多点（Dmall）怎么用？_百度知道多点Dmall有哪几种配送方式？_百度知道多点Dmall的生鲜电商轻模式，到底有没有出路？
来源：亿欧网 &&添加时间： 09:34:01
亿欧网消息，3月9日亿邦动力网一篇《华为系全面撤退，多点（Dmall）肿么了？》的报道发出后，针对多点（Dmall）近期高管动荡、公司裁员、与物美超市的管理权争夺等消息成为行业关注的焦点。
随后，针对以上消息亿欧网向Dmall创始人兼董事长刘江峰求证，对方电话提示&您拨打的电话呼叫前转不成功&，求证无果。随后亿欧网又拨通了Dmall联合创始人李文智的电话，李文智表示自己还没有看报道，也并没有权利对外说话，便匆匆挂断了电话。紧接着亿欧网向多点公关团队多人求证，皆没有得到回应。
一、1亿美金天使融资+物美阵地+明星高管+互联网思维的Dmall真的好吓人？
2015年4月初，在没有完整的官网、甚至还没想好企业logo的情况下，Dmall便获得了1亿美金的天使融资。这对本来就&水深火热&的互联网+生鲜创业领域既是一道霹雳，也是一声春雷。
说Dmall是晴天霹雳那是因为其一出生就被光环所围绕，Dmall毫无征兆的空降瞬间打破了原有的生鲜创业格局，所有创业者都以惊异又好奇的眼光打量着这个可怕的竞争对手。Dmall有大把的资金可以碾压对手，还有堪称豪华的创业阵容：拥有华为前高管刘江峰、李文智等业界牛人，还有来自京东的林捷任COO，来自唯品会（美国分部）的韩鑫任CTO。不仅如此，Dmall一出生便背靠物美超市，有着坚实的后盾和供给，其认为只要专心做淘金路上的送水人就可以。
说Dmall像一声春雷那是因为&既然这么厉害的人物都来生鲜行业闯荡，那么互联网+生鲜肯定是朝阳产业，肯定是未来的风口&。
然而，理想很美好，现实很残酷，生鲜的创业领域更是北风呼啸，寒风凌冽。
二、虽说互联网创业要小步快跑，但也不至于&天天变脸&
一直以来，行业对于Dmall的模式以及其打法都有各种质疑。但是，刘江峰本人频频露脸站台，为Dmall摇旗呐喊，似乎淹没了那些质疑的声音。不过，细心的人也发现，Dmall的每次发声慢慢的也都变得不一致了。天下网商也曾整理了Dmall的不同定位：
1、&多点Dmall相当于超市的电商部门。&4月28日，刘江峰。
2、&我们不是做社区超市的搬运工，未来通过用户分析，甚至去指导超市去进行采购等。&7月13日，李文智（多点Dmall联合创始人）。
3、&我们不是卖菜的，是忽悠卖菜的。&9月8日，刘江峰。
4、&我们就是给您跑腿的。&9月16日，多点Dmall某送货员。
虽说互联网创业讲究快速迭代，不过像Dmall这样变化的好像还真不多。此前亿欧网文章《论前华为荣耀刘江峰融1亿美金砸生鲜电商之荣耀和尴尬》曾详细剖析了对于Dmall做生鲜平台的质疑。
三、生鲜轻模式，到底有没有出路？
从多点（Dmall）的官网信息获知，其主要的运营模式为：致力于成为分布式电商的典范，打破时间和空间的界限，融通万物信息流通，使得获取信息的渠道多样化。通过和大型连锁超市结盟，实现密集分布，高覆盖末端快递；通过和不同城市的多家合作伙伴达成战略合作，助力商超实现电商化。首创电商小屋模式，配置店长、运维和配送人员组成的铁三角团队，保障订单配送与服务能力，确保消费者的优质体验。多点的业务优势具体表现为：依托于传统超市的商品和干线冷链、提供用户交易和落地配送平。省去仓储和物流，运营资金，聚焦于业务，强化竞争力。
仔细分析上述两点，Dmall要实现密集分布，高覆盖末端快递，而且还要设立电商小屋，配置店长、运维和配送人员组成的铁三角团队，那么Dmall必然要在线下建立自己的物流和前置小仓。因此其省去仓储和物流的&轻平台&模式也就并不成立。
