库存只是结果，不是问题的原因，是管理的结果。那为什么很多企业都把优化库存放在优先的策略？我想可能是优化库存可以水落石出，因为库存掩盖了许多问题。怪不得精益生产视“库存为万恶之源”，从这个视角来看，优化库存、加速库存的周转不失为一个改善很好的切入点。但还是要友情提醒一下，从系统角度来看，库存是不能单独管理的。一、库存优化的三大目标1、最好的客户服务。缺货次数最少、满足要求的质量，退货次最少。2、最低的工厂运作成本。运作效率最高、制造费用最低。3、最小化库存投资。库存周转率最高、资金占用最少。二、库存功能1、交付能力首先需要考虑物料横向宽度分类合理、考虑物料纵向深度分类合理。考虑频繁交货、订单批量、客户服务和付款条款的能力。可以使用按库存生产MTS、按单生产MTO。2、库存类型（1）、批量库存考虑订单成本、切换成本。（2）、安全库存考虑库存成本、缺货成本。（3）、在途库存考虑运输费用。（4）、预计库存考虑季节产品、公共假期、一般假期。（5）、产能库存考虑波动的需求、换装时间。（6）、在制品考虑生产产能、能力利用率。（7）、战略库存考虑供应链风险。（8）、呆滞库存，没有需求。（9）、保修库存考虑零备件。（10）、保险存货考虑监管要求的库存。（11）、寄存库存是供应商管理的库存。3、 &有效库存经济库存是订单量+物理库存。有时还要考虑预留库存。三、供应链概念1、供应方式按库存生产、从库存交货、按单装配、按单生产、按单生产与采购。2、控制方法推式：需求预测。拉式：补货。3、库存分析ABC分析（帕雷托原理），可按库存物料分析或库存产品价值。XYZ分析如FMR频率分析等。周转率分析、周库存分析等。4、库存系统库存管理软件INV、仓储管理软件WMS、ERP软件、POS软件。5、库存管理的组织可以集中式与分布式。库存管理人员的竞争力、培训。四、执行1、 &分类管理决定产品范围。分析产品生命周期，引进、成长、成熟、淘汰。2、供应商管理战略产品是考虑维护供应商关系。瓶颈产品考虑战略存货、考虑双货源。常规产品考虑供应商管理库存VMI。杠杆产品考虑管理交货状况。3、物流订单分可变订单时间包括固定订单数量、可变订单数量。固定订单时间也包括固定订单数量、可变订单数量。绩效设计有库存周转率、库存价值、交货可靠性、100%准时化、库存可靠性、缺货、库存的%SKU、欠货、呆滞、持有成本。改善的方法采用PDCA循环（计划、执行、检查、行动）4、库存数据管理库存数据响应性、及时更新库存数据、循环盘点保证库存的随时准确性。五、财务影响1、 &运作资本库存天数-售出货物成本/平均年库存/360天，应收款天数（订单-现金的循环），应付款天数（采购-付款循环）。2、 &资产回报总资产=流动资产+固定资产，流动资产=库存+在制品+应收款+现金。3、 &供应链总成本& & 订单成本：管理费、处理费、发运费。& & 准备成本：管理费、故障费。& & 换装成本：调整费。& & 库存成本：车间空间、库存利息。& & 风险成本：报废、火灾、失窃。& & 保险成本：保险费。& & 盘点成本：循环盘点费、期末盘点费。4、库存评值先进先出、后进先出、加权平均、标准成本、实际成本。六、用APS系统、精益生产、供应链方法优化降低库存1、高效的计划与排产方法来降低库存提高需求预测的准确度、约束均衡的生产计划、精益JIT采购计划、生产顺序排产的优化、频繁的配送补货、高质量的执行，使得库存最优化的满足客户服务水平。高效的计划系统的四个闭环，包括需求预测和发货闭环、计划与排产闭环、排产与执行闭环、订单承诺与订单履约闭环的及时反馈可以使得库存被动态的监控与最小化。2、精益生产方法降低库存转向按单生产降低成品库、生产单元流水化降低在制品、JIT准时化看板/JIS节拍化顺序采购降低原材料库存。利特尔法则是存货数量=提前期/生产节拍，消除提前期的80%的非增值活动，缩短生产周期来降低库存。通过改变为单元流水生产布局，创建各个工序的能力均衡和连续生产。通过看板让物料节拍流动起来，使原料、在制品、成品减少，并让生产顺序一致。通过把内准备变为外准备，降低产能库存。通过快速换模SMED，减少准备时间，并能混合生产，来降低换装库存。