少有四个企业发展的趋势，是我们不能忽视的。
趋势1：【更替】
企业的存续时间越来越短，个人在一家企业的职业生涯也越来越短
——所以，最大化利用企业的资源来为自己增值，同时密切关注行业动向
我刚做咨询的时候，企业做战略规划都是5年甚至10年。而现在，能够拿得出清晰的3年战略的企业，已经不多了。至于5年和10年，企业还是不是活着，也未可知。
即便仍然活着，它是否还能维持高增长、高利润，从而为你提供高物质回报，也是谁都不能保证的。
在这种趋势下，个人不可能把安全感寄托于企业，而只可能来源于自我价值的提升。
所以，你在进入一个企业之前，都不得不思考一个问题：假如这个行业衰落了、企业倒闭了，我还可以去哪儿？我的价值在这里能得到多大提升？（关于价值提升，可以参考我之前的文章你没钱，真的真的不是因为不努力）
除此以外，你还需要时刻关注自己行业的变化，及其对自己的影响，你不得不去思考下面这些问题，以洞悉行业变化：
1.这个行业的人才素质，相比以往如何？
2.这个行业出去的人，身价涨跌如何？
3.行业是否存在人才短缺？在哪个细分领域？
4.哪个细分子行业的增长最迅速？
5.行业有什么新技术产生？这种新技术会如何影响它？
6.这个行业的主要增值发生在价值链的哪一环？近期是否有变化？
趋势2：【无界】
企业的组织架构越来越灵活，岗位的边界会越来越模糊
——所以，找到变化下的内部创业机会，可能会实现弯道超车
以前做咨询项目，都是从战略梳理入手，然后设计与之匹配的组织架构，再梳理各个岗位的职责以及要求，然后按照要求配上合适的人。
总之，先挖坑、再找适合的萝卜填。
而今这样的变革时期，僵硬的组织架构、森严的等级体系，将会使企业的决策变慢，无法应对变化。
那么，什么才能更快地应对变化呢？人。因为岗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及时识别变化并快速反应。
所以，这几年的组织设计，主题都是灵活：有些企业开始去中层化，只留高层和基层；有些企业将岗位合并，避免分工过细带来对人的限制；有些企业，甚至连岗位职责描述都取消了。&
总之一句话，最大化萝卜的作用，而坑的大小则可以调整。层级之间的界限、岗位之间的界限，将越来越被打破。
这种“无界”的趋势，使得个人有更多机会选择自己愿意做的事，进而会有更多崭露头角的机会。
比如，很多传统企业，面对互联网+、O2O、社群经济这些新兴概念，往往选择同时兼顾传统业务以及新兴业务。
他们会在内部推行两种架构，一种是适应现有业务的传统架构，而对于新业务，则采用项目组这样的灵活组织形式。
我看到过一些员工，当企业有新的项目时，他们敢于冒险，进入一个前途未卜的项目组，最后成了，给公司创造了巨大价值，而他们则实现了弯道超车，同时借助企业的资源大大提升了自己的价值。
所以，去注意你所在的企业正在尝试什么样的转型和新业务，在这样的业务中，你是否可以成为其中的一员，而不是固守在原先的岗位上。
即便没有这样的机会，只关注自己的一亩三分地，也将不再是好的做法。
趋势3：【联盟】
企业与人才、人才与人才的关系趋向于联盟
——着力打造个人品牌
“联盟”不是一个新概念了，它最初由Linkedin联合创始人Reid Hoffman提出，指的是：未来的职业将不再是雇佣关系，而是互相投资的关系。企业和员工双方，为了共同的使命和目标，互相在对方身上投资。
然而，为什么联盟、而不再是雇佣呢？除了开头所说的，互联网带来的交易成本降低之外，跟如今的行业结构也有很大关系。
过去制造业占主流，流程性和重复性的岗位需求大，体力劳动者需求多。而现在服务业逐渐步入主流，尤其是高端服务业，那么与之相伴的，企业对脑力劳动者和创新人才的需求会越来越大。
但脑力劳动比体力劳动更难监控和管理。
比如说，你看一个包装工有没有好好干活儿，数数他一天包装了多少东西就行。但你要评估一个研发人员呢？是看他一天写了几份报告么？显然很困难。
所以，对需要创新的脑力劳动者而言，企业能够控制的只是他的时间，但投入程度完全由他自己决定，企业很难监控和管理。
在这种情况下，企业必须要跟人才建立情感联系，形成精神契约，才能让他足够投入。实际上，我们已经可以看到很多种联盟的形式了：&
给予优秀员工股权期权等长期激励，从而将个人与企业发展捆绑到一起，这是在薪酬方面跟人才形成联盟。
