传统企业转型电商的10个坑_陈菜根_【传送门】
传统企业转型电商的10个坑
1.第一坑：老板思维的僵化。企业文化就是老板文化，老板的格局和思维牵系着企业的兴衰荣辱，当下盛行到令人发指的互联网思维义正言辞地告诉传统老板：得换脑了！其实我觉得吧，换脑这只是个形式主义，寻根之道在于“走心”二字。老板思维的僵化，更多是心老了、疲惫了，依然气宇轩昂地端着过往的成绩单，依然颐指气使地号领百官、刚愎自用。转型之道告诉我们，如果老板那颗年轻的心不能王者归来，转型顶多就是句口号，或者叫做死亡前的哀鸣。————————————2.第二坑：团队的腐朽。工业革命下的企业团队，像极了手持长矛、整装待发的步兵连，执行高效、整齐划一，看起来蔚为壮观，可现在不同了，数据革命下的团队更多叫团伙，虽然阵容稀稀拉拉、精神松松垮垮，可个个端着机关枪，部分二货还携带了能精确制导的核弹，嘻嘻哈哈之间就把传统军团给灭了。转型之道告诉我们，团队的腐朽会把企业默默地拖死在转型期，很可能你还毫无察觉。————————————3.第三坑：产品的死板。做生意你知道最痛苦的是什么吗？就是你赖以生存的产品，竞品却免费相送，这TMD简直就是价格战至死的节奏！新时代的产品策略，可不就是这么个玩法呗。另外，新时代的消费者，审美水平堪比专家，就连精致到极致的春节晚会都被骂个狗血喷头了，你的产品表现力还处在一年级水平，如此窘境，怎能不被时代淘汰？转型之道告诉我们：从产品到体验，产品在交互性上的表现不足，会渐渐地把传统企业埋葬在消费者的记忆里。————————————4.第四坑：渠道的老化。渠道是市场的神经末梢，市场的些许变化都会第一时间在渠道上呈现，所以你会看到，互联网气势汹汹的驾临，第一板斧就砍向了渠道商。本质上讲，渠道就是产品与用户的交互平台，当产品展示不再依赖传统渠道，用户选择习惯转移别处，传统渠道存在的意义就荡然无存了，神经末梢的老化就会导致企业母体失血、僵死。转型之道告诉我们，不优化渠道，就会癌化生命。————————————5.第五坑：客户移情别恋。人是趋利避害的，感情也是建立在对双方有利的基础上生成的，客户也不例外。物资短缺的年代里，时时刻刻都是饥渴，那个时候库存为王。而物质丰盈的今天，客户个个大腹便便、眼光挑剔，他们甚至不关注品牌、不相信广告，有些人甚至不买你的产品但对你照样有用，有些人经常使用你的产品却未必亲自买，有些人经常买你的产品却未必亲自使用，而客户特征的快速裂变，迫使了市场人不得不换一种新的打法。转型之道告诉我们，客户在移情别恋，如果我们再不换一种泡妞方式，咱可能真得要打光棍儿了，啊，多么痛的领悟！————————————6.第六坑：竞争对手的跨界打法。移动互联网的无限可能性，让“螳螂捕蝉、黄雀在后”的经典案例层出不穷，当五大国产电视品牌厮打的不可开交时，万万没想到取得头名的会是名不见转的乐视之流。只要你的想法够酷，只要你有海量的拥趸，你就可以借用互联网的魔力斩杀四方，这真不是危言耸听。转型知道告诉我们，懂整合，人人都是你的盟友，玩自封，人人都是你的敌人，搞死我们的不再是你的直接对手，而是X。————————————7.第七坑：商业模式的扑朔迷离。按照老套路，生意就是一个垂直简单的买卖关系，很单纯、很可爱，这种生意套路是二维下的线性交换，而进入互联网时代后，生意一下子进入了多维的生态融合模式，原来的任何一个传统行业可能都会意味着被无限次颠覆，这种来自宇宙能量的冲击，对任何一个传统企业来讲，都意味着梦魇，所以，在移动互联网时代，谁再做10年战略规划谁就是大傻B了。转型之道告诉我们，商业模式的思考是企业生存的天道，这个岁月里，你可以睡不着觉了。————————————8.第八坑：资金的乱放。每月扒拉出来你的预算表，看看又有哪些钱是当冥币烧了，话说，转型窗口期是资金的贬值期，大家耳熟能详的“烧钱”其实更多烧给了死人。钱多人傻，钱必贬值。