3、敏捷供应链方法降低库存使用网络规划，基于需求计划来优化计算出每一种物料在多层级上和地点上的最优库存，使得在满足服务水平下，优化分销库存的的布局和数量。使用VMI供应商管理库存和CPFR协同、计划、预测、补货来消除供应链库存放大效应。在供应链业务电子化的过程中，互联网+ O2O的线上与线下融合配合，使得信息和物流更加精准、更加快速。使得供应链总库存得以降低。七、对库存管理的误区1、供应链管理的核心是交期并不是安全库存的设置。2、库存基本分为正常的周期库存加上安全库存。精益生产是把库存细分为：周转库存（提前期有关）。缓冲库存（需求波动）。安全库存（供应波动和生产与质量波动等）。战略库存（竞争需要、风险）。这样可以分别来用不同方法来控制与降低库存。3、很多安全库存公式都只是在正态分布下成立。实际中，波动分布很少是正态分布，所以谨慎参考使用。4、 &精益生产并不是零库存系统，是在最小库存下，保持有效的流动，快速交付客户。总之，库存的高低取决于企业供应链管理的整体运营水平，这意味着供应链管理的合理目标不应是使某个环节的局部库存最小化，而应该根据整个供应链流程进行总体管理和优化。来源：APSS高效计划与智能调度排程研究会SCP-APICS滚动课程表scp-apics最新课程表安排可以回复数字“1”查看，更多课程详情，可回复相应关键字查找。如有任何疑问,请随时与我们联系。睿御供应链(SupplyChainPartner)　
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计划、跟单职责
1、及时跟进生产物料需求情况、协调生产、物料及采购各部门工作；
2、 负责跟进采购物料进度，确保计划物料准时到位并满足计划执行；
3、 提前预警短缺物料并主动与采购部门协调解决；
4、 物料库存的合理控制及物料相关数据的准备统计及分析 1 什么是生产与物料控制
PMC意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
2 产能分析主要针对的方面
1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
3 生产排期应注意的原则
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
PMC管理不当易造成的现象
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料
2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大
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生产计划管理流程与公司组织的优化
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【第一章】
【第二章】
【3.1 3.2】
【3.3 3.4】
【4.1 - 4.3】生产计划管理流程与公司组织的优化
【4.4 - 4.6】
【第五章】
【结论/参考文献】
　　第四章 A 公司生产管理精细化运作策略
　　4.1 优化生产计划流程。
　　4.1.1 完善生产计划编制流程。
　　A 公司根据客户的要求，将各种产品的信息录入生产管理系统中，公司相关部门根据这个信息去制定相应的生产计划，具体的细节工作包括以下：
　　1、主生产计划。
　　A 公司现行的主生产计划仅仅从能力平衡方面出发，以粗生产能力的编制为主要内容展开主生产计划的编制，没有对具体的库存信息以及需求信息进行计算和编制。
　　针对当前 A 公司主生产计划存在的几点不足，在优化编制生产计划的时候，A 公司主要依据客户的具体实际需求及相关部门最后确定的数据，同时也需要考虑销售部对于市场动态的了解。具体的详细流程可如图 4-2 所示。
　　A 公司在通过以上流程制定出主生产计划之后，为保证公司生产顺利进行，还需要充分协调物资供应以及库存控制等相关职能，保证公司制定的主生产计划的有效性。
　　2、物料需求计划。