如果Dmall仅仅是想做线上的导购平台，将商超物品进行信息分类和产品优选，降低消费者选择成本，这只是做到了对信息的优化分类，并不直接接触商品和供应链。而生鲜产品，如果不在供应链上下功夫，基本属于白忙活。
放眼当下的互联网+生鲜平台，天天果园、沱沱工社、每日优鲜、妙生活、许鲜网等都在物流和门店上不停的攻城略地。生鲜平台的线下能力已经成为其能否生存下去的关键。
四、线下商超的蛋糕动得or动不得？
传统线下商超转型拥抱互联网总是喜欢拿生鲜试水，此前亚马逊投资入股美味七七；高鑫零售巨资收购上海高端生鲜电商甫田网，持股比例超过50%。而互联网企业也都先后抢占先机，前有阿里巴巴入股易果生鲜；后又京东投资天天果园。
从Dmall官网获悉，Dmall不仅和物美超市有合作，而且与华润、光明、新一佳、美廉美、乐购、岁宝百货、乐万家、麦德龙、天虹等商超品牌都有合作。谈到此，亿欧网回想起此前一篇深扒Dmall和物美超市关系的文章。
在那篇文章中，作者描述Dmall联合创始人兼董事张峰曾是物美电子商务事业部负责人，Dmall现任法人代表谢东也与物美集团前董秘重名，Dmall现任1号自然人股东张文中正是物美集团创始人和大股东。这一切&巧合&的背后，意味着物美集团的实际控制人，或许也直接参与投资了Dmall。
理清了这层关系，再看看Dmall和物美共同的投资方IDG资本。亿邦动力网消息称Dmall表面上的1亿美金融资来自IDG和另一家投资机构，但IDG本身是物美的股东，投资多点基本上是以物美换股为条件作为&兜底&，即一旦投资多点项目失败，物美要用自己的股份向IDG进行偿还。有了这两层关系铺垫，似乎也就很好理解在持续烧钱一年之后物美集团与Dmall有了纷争。
Dmall想和商超合作，一定绕不开这些巨头级的传统超市，而&物美集团&色彩甚浓的Dmall在如此背景时间长了必然露出马脚。不仅大润发、华润、永辉、步步高等商超在积极触网，连物美自己也都开发了单独的APP。由此可见，想在利润逐渐下滑的当下和传统商超分一杯羹无疑是&难上加难&。
Dmall的明天何去何从？会不会变为物美超市的一个电商事业部？刘江峰等传奇大佬难道就这样黯然离场？互联网+生鲜这个行业的曙光究竟在何方？Dmall下一轮融资的故事该怎么讲述？这一系列的问题也许在很长一段时间依然会困扰着我们。
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　　【亿邦动力网讯】如果撇开华为背景和1亿美金的光环，单纯看横空出世的Dmall，其所作所为是否值得深入研究和思考？
　　在亿邦动力网主办的O2O峰会上，多点Dmall联合创始人李文智的演讲被一家传统商超高管厉声喝阻，已经足够说明，岌岌可危的传统商超与伺机而动互联网公司之间有多么剑拔弩张。
　　而这则小插曲的背后，是以大润发、华润、沃尔玛等商超巨头纷纷自建O2O渠道，以对抗电商侵袭。
　　Dmall无意触碰这根敏感的神经，但在李文智看来，客观事实不容忽视。那就是传统商超作为零售领域最后一只恐龙，遭遇互联网企业的降维攻击时，消亡不可避免。与多点Dmall合作，是其获得安全的唯一法门。
　　真的如此吗？
　　不合作就是消亡？
　　亿邦动力网：虽然没有完美的O2O解决方案，但大家都有一个基本预判，那就是有一部分商超有可能会消亡。那么多点Dmall在选择合作伙伴时就要非常慎重，万一你的合作伙伴消失了，怎么办？
　　李文智：对，其实我想表达一个观点，你早跟我合作，你就会晚消失。
　　传统商业超市活得不太好，有几个原因：利润薄，做得好就是1%到3%的利润率，销售额稍微一下来，就成负增长了。所以，传统商超是做现金流，用现金流去贷款，过去几年贷款利息都很高，这几年利息也下来了，这个钱也挣不到了。