一些公司雇佣自由顾问，自由顾问并非正式雇员，但会为公司服务某个客户或项目，然后按项目进行结算，这是在关系方面跟人才形成联盟。
一些大企业，内部不雇佣研发人员，而采用开放式研发，跟有研究能力的个人或团队合作，共享回报收益，这是在商业方面跟人才形成联盟。
有些企业鼓励员工内部创业，不光给投资，创业成功了还有可能收购回来，这是在发展方面跟人才形成联盟。
什么样的企业愿意跟人才形成联盟呢？所谓的“高端”行业？未必。
海底捞大家都听说过：店长及以上员工离职，只要任职超过一年以上，就给一定金额的“嫁妆”，这就是一种联盟。
原因很简单，海底捞虽然是传统行业，但餐饮业对店长以上级别的人才需求是很旺盛的，并且他们的投入度对业绩的影响是很大的，这一点跟所谓的高端行业没有差别。
所以说，越依赖于人才的行业，企业越希望跟人才建立联盟关系。
倘若你希望未来与企业形成联盟，而不是雇佣关系，那么，你就需要去那些依赖人的行业，同时，着力打造自己的个人品牌，而不是依赖于企业品牌。
倘若你不是这样的类型，而是习惯于按指令做事，那么，就去那些高度依赖资本和资源的行业，前提是，他们的优势可以维持到你的职业生涯结束。
趋势4：【分化】
企业更加重视人力资本投入产出比，资源分配出现两极分化
——让自己的价值服务更直接作用于产出
这两年所服务过的企业，尤其是传统行业，很多都提出要控制成本、提高效率。一个原因是经济的不确定性，另一个原因则是技术冲击，很多行业被颠覆。
当市场不利、利润下降的时候，自然就想到要降低成本。而在很多企业的成本里，人力成本是很大的一块。
现在去看很多企业的人力资源总监以及其他高管，可能都有一个绩效指标，就是人力成本投入产出比。
简单来说，就是花在员工身上的每一分钱，给企业带来了多少回报。
如何最大化人力成本的投入产出比呢？很多企业采取的方式是：资源重新分配。
比如，1块钱分给两个人，A员工比B员工绩效好，过去是A给6毛，B给4毛，资源重新分配之后，现在是A给7毛，B只给3毛。
企业希望通过这样的方式，将资源倾斜给高价值员工，提高他们的积极性，同时也鞭策其他员工。
换言之，企业会越来越多地将资源投给那些高价值员工。相应的，越不能产生价值的，企业越会减少投资。
所以，在这样分化的大趋势下，如果你所做的事情，不能给企业带来足够的价值，你自己就将没有价值。
对一部分人来说，这是最好的时代；对另一部分人来说，这也是最坏的时代。
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馆藏&29167
TA的推荐TA的最新馆藏从长远利益来看，研发的收益是应该大于支出的，但是把研发部门每个月的财报当做对研发leader的考核，这样做合理吗？比如说在研发的前期，需要投入的时候，月度财报一定很难看，但是这并不一定意味研发做的不好啊。或者说，因为研发有周期，如何在产品还没做出来的时候来评价研发的工作呢？
此问并无笼统地应该与不应该之分。如果一定要说应该与否，那就要首先要看集团是否具备配套的管理能力。首先统一几个基本背景概念的认识。为了更好地阐述我的观点，有必要将随后要涉及到的一些基本背景概念先做一个说明，以避免引起歧义。研发。所谓的R&D，包括研究与开发两类活动。虽然研发已经成为一个词汇，但严格地说研究和开发两类活动的性质还是明显的不同。开发的对象是具体的产品或者针对具体产品的工艺，比较偏实际和应用；研究的对象是技术，比较偏理论和前沿。开发工作的目的，是要产品定义清楚，使得生产部门能够将其生产出来、交付给客户从而满足客户的需求。而研究工作却没有这个特点，它的目的是为日后的开发工作提供更多的可能方法。集团型企业。一般说到集团型企业，通常是指包括若干个相互独立的业务单元的企业，这些相互独立的业务单元可能会被称为“事业部”、“事业群”、“分公司”或“子公司”等。每个业务单元都是应该是独立核算的。有些公司的各个业务单元之间，相隔非常远（例如某个以家电为主业的集团公司可能会投资成立房地产公司），有些则相隔比较近（例如某个照明设备企业下设有“民用照明”、“工业照明”、“商用照明”等若干事业部）。后续讨论中，若无特别说明，都是指后者这种业务相隔很近的情况。职能与项目的矩阵式管理。由于每个事业部都从事一个比较细化的领域方向的业务，所以他们各自向市场（客户）交付的产品也是不同的，因而他们需要开发、生产、销售不同的产品。