　　A 公司在完成主生产计划编制工作后，就可以开始考虑原材料的购置计划，也就是需要编制物料需求计划，其重要作用是不言而喻的，在编制的时候主要考虑的因素是：现在的库存总量，实际需要的总量，这样就可以得到物料需求信息，就可以将主生产计划安排得当，使得其顺利进行。主要考虑的因素是：现在的库存总量，实际需要的总量，还有就是供应商的相关可以用到的数据，根据以上信息完成物料计划。这在 A 公司现行的物料需求计划编制过程中就存在较明显不足，并没有对具体净需求信息进行计算，如图 4-3 所示。
　　在实际中需要将其分解，但这个过程并不是容易的，主要难点在于 BOM 这个清单，其并不是简单的，而是很复杂的，因此在分解的时候就要把 BOM 作为一个重要依据。公司生产作业时一个流程式的方式，上下工序具有严密的关系，上是下的原料，下是上的产品，这样就使得需要采购的物料不是很多，不需要频繁去采购，采购的基本原则就是严格按照库存安全的要求，每个月采购一次即可满足使用需求，或者是当库存比较少的时候，已经接近不能满足实际生产需要了，这个时候也可进行采购。
　　A 公司在完成物料计划编制后，就需要在公司的生产管理系统中记录各部分信息，同时对公司所有员工开放的，员工可以在第一时间看到信息。
　　4.1.2 生产计划的下达安排。
　　A 公司的主要生产计划的完成需要综合多方面的要求。首先，以公司现有的实际情况和生产管理信息系统制作出的企业的未来计划为基础，其次，结合以下两个最重要的依据：
　　（1）客户对产品的具体需求；（2）公司销售精英预料出的客户潜在需求；从而制作出符合市场和客户真正需求和品味的实际生产任务清单。在进入正式的产品生产之前，要求生产策划部门参考以下几个方面，公司的主要生产计划、企业商品库存状况，企业的产品原料和零件存储情况、产品的制作成份列表，物流消息等，进而制作出详细的原材料需求清单。然而，生产管理信息系统存在其固有的弊端，它的完成的整个过程是由电脑控制，所以导致监管不全面。为了保证公司的流畅运转，公司的生产监控人员非常有必要参与到生产过程中，在第一时间发现和处理现场出现的状况。
　　A 公司生产计划部门的一个重要职责是把制定好的工作计划具体分配到各生产车间和作业区。根据理论联系实际的原理，把主生产计划与各生产车间和生产作业区的员工操作水平、硬件设施条件、操作人员数量等具体情况结合起来，让公司产出效率达到最大化。企业生产顺利进行的重要条件是保证生产设备的正常运行，以及在质量和数量上保证原材料的供给。生产车间的管理人员应该熟悉整个产品的制作流程和工序，再把每一个生产任务具体到每一个员工身上。若想在客户要求的时间内交出合格的令人满意的产品，A 公司管理人员在向各生产区间下达具体任务之前，应该先了解咨询各生产区间现有的生产情况和任务，尽量把生产时间和任务科学合理搭配和调节好。另外，还要求各区间领导人员张贴出，让区间员工清晰明了地了解自己的工作任务，从而保证车间有条不紊的运转。
　　4.1.3 生产的执行与控制。
　　A 公司各生产车间和作业区在接收到公司的生产任务分配后，按照生产工单的要求，进行有计划有秩序的生产。为了确保公司生产过程的流畅与顺利进行，进而及时生产出符合客户和市场要求的产品，公司具体负责人应该了解车间各时间段的产品生产情况和流程，并对员工的操作情况和设备的运转情况进行摄像监控和亲临现场指导，第一时间指导解决员工在操作过程中不懂的地方，而且能够对突发事件进行实时指导。尽全力提高企业的生产效率，为公司带来经济效益。
　　产品质量的好坏，和一个企业的发展前景息息相关。
　　所以 A 公司在对生产车间和作业区进行监管的时候，应该着眼于公司产品如铣刀、钻头和其他刀具的质量方面，让产品尽量符合生产管理系统的生产模块和工单要求。公司监管人员应该时刻了解产品的生产进度，深入车间，全面跟进产品的生产速度和现状，并对整个生产过程做详细的记载，把资料充实到生产管理系统中。操作区间领导人员应该 24 小时对所管辖区域的机器运转、员工状况、原始材料和零部件质量、数量进行监控，做到心中有数，这有助于突发事件发生时管理人员应变速度和能力的提高。从而把由于不可控制状况所带来的损失降到最低。通过对于生产计划流程的优化，结合生产计划编制、控制以及跟踪和统计的分析，对于 A 公司的生产计划执行情况有了较大的改善，4.1.4 生产的跟踪与统计。