　　以前连锁商超是有一定流动垄断性的，找一个地方，建一个商业超市，附近1.5公里到2公里就被它覆盖了。如果京东到家和多点（Dmall）有可能把覆盖范围增大到2.5公里到3公里，相当于增大了一倍，那我们的量起来以后，传统线下就会面临非常大的一个挑战。不加入我们的体系，销售不用下滑太多，下滑10%，有可能是致命的。
　　亿邦动力网：如果商超遭遇这样的困境，按理说不应该对O2O平台这样排斥。
　　李文智：我们和某些O2O平台又不太一样。我们承诺在一定的区域内，对连锁商超是有限接入的。
　　有限是什么概念？比如附近的超市低、中、高端，我各接一家，就是丰富我的品类，我不会无限的接入。但是某些O2O平台是无限介入的概念，所以连锁超市一般不太愿意跟他们合作。跟我们是纠结，欲拒还迎的状态，谈判的过程进两步退一步，这也是很真实的现状。
　　亿邦动力网：全国的物美已经全部对接了吗？
　　李文智：没有，目前是北京。北京尝试了130多家店，觉得还可以，就进来。
　　亿邦动力网：除了供应链能力，Dmall在挑选合作伙伴的时候，看重的是什么？
　　李文智：不完全是供应链，我们认为京东模式是在网上建立一个庞大无比的超市，为了提高客户体验，又开始自建物流、仓储，这就是京东的模式。
　　而我们的模式，首先要承认线下商业超市在品类管理、商品质量管控、供应链是有价值的，我认为他们会插上一个翅膀，有提升空间。但是加上互联网以后，能产生什么样的化学反应，也要边做边看。
　　我们对商业超市第一步是“+互联网”，但是一旦我的用户数做到一定量级以后，反过来就是“互联网+”，通过和用户的互动反向改造超市流程，改善超市管理，甚至参与到货品的引进，甚至是预约制，这些都是现在的连锁超市做不到的。
　　亿邦动力网：商超如果考虑自建电商或O2O模型，成功几率有多大？
　　李文智：大润发、华润，他们都想自己做，但自己未必成功。第一就是文化和基因不一致，第二平台类的电商在中国最多能活一家两家，最后一定是线下补贴线上，线下不挣太多的钱。
　　亿邦动力网：大润发的董事长黄明端跟我说，怕和你们这样的O2O公司合作，客户数据都被拿走了。
　　李文智：我在和很多大型商超谈判的时候，他们第一点诉求就是，怎么保证我的会员不会跑到你那边去？
　　我问他你想怎么做。他说很简单，你的ERP系统要跟我互通，互通以后保证我的会员在你多点商城采购时买什么东西，我要能看得到。这一点就能解决他的顾虑，相当于我们把自己定位成了会员联盟，超市联盟。
　　亿邦动力网：相当于间接帮他完成互联网改造，对接ERP也意味着商品数据全部开放给你。
　　李文智：商超不用付出更多成本，就可以获得电商能力。至于风险，如果你说不OK，随时可以停。但是我唯一能做的，如果你不跟我合作，总有人会跟我合作。
　　亿邦动力网：这是一场博弈。
　　李文智：对，赚钱的方式有很多种。以物美为例，一年的广告费三到五个亿，主要是发传单，但效果呢？明知效率低但是又不敢不发。如果放在多点商城的平台上，广告一定会更精准，你可能花出去五个亿，我只收你五百万，还有大数据的精准匹配。
　　另外，以超市为核心建立三到五公里商圈只是第一步，还会有更多的商家进来，更多的商家引入更多类型的客群。对于超市来说，租金是固定的，多一个客人就是利润，如果我的获利成本都摊消掉了，商家会接受这样的模式。所以是一个双赢的事情。
　　复制京东注定失败
　　亿邦动力网：生鲜占多点商城品类结构多少比例？
　　李文智：不高，生鲜基本上跟超市的购买度是差不多。尤其是走远程订单的生鲜，我们只卖标品，比如蔬菜、水果，必须要包装好，才能卖。其实相比蔬菜水果，消费者在线买肉的，尤其是活海鲜，现在还很少。我们根据市场需求慢慢会做。
　　亿邦动力网：包装这些事情会加重线下的运营成本吗？