资金是企业经营的武器，你花出去的每一分钱如果不能击毙一个敌人，这不能反映钱的无效，只会显示你这个指挥官的无能。转型之道告诉我们，在钱热的当下，学会花钱比学会赚钱还重要。————————————9.第九坑：培训公司的戕害。病急乱投医，毫无疑问，经济下行的今天，传统企业集体处于了一场瘟疫当中，而且未来5年可能会有超过半数的企业没法走出氤氲的笼罩，而不幸垮掉。所以为了及时诊治，诸多老板高管集体奔向了学堂，听从培训公司的教化和超度，可现实告诉我们，那些哼哼唧唧、半路出家的庸医，尚且无法自我救赎，就大胆地开了各种神奇药方，供君一尝，如此害人不浅的行径，却引来了无数企业的趋之若鹜。转型之道告诉我们，混乱的培训市场是传统企业转型的刑场，可以醒醒了！————————————10.第十坑：媒体的无良诱导。在菜根的眼里，媒体就是趋利的公用屠刀，当你想借刀杀人时，就可以花钱雇佣刽子手，公然正义地对某某人大开杀戒。媒体上的太多文章，要么是公关稿，要么是软文，真正能揭露互联网真相的文字，难觅其踪。更可怕的是，太多企业家把媒体的文章当决策范本，倘如此，咱不就正中下怀、冤死刀下了吗？转型之道告诉我们，独立思考的客观精神和勇于试错的务实风格，会是传统企业转型的重要资本！（作者个人微信号：caigenzi）【声明：转载请署名，合作请留言】————————————如果你觉得文章写的不错，请随意打赏。方法：1.长按下面二维码保存到相册；2.扫一扫时选择“相册”，选择该二维码，随意打赏即可。
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陈菜根 热门文章传统企业做电商的四大误区
来源：经理网
总体而言，我国线下传统企业电商化步伐可能落后美国六七年。Forrester Research
2006年的一份报告指出，百思买（Bestbuy）有40%~50%的店内购买受网上查询影响，而Sears
40%的网上销售是在店内取货；REI网上销售、店内取货占比35%~40%，在取货时又有90美元的额外销售。
目前，大家在热议O2O和跨渠道（Multi-channels），但我认为O2O不足以具体确切地洞察新消费模式；跨渠道更多还是企业本位而非以消费者为中心。
社会已演化至全渠道（Omni-channel）消费时代，传统企业需要从整体来考虑电商战略和逻辑布局。近几年，国内品牌企业、渠道商、商业地产商、商业综合体都在积极思考电商策略，但也存在很多误区。
1，电商只为增加销售
很多传统企业：为什么要做电子商务？基本是两个答案：一、如果不做电商，企业未来危险；二、为了增加销售。这表明企业未能理解电子商务的本质，走错了方向。
电商是什么？“企业利用电子网络技术和相关的技术来创造、提高、增强、转变企业的业务流程或业务体系，使之为当前或潜在的客户创造更高的价值。”简言之，
电商是一种方法而非目标。此定义从根本上重新定义了竞争，远远超越了国内企业家对电商的看法，如价格更低、速度更快、种类更多等。
增加销售当然是最重要的目标之一，但绝不是电商的唯一目标。传统企业应认识到电商具有五大价值：增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值、降低成本、增加销售。如果让销售一叶障目，就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战的怪圈之中。
增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值才是传统企业发展电商之因，而增加销售和降低成本是随之而来之果。否则，增加销售不过是无源之水。
某企业，线下规模很大，但淘宝就是做不起来。调研后我发现其线上品牌推广几乎为零，与消费者有关的品牌新闻较少，负面新闻倒是不少，还未应对；微博几乎不和消费者互动……做不好淘宝难道不是很合理吗？我的新浪微博是@1001个管理故事。