　　为了确保企业生产管理部门领导能够实时、全面把握产品的操作进度和质量情况，在生产铣刀、钻头和其他刀具的时候，各区间现场领导人员应当对车间每天所制作的产品名称和产品质量层次以及具体的产品数量做详细记载，并对上司汇报情况[33]
　　.在沟通过程中，听取管理人员的意见，并运用到实际生产过程中，以提高车间生产效率。另外，万一在生产过程中出现不符合市场和客户需求的不合格产品，企业的质量监管部门也能迅速的做出反应，运用公司生产管理信息系统的功能，能迅速的追踪到产品来源与去处，在造成重大失误前妥善处理好，做好弥补工作。
　　（1）公司产品的来源追踪。产品生产过程中，生产管理系统的各个模板详尽地记载了所生产产品的原材料和零部件的质量情况；产品生产出来后，A 公司为铣刀、钻头和其他刀具的生产规格、批次做了清楚的记录，并对产品做了特殊的标记。加上各生产车间和作业区工长的长期的实时有效监控策略，并有一套完整的记录体系，使每个产品的生产程序和过程一目了然。一旦产品质量不达标，质量管理部门能够通过上述手段，非常迅速的找到产品质量不达标的症结，为后续工作的更改和产品质量的改正提供依据。
　　（2）日常生产统计。A 公司的各生产车间和作业区每一天每一班的工长，应该把每日工作总结作为工作的重要一部分。工作小结主要记录车间当天运送进来的原材料和零部件的具体数量，并对比生产过程中真正使用了多少，通过数据分析，可以更精确的预测下一周原材料和零部件的配送数量，防止材料堆积和资金浪费。另外，工作小结还要包括每个生产员工的工作时间和产出质量，这有利于之后的员工的具体工作安排，也为员工考核提供第一手资料。
　　4.2 优化生产管理流程。
　　生产计划并不是针对某一个岗位，或者是一个生产线，或者是某一台具体设备，也不是针对某项资源的安排等细小的问题，而是总体的计划，是公司在其计划时间内必须要生产多少数量的产品，某种产品的数量必须达到标准，所取得的利润和价值等很多方面的综合指标，同时需要根据生产进度，对生产产品的时间做出具体的安排[34].因此，本文强调从物料控制及调度管理两方面对现行生产计划进行改善。
　　4.2.1 生产物料控制优化。
　　对于A公司生产计划的优化改善，首先要从生产物料控制PMC的角度去优化，这个需要分为 PC 和 MC 这两个内容去描述：
　　（1）PC:就是 Product Control,主要是指生产控制，主要的工作内容是指控制生产的计划与实际工作时候的进度情况。
　　（2）MC:就是 Material Control,主要是指物料控制，主要的工作内容包括：
　　第一点是物料的调度，第二点是物料的实际计划，第三点是坏料的实际控制及正常用料的控制，第四点就是物料的实际采购等等。
　　在对 A 公司生产计划进行改善优化的过程中，必须注重从生产物料控制的平衡角度进行，这也是保证生产可以顺利进行的必须考虑因素，有了这个平衡就可以使得机器设备的负荷在额定的范围内，避免了机器设备负荷超度，造成停工的事故发生。对于实际制定计划时存在问题的优化，A 公司要按照机器设备的实际产能，并且还结合很多具体的条件，比如市场对生产产能的影响、过去的几年内同一时期的产能情况、设备的检修计划、机器设备的损耗还有就是目前库存的产品和原料的多少等等，在充分考虑各种因素后对紧急订单的插入情况进行处理，从而实现更好的管理流程。具体生产流程优化的角度要从对紧急订单插入的处理进行。
　　另外，在实际的生产阶段，对于装置的产能的影响并不是单一的因素，而是因素众多，并且相互关联，互相耦合的，因此为实现 A 公司的产量最大化，相关的管理部门还要让公司机器设备满负荷运行为工作的重点。
　　4.2.2 调度工作的优化。