　　李文智：会加重，但是它的利润会好，像散卖的菜，新鲜包装好以后，售价至少涨30%，甚至一倍，这个中间的利润可以和超市去分享。
　　亿邦动力网：所以多点商城不能定义为一家生鲜电商？
　　李文智：我们算生活服务类的平台，或者可以理解为不经营商品的网上虚拟超市。
　　亿邦动力网：和1号店本质区别是什么？
　　李文智：1号店自营商品，我们不做商品，因为你一旦做商品，就回避不了做物流，做仓储，你不会比京东更有钱――当然它的商业模式在未来三年五年不会失败的――但谁想重走它的路注定是失败的，你只能找另外一条路去尝试。
　　亿邦动力网：在另一条路上，多点Dmall和京东到家、爱鲜蜂这些产品本质上又有哪些不同？
　　李文智：京东到家在APP里会提供比价，一瓶水要展示附近的三个超市的价格。多点商城的产品里展示的是商业超市，彼此之间不支持比价，用户必须从一个超市中跳出来才能进入另一家，这样的模式对超市来说有安全感。
　　超市的品类管理非常复杂，有些钱是亏一点钱，目的是走量，有些东西挣一点钱，还有一些不起眼的东西是挣大钱。如果你把这一块利润给它打掉了，他就完了。所以说，在价格上商超是不愿意透明的比价。
　　所以，我认为京东到家和多点商城假设有一个最大根本的不同，他认为客户是喜欢便宜的，这是京东一贯坚持的，同等质量下最便宜的东西。
　　而多点商城的假设是，用户对商超品牌是有忠诚度的，你在线下逛哪个超市，在线上还是愿意逛这个超市。
　　当然要让用户接受我们这样的模式，需要一段时间。所以，我不认为京东到家是我们的对手，实际上应该是伙伴，共同教育市场，我们希望他掏更多的钱去教育用户。
　　亿邦动力网：教育用户也可能是搜刮用户。多点Dmall要给商超带来更多订单量，怎么做到？
　　李文智：我的优势是通过线上的引流。
　　亿邦动力网：多点Dmall自身首先要有获取流量的手段和能力才可以。
　　李文智：第一步，和这些超市结成战略性合作伙伴。为什么多点商城在北京三个月就能发展超过一百万的用户？我的用户获取成本非常低，因为超市允许我在内部地推，也允许做银台转换（像支付宝可以在银台可以刷多点商城的APP），所以我的用户增长非常快。
　　第二步，对比多点商城的注册用户和连锁商超的会员，重合度不到50%，就意味这我给他带来50%客源的增量。我们曾经统计过在北京新街口的一家店，它80%的销售额来自于30%的地面用户，也就是多点Dmall给他带来以前不到店里来逛的流量。
　　亿邦动力网：有一个逻辑要搞清楚，用户是先看到多点商城再到到超市，还是进入超市以后再看到多点商城？
　　李文智：在哪里看到多点商城不重要，我在线上也做一些营销活动来打品牌。当然，我们没烧钱做线上引流，原因很简单，用户基数不够，砸个几千万一个亿下去是打水漂的。
　　年底将验证谁对谁错
　　亿邦动力网：多点Dmall为何不采用现在流行的众包物流，而是在自建物流。
　　李文智：每个店都驻扎一些配送人员，专职每天负责配送。这是我们的核心竞争力，一小时送达。用户完成购物以后，有欲望一旦完成点击，就开始期待马上能到，这是一种满足感。
　　亿邦动力网：京东到家承诺是2小时，你比他还极端？
　　李文智：对。
　　亿邦动力网：这个模式会很重，你说过不想碰商品，也不想做物流。
　　李文智：这是我们初期的模式。他没有想象得那么重，因为他只是负责周围的三公里，我们测算过，效率最高的，一个人平均每天能做30单。
　　亿邦动力网：快递员工作量饱和吗？
　　李文智：已经饱和。
　　亿邦动力网：订单越来越多，每天需要的配送员人越来越多。
　　李文智：在高峰期我也尝试与第三方合作。
　　亿邦动力网：也不排斥用第三方？
　　李文智：一定会，尤其是在高峰期。
　　我们跟人人快递也在聊，他们跟我承诺的成本比我们做的更低，所以未来不排除合作，但是他必须要达到我的时效性的要求。