每个事业部因而都需要有相应的开发资源、生产资源和销售资源。这些资源配备给各个事业部，有两种方法：1 独占配备。每个事业部都完全占有各种所需资源，在资源的调度方面有很大的自主权，甚至很少受到其他因素的制约。例如，当某事业部决策要向市场（客户）推出某种新产品时，他们可以动用自己的开发人员进行开发，可以动用自己的生产人员和生产设备进行生产，可以通过自己的销售队伍和销售渠道去销售。2 共享配备。每个事业部都不占用任何资源，如果他们希望使用这些资源则需要通过集团来协调配给。例如，当某事业部决策要向市场（客户）推出某种新产品时，他们需要向集团的开发部门要人，向集团的生产管理部门要人要设备，并依赖/拜托集团的销售平台去销售。当开发完成之后，开发人员就会被释放回到集团开发部门，以便满足其他事业部的资源需求（其他的生产资源、销售资源也是如此）。很显然，极端的独占配备方式就是子公司（最起码是分公司）；极端的共享配备就是项目制。实际情况是，很多企业既不采用完全的独占方式，也不采用完全的共享方式，而是采用中间的方式。具体地说，某些类别的资源采用独占制，某些类别的资源采用共享制。一般来说，生产资源多采用共享制，销售资源多采用独占制，而开发资源采用两种方式的都很常见。接下来，再来看看题主的问题。很显然，题主所说的“研发部门”是指集团的公共研发资源池。但没有说到这个资源池是搞研究还是搞开发。那么，我的观点包括：观点1：如果是研究资源，就无法对其进行独立核算，这些资源就应该由集团利用通过从各个事业部收取的利润来承担。原因很简单：（1）研究工作有很大的不确定性，其失败的风险偏高，对于直接追求利润的事业部而言，他们是不愿意承担这种风险的；（2）研究工作在立项时，项目成功后的直接受益者还不明显，这个时候要将预算落实到某个或某些事业部，是不合理的。观点2：如果是开发资源，就可以（注意是“可以”而非“应该”）对其进行独立核算。核算方式是，由占用这些资源的事业部来直接承担这些资源在这一段时间内的开销。说白了，就是事业部向集团的公共资源池购买（租赁）这些资源。之所以“可以”，是因为这种核算不仅是合理的，而且是可行的。首先说合理性：事业部（项目）在一段时间内独占了这些公共资源，理应承担这些资源的开销；否则事业部的核算就不准确，背离了设立事业部的初衷。其次再说可行性：事业部（项目）在一段时间内占用公共开发资源是为了达到一个具体的目标，这些资源在这段时间内发挥的作用（价值）是可以衡量的（例如采用“费率*时间”的方式或者采用“目标承包”方式）。观点3：对公共开发资源进行独立核算，既有利也有弊。利，在于事业部和集团开发部的责任都很明确，有利于以经济效益为导向来配置资源，从而有利于发挥人员的积极性和主动性。弊，则在于割裂了各个项目对同一资源的需求之间的配合，同时削弱了各个职能在某个具体项目中的配合。这里重点讨论一下其弊端。弊端1：割裂了不同项目对同一资源的需求之间的配合。一个产品从创意到设计定型，再到投产出厂，最终交付给客户甚至到产品报废停止产品支持和售后服务，需要制造商多个职能部门之间的相互配合。这个所谓的产品生命周期通常比较长，远远长于产品的开发周期。而公共开发资源一旦“完成”开发任务，产品定型移交量产之后，这些公共资源势必会被释放回去（如果不释放，事业部就需要不断地出钱）。然而，一旦被释放，这些资源就很可能要承担其他事业部的其他项目的开发任务，对他们历史上承担过的项目就缺乏支持能力了。举一个容易理解的例子。假如张三参与了产品A的开发，产品也移交量产了，张三就被事业部释放回到了公共资源池，随后还参与了其他项目。但产品A在生产了三个月之后，其某个零部件的生产资源发生了异动（例如生产设备损害了，或者供应商停止供货了等等），需要采用另外的零部件做替换（或者同样的零部件要采用另外一套生产工艺）。这个时候，就需要对产品A进行产品变更或工艺变更。事业部这个时候要想招张三回来，就不太容易了。因为这个时候的张三已经身处其他的项目中，在为其他的事业部提供开发服务了。两个事业部现在都需要张三，这个问题怎么协调？两个事业部，各自都承担自己的盈利任务，各自有各自的盈利目标，彼此之间没有相互支援、相互谦让的动机，要协调就只能依靠集团的行政指令。然而，这样一来，“受气”的一方就会抱怨：我们为了顾全大局而放弃了自己的利益，对方事业部或者集团是不是要对我们做一些补偿呢？