　　针对公司生产流程管理存在的不足之处，首先，A 公司调度工作的优化方式可通过每日召开会议进行。这个会议的主要内容是针对调度工作，因此也可以称之为调度会，这个会议必须每日召开，这样可以充分地了解当日生产操作的时候存在的主要问题，及时更新相应的数据，可以使得每天的进度计划得到严格的控制，对于出现的紧急订单，要与采购人员及时联系，下达最新的采购计划，调整和更新当前的生产计划，保证生产任务的稳定进行。同时也要确定公司现行的生产能力，优先安排紧急订单，在确保每台设备最大化利用的基础上，保证整体生产计划的顺利进行。
　　其次，对于 A 公司的生产调度优化，要以生产交货期最优为主要目标，在稳定其他相关影响因素的基础上，保证紧急订单在生产设备上的安排。以设备的完全利用为主要标准，降低浪费，充分利用公司现有生产能力，确保生产任务的稳定进行，另外，通过对机器设备的及时调整和维护，努力消除工艺瓶颈，降低产品损失率，进而保证机器设备满负荷长时间高质量的工作，实现 A 公司生产任务的顺利完成。
　　4.3 优化公司组织结构。
　　4.3.1 组织结构改善原则。
　　企业组织结构是企业能根据顾客的不同层次的需求，有组织有计划的生产保证，这就要求企业组织必须合理，达到生产管理目标的实现的最终目的。所以，A公司得依据生产的具体情况，进行专业的分析，倾听各方面的意见，并且必须从有利于企业生产管理的观点出发，对照现有的企业组织，找出有待于进一步改进的方面，从而提出合理的改进措施。使企业生产管理方面的各项工作的分工更合理，更有效，充分发挥企业组织的高效管理。A 公司对于组织结构的改善，必须考虑到下面几个方面的原则：
　　（1）专业化原则。
　　组织结构的专业化，可以准确对每个员工进行任务分工。因为每一项生产任务的完成必须是许多员工共同参与，合作完成，这就要求分配给员工的任务只能是员工自己比较熟练的一个或几个部分，才能提高员工的工作积极性和目标达成度，从而提高企业组织的管理效率。
　　（2）部门化原则。
　　A 公司要在对组织结构依照专业化原则划分的基础上，进一步了解，透彻分析各项工作任务的特点和要求，并且必须以有利于生产管理为指导思想，根据操作流程和产品种类的差异或者作用的不同等为标准，设立不同的部门，做到各个部门既要区分开来，又得相互配合，树立既独立又彼此联系的整体观念，使企业的工作分工协作，协调一致的展开。
　　（3）分级管理适度授权原则。
　　一个成功的企业管理者，既要有事关企业发展等方面的绝对领导权，还需要适当的授权进行分级管理，以保证企业的组织结构在管控跨度区间合理，机构最优化的设置，组织结构高层领导应赋予必要的管理权限给下层，同时也得让他们担当一定的责任和风险，使企业的管理权限的跨度得到科学而又切合实际的调控，从而充分调动了企业内部各个职能部门的工作主动性，最大限度的增加企业组织工作的成效。
　　（4）集权和分权相结合的原则。
　　企业的各种权利如果都要集中到决策层，必然会因为企业的林林总总的小事，牵绊了高级管理层的精力，容易造成忽略企业经营策略、确定企业发展方向这些关键性的企业决策性问题，也有可能下级管理层和员工因为权利分配的不合理，影响了生产的积极性；另一个方面，如果企业权利分散过大，也会让各部门之间因为权利的不平衡，各司其职，各行其政，致使各部门不能协同作战，使企业的集体利益受到伤害。所以企业的权利既要有适当的集中，也必须有适当的分权，才能保证企业各部门间配合协调的展开工作，让企业效益最大化。
　　4.3.2 组织机构优化。
　　A 公司需要从实际情况出发，依据上文 4.4.1 中组织结构改善原则中的四条，对现有的公司组织结构做适当的调整，使企业高效率的运行，以满足不断变化的市场发展的需求。A 公司的实际情况是，属于国有企业收购的外资企业，主要产品包括钻头、铣刀等刀具，产品类型多样。根据上述的特点，A 公司首先要将不同的职能车间独立，依据专业化原则分为铣刀生产车间、钻头生产车间和其他刀具生产车间。依据部门化、分级管理原则，由主管生产的副总经理主抓。每个车间再设一个车间主任直接主导生产，并且相应地配备设备检点部门，负责设备的日常维修，加快设备维护和维修的速度，同时还能提高服务质量，使各个部门有效衔接，这将有效增强企业的效益。通过以上措施，对 A 公司组织结构优化调整后。
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