2，不是保守就是激进
人们往往以为传统企业保守、被动、拒绝变革，实际上，更大的风险不是来自“等死”，而是革命性的“找死”。
绝大部分传统企业当家人缺乏互联网基因，用传统企业得失的旧思维来做电商，所以策略上不是保守就是激进。保守者往往是小企业，激进者多数是曾通过直觉赌对市场的大企业家。
不少知名企业家曾喊出“几年里电子商务要做1000亿”的口号。我的经验，此言一出，该公司的电商业务危矣。企业家精神中的豪赌情结，以及受到冲击时所引发的受挫感，很容易一掷千金希望迅速改造企业——重金招兵买马挖角，以速度为本的并购，对既有核心业务进行再造。
“居危思危”的心态易导致极端的做法，从而忽视传统业务的优势而从事自身短板。中国企业的运营能力原本就粗放，管理能力和领导能力靠逻辑而非直觉，“革命型”地改造企业、迅速地改变业务模式，高举高打，虽然企业家们脑子里惦记着高回报，但得到的往往是高风险。
应该用“里程碑”而非简单的“销售目标”来启动电商。与其喊口号，不如扎实地按阶段做好相关部署。第一阶段：完成电商战略规划，如电商模式定位；第二阶
段：完成资源投资，如网站功能、IT平台准备、仓储物流、人员团队；第三阶段：完成营销策略，如产品规划、渠道营销等；第四阶段：完善用户体验，如服务保
证、个性化推荐等。
百丽线上业务的发展经历了6个阶段：调研、探讨、规划期，筹备测试期，初步发展期，快速发展期，电商化+平台化期，全网营销+B2C平台期。简言之，百丽
的线上线下业务融合是一种“进化型”而非“革命型”的方式，短期回报不算高，但风险也低，是随着中国电商时代的发展逐步构建企业电商的核心能力的过程，电
子商务是融入企业既有的核心业务而非从核心业务分离。我的新浪微博是@1001个管理故事
3，电商仅为渠道战略
某知名服装企业，线下10亿元不到，做电商已两年多，却几乎没有增长。一个重要原因是，电商只有卖库存的权力，无权规划电商业务的产品线。
这是很多传统企业的真实写照——电商战略等同于渠道战略，从而只有量的积累，难有质的飞跃。如果把线下业务仅当作最底层的渠道销售策略，而非企业战略，就
一定会忽视消费行为的全过程、消费者满意度、品牌策略，就会轻视诸如咨询反馈、互动、供应链管理、用户体验、企业形象、在线增值服务等能给核心业务和流程
带来根本性变化的机遇。
安踏起初只指定了一个人从事电商业务，基本责任是清理库存尾货。有一定业绩后请了有经验的职业经理人来打点电商业务。直到2012年底，企业创始人才直接
来管理电商业务。马克华菲去年“双十一”在淘宝、天猫店共销售4500万元，但基本是线下库存尾货。我问其负责人：“如果只有一个机会可以做得更好，是什
么？”他不假思索回答道：“若新货可以通过电商出售，当日业绩有望达到7000万元。”
为什么不能让新品上线呢？电商的根本目的不仅是增加收入，也是与顾客更贴近的渠道，可以了解应该推什么新品、何种价格、买新品最多的消费者来自什么地区等，能有效助力线下新品上市。我的新浪微博是@1001个管理故事
4，电商产品从A到B
很多企业负责人经常困惑于线下和线上产品的冲突，认为一定要有差异化的产品策略——线下销售A，线上销售B。详细内容参考MBA巴巴商学网。
传统企业做电商主要是A到A+，利用电子商务把线下的产品品牌做得更好，而非立即去推一个网络新品牌。当然，如果目前线下和线上的产品完全相同、价格也一致，也值得商榷，否则线上业绩很难短期提升。
“产品线下线上区分”有五大方法：网络专供品、不同型号、新货预售、卖线下库存、推限量版。目前，在中国比较成功地升级电商的传统企业，基本能让消费者感受到“和而不同”。所以，应以中庸的心态来做电商，完全一样以及完全不一样都不是最佳选择。
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