　　亿邦动力网：有没有可能高估了消费者的心里预期，可能一个小时送达没那么重要，不算是个杀手锏？
　　李文智：对，我们的未来会让用户可选择到货时间，像美国instacart，不同的配送，不同的价格。比如说现在跟麦德隆的合作就面临这个问题，麦德隆不像一些连锁超市，在北京只有三家店，这三家店不可能做到一小时配送，也可能提供的就是半日送达。
　　亿邦动力网：做大物流是否也暗含做大外界对多点Dmall估值的判断？
　　李文智：多点Dmall会成为一个新的电商业态，但是未来这种商业模式能不能成功，很多东西还没有经过验证。
　　亿邦动力网：你们希望资本市场对你们有一个合理的认知是什么？
　　李文智：这个模式一旦成功，将是非常高频的需求。我也是京东的用户，但是我可能在京东一年买不了几次东西。但是多点商城见到的二百万用户里，基本上每周都会有一次购买，而现在我们还没有去加更多的高频的生活服务类，还没有大范围的进入商超，推送优惠券。如果把生活服务和超市的深度全部做起来，最后会变成一个高频生活服务的APP。
　　亿邦动力网：但是高频的现在都不赚钱，反而一直在烧钱。最典型的比如外卖。
　　李文智：原因是什么？它的客单价太低了，它的客单价只有30块钱，配送十块钱。我们现在客单价现在是150元，最多降到120。
　　亿邦动力网：为什么能做到这么多？
　　李文智：很简单，59块钱以下我不送，消费者一定会想方设法的买到59以上。但是从培养用户习惯的角度，我们愿不愿意把门槛放开，内部也在讨论。比如未来也可能做会员，一年付一定金额，多点商城全年免配送费等方式。
　　亿邦动力网：你刚才提到，平台级的公司，市场至容纳一到两家，多点Dmall的野心可不可以理解为要把商超一统天下？
　　李文智：我个人认为和京东、阿里还不太一样。O2O是分布式电商，基于地域的，未来会存在很多家，甚至某一个城市。常州有一家公司，跟我们的商业模式一模一样的，但是他把常州做透了，一旦有了黏性以后很难动。他也有可能活下来，但是最终有可能被收购。
　　所以我认为未来像中国会有两个口，第一个口从现在到年底，京东到家、多点Dmall需要去验证我们刚才讲的东西合不合适，到时可能会出现一些局部战役，但不会有了京东就家，第二家就不行了。
　　亿邦动力网：存活下来的必然有它的差异性。
　　李文智：对。回到开篇的话题，超市天然垄断性，每个企业都可能和区域捆绑。
　　亿邦动力网：多点Dmall的节奏是从一线城市到二线城市逐渐的往下渗透吗？
　　李文智：今年我们的计划北上广深这四个大城市，年底我们希望达到500万用户，如果年底能达到，我们会启动第二轮的发展。
　　亿邦动力网：500万用户意味着什么？
　　李文智：基本上在这几个地方站稳脚跟。
　　亿邦动力网：决战的一年，互联网公司舍得起烧钱，打得起推广，横向扫荡比点射更有利于抢占新用户，慢了是否意味就会“挂掉”？
　　李文智：打一个问号，有可能。
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9月24日，梅花网开放日走进北京西城区，多点Dmall CMO林震先生出席活动，在会上做《多点Dmall的体育营销如何做到互动Social》主题演讲，下为演讲实录精选。
演讲人：多点CEO林震&
整理者：杨珊珊&
首先我们一起来看一下多点、我和跑步，这三者之间的关系。
多点：多点Dmall是零售行业电商领头羊，它的APP里面有丰富的产品，可以让你自由的选择，包括所有的商超的商品，新鲜的果蔬、进口的食材，进口美食等，多点Dmall承诺，自你下单之后，方圆3公里内范围的商品都将一小时内送达。