或者是不是应该减轻一点我们的任务量呢？同样的冲突，还会发生在下面这种情况：事业部A“预订”了张三今年的“档期”，事业部B又基于张三的“资源计划”“预订”了他在明年1月～6月的档期；结果事业部A的项目延误，张三无法在年底之前被事业部A所释放。弊端2：削弱了不同资源在同一项目内的配合。张三参与了产品A的开发，同时为了尽快完成任务以便尽快地向另外一个事业部提供产品开发服务，他势必会思考如何地完成产品A的开发。在面对多种设计方案时，他可能就会选择有利于自己的方案（例如选择能够让自己尽快抽身的方案）。而这种方案很可能在产品成本方面不是最优的，也有可能会造成生产上的更大的麻烦，或者是给售后服务造成很大的麻烦。这对于事业部产品A这个项目来说，整体上很可能是不利的。但张三并不会永远对事业部负责，他只是对他这一段时间的工作负责。至于事业部后面的工作麻烦与否，其实与张三无关。至于张三是否会尽心尽责地为事业部长久利益考虑，这要取决于张三的个人品质和个人能力，更重要的是取决于事业部的产品经理的整体把控能力。如果产品经理在项目初期没有定义产品的成本指标、可制造性指标或者可维护性指标，那么张三的设计在成本、可制造性、可维护性方面即便不是最优，产品经理也无法怪罪于他。观点4：对公共开发资源进行独立核算，长远来看是利大于弊的，但要实行这种管理方式，就需要尽快建立并不断完善一系列配套的管理能力，以便能够在扬长的同时能够避短。不同项目对同一资源的需求出现相互矛盾的情况，主要是由变更和多项目冲突引起的。这就需要企业（包括各个事业部和各个职能部门，例如开发、供应商、生产、销售、售后等）具有比较强的需求管理能力、产品数据管理能力、变更管理能力以及多项目管理能力。如果这些能力强，将来出现变更的风险可能在设计阶段就规避了，或者对产品A的变更处理不会占用张三太多的时间；或者资源计划就更加精准。不同资源在同一个项目内的视角互相矛盾的情况，主要出现在对产品各种性能要求之间的冲突。如果能够在产品概要设计时，就能够对产品的外观、功能、成本、可制造性、可靠性、可维护性等方面性能做出清晰定义，张三在选择设计方案时就不会有所偏颇，即便有偏颇也能够在他被释放之前被评审出来。当然，这就需要企业有很强的项目管理能力、成本预测能力、可靠性管理能力、生产管理能力等等。如果这些能力还非常弱的话，就需要有计划地尽快强化之。否则，即便对开发部门进行了独立核算，也必然会在解决工作效率和工作主动性问题的同时，引发其他方面的矛盾。这以上说的都比较理论化。接下来说一点具体的吧。题主担心研发老大的财报很不好看。这个我有些不理解。开发部（还是称开发吧，别称研发了）难道没有收入吗？如果没有收入，那还核算个啥？事业部占用了开发部的资源，就应该算钱嘛。有些行业实行的是厂（生产工厂）所（研究院所）分离制度，研究院所接受任务是要从订购单位拿设计费的。集团内部也一样可以引入设计费或者劳务费概念呀。开发部可以不只是一个成本中心，引入设计费之后就有可能成为利润中心。题主还有一个具体的问题：产品还没有做出来之前怎么评价开发工作的优劣？这个也很简单，对照计划评价啊。要做一个产品，那么在立项时不得有一个计划吗？计划不得有工作任务分解吗？不得有时间进度安排吗？不得有经费预算吗？引入挣值管理的方式来评价就可以。当然，具体到各个企业，挣值管理的实践运用也是这个很大的课题。
谢邀！&br&&br&R&D部门一般是成本中心，纯投入部门。基本上这个部门的收入都是靠预算投入的，支出基本上除了快速贬值，摊销的固定资产之外就是人工开支。这样的部门独立核算的话，只能是成本核算，来计算和预算之间的差别，并在投入和进度之间来核算是否超支。&br&&br&独立核算的意义是掌握整体成本， 不要超支。R&D部门是无法核算盈利的。&br&&br&如果非得要算的话，那么就要产品周期投入产出一起核算，但是这个和纯的研发部门关系不大。&br&&br&评价研发的工作也就是按时完成目标，不超预算。
谢邀！ R&D部门一般是成本中心，纯投入部门。基本上这个部门的收入都是靠预算投入的，支出基本上除了快速贬值，摊销的固定资产之外就是人工开支。这样的部门独立核算的话，只能是成本核算，来计算和预算之间的差别，并在投入和进度之间来核算是否超支。 独…
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