我：我是多点的CMO，香港理工大学的博士，之前一直在互联网行业以及电子商务行业工作，先后去了30多个国家拓展业务，也曾应邀参加各种论坛和高峰论坛，之前是CNTV中国互联网COO跟CSO，现在投身多点Dmall。我最大的爱好就是跑步。
跑步：北京马拉松是中国田径协会市场化程度最高、规模最大、最具代表性的单项赛事，已发展成为具有国际影响力的传统体育赛事。我的成绩还不错，跑了1584公里。
所以说多点助推了体育运动，而我们都参与其中。我们多点HR的负责人，她之前从来没有跑过马拉松，但这次她跑完了全程。这告诉我们两件事，第一，人生的潜力是无限的，第二，团队的力量是无穷的。
多点Dmall+商超+商业 ：一站式满足用户者需求
多点的商业模式是这样的，多点Dmall+商业+商超构成了新的完整产业链，我们有高效的全平台的零售平台，一站式满足用户者需求。用户可以在手机端逛网上超市，随时随意的获取商品信息，提交用户信息，下单。我们会在收到订单一小时服务上门，实时便捷的送与自提，线上线下无缝对接，将3公里商圈范围内的人流吸引到超市。同时挖掘潜在新客户，培养用户线上消费的能力，增加销售量和用户的黏性。
北马&多点事件营销：结合热点，精准营销
多点Dmall作为从生鲜切入的生活电商，一直在倡导健康、阳光的生活理念，这与马拉松的精神不谋而合，所以我们这次倾情支持了北京的马拉松，并与华为荣耀手环zero达成合作，这不仅是多点Dmall在商业策略上的一次体育营销，更为重要的是，这样的活动和多点Dmall的品牌内涵相契合。
在这次快乐北马活动之前我们做了充分的预热，每一张海报都是自己内部人员制作的，效果很好。同时也进行了微博的营销，并且与华为合作。我们这次还提供了千万优惠券，兑换率是11%。除此之外我们定制开发了多点新鲜跑，这个H5线上奔跑游戏的成绩很不错，PV的曝光率大约1140万，UV是小二十万，IP小13万，平均访问时长大约21分钟。
回到我们线上运营的入口，在这个入口中，大家可以看到多点步伐、快乐北马。这次我们给了相当大的折扣与力度，这次北马体育补给从1.7元起开始。从数据来看，北马当天从早上8点中午12点，用户的上升斜率相当诱人。
多点+马拉松：提升品牌度，吸引用户
很多人问将多点与体育结合的想法来源于哪里，第一个，他的源泉来自于马拉松赛事，在全国有六大赛事的马拉松，还有芝加哥的、纽约的、柏林的、德国、东京，每一次马拉松参与人都是上千万，在这上千万的人里面如果他关注你的品牌，对提升品牌度是非常有利的。
第二个，多点本身为用户提供丰富的商品，在马拉松的过程中，有很多能量的配给，比如说有一些食品、果蔬、能量水、能量棒。在这个过程当中，在你需要能量的时候，你看到这些是来自于多点Dmall，我们的品牌成功就移植进去了。
活动传播：官方+外围多维度推广
我们在这次活动传播中，与很多媒体进行了一些深度的沟通，包括他们精准的投放、策划、营销、多人群及多终端的覆盖。从数据上看很成功的，从前期的预热、传达、告知、影响到参与阅读量百万级，之后随着北马覆盖人群传播大约有2700万的影响。
活动成果：用户量增长迅速，黏性高，留存率高
我们这次做的体育营销，给多点Dmall带来了什么呢？这六个月以来多点Dmall增长的很快，300万APP注册新用户，100万微信的服务号关注量，并且还在以每天两到三万的人群高速增长。在线上下单区域，北京地区线上的订单已突破5万单，日均单稳定在12万，十月底我们估计线上线下将超过30万单。我们现在与各商超、合作伙伴当中GMV的占比30%，用户的周覆盖率35%，月覆盖率65%，每日购买实现比是20%。有了这次成功的经验，多点Dmall将不断地加大在体育营销上面的投入，最终为我们的销售服务奠定好的基础。
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