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5 保险公司
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加强保险公司内控管理制度的建设
加强保险公司内控管理制度的建设
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加强保险公司内控管理制度的建设
&一、以改革为动力，推进公司内部各项管理制度的创新　　国内保险业经过近几年的快速发展，在公司业务发展战略、业务经营规划、业务经营区域、目标客户群体、销售代理渠道等方面，在对公司组织架构和业务经营活动进行、监督、评估和管理等方面，进行了许多大胆和有益的改革创新，在防范和化解经营风险和加强公司内部控制管理制度方面取得了显著的成效。但同时，由于保险公司数量的增加、规模的扩大和业务活动日益复杂化，保险市场中也出现了一些违法违规的突出问题，在国内保险市场对外开放步伐加快和市场竞争日益加剧的情况下，为了防范和及早发现经营风险，从而避免或者减少可能遭受的经营损失，保证保险业能够稳定健康快速发展，在加强保险监管的同时，各保险公司经营决策者应该认真制定和切实执行公司控制风险、加强管理、稳健经营的内部控制管理制度。　　在日益激烈的市场竞争中，保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不是传统的资源优势和资金优势，保险资源配置和经营管理能力的差异性和保险公司利用这些资源的独特方式，形成了各自公司的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司的核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理功能可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质差异的情况下，实现公司的市场经营目标。　　保险公司的内部控制管理制度建设应注重体制创新和机制创新，应参照国际先进的管理模式进行公司内部管理体制方面的改革创新，比如公司价值链管理、组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、公司价值管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。按照公司内部控制管理制度，保险公司总分支公司之间应该建立严格的管控机制和费率反馈机制，总公司对分支公司的经营活动必须做到心中有数，及时指导，监控到位；应建立严格的核保和核赔分离制度，建立必要的审核制度和检查制度；对分支公司擅自越权和违法违规的经营行为，对违反公司内部控制管理制度的行为，必须认真进行内部监督和检查，加大处罚力度，并及时修改和完善内部控制管理制度，否则，保险监管部门可以追究总公司的领导责任。　　　　　　二、以监管为核心，监控和指导公司内控管理制度建设　　加强保险监管部门对保险公司内部控制管理制度建设的目的是在新的市场和法律环境下，将以往部分监管责任转变为保险公司的管理责任。保险监管部门的监管责任是保护被保险人的利益，保证投资人的正当投资回报权益不受侵害，监督保险公司合法合规经营，具备足够的偿付能力，以往这种监管职能是通过对保险公司现场和非现场的例行检查来实现的，但由于保险公司管理体制和业务经营的复杂程度增高，增加了保险公司的经营风险，保险监管部门例行的检查和抽查的真实性、准确性、及时性、有效性遇到了现实的挑战，增大了保险有效监管的难度。在国际化竞争的大背景下，保险监管部门必须认真研究和充分发挥保险公司的内部控制管理制度的积极作用，将内部控制管理制度建设作为强化监管的重要内容，加强事后监管和偿付能力监管，保险公司则应该认真检讨和审视公司内部控制管理制度执行的现状，增强对公司内部机构、业务、财务、投资等方面的风险管理，完善和弥补内部控制管理制度方面的缺陷和不足。保险监管部门在加强保险法律法规建设的同时，应督促保险公司加强公司内部控制管理制度建设，两者是相辅相成、不可替代、互为补充、缺一不可的。　　国际上一般对内部控制按职能划分为内部会计控制和内部管理控制两类。保险公司内部会计控制包括涉及直接与财产保护和财务记录可靠性有关的所有方法和程序，包括分支机构授权和批准制度、责任分离制度以及对财产的实物控制和内部审计等。保险公司内部管理控制包括与管理层业务授权相关的组织机构的、决策程序、控制环境、风险评估、控制手段、信息交流、监督管理以及各种内部规章制度的执行状况。　　保险公司总公司必须对分支公司的经营范围和经营规模是否相适应，内部控制管理制度建设是否完备和完善，权力与责任的平衡是否对称，重要职能和关键岗位的设立是否相互制约，独立的内部稽核和公正的外部审计是否健全，内部制度建设和内部监督机制是否执行落实，职业道德水平和培训质量是否提升，违法违规行为和有意误导行为是否得到遏制，财务制度和会计准则是否得到执行等进行研究和评估。所有这些内容要求保险公司必须建立科学完善的内部控制管理体系，提高操作效率，确保现有规章制度的执行，同时，保险监管部门必须对公司内部控制管理制度的建立和执行情况进行认真检查和监督指导。　　　　　　三、以竞争为手段，建立内外资保险公司竞争合作机制　　国内保险市场的对外开放，为内外资保险公司提供了一个竞争与合作的大市场，使国内保险公司实际上直接或间接地参与了国际保险业的竞争，因此，保险公司应该从国际竞争的高度，提高公司的经营管理水平和质量，应该具备全球化的经营视野和更强的合作意识，积极主动地参与业内的竞争与合作。内外资保险公司各自具有不同的优势，如何在激烈的竞争中获得最低成本、最佳产品、最优服务、最大份额、最高利润，是公司竞争所追求的目标。在全球经济一体化的过程中，保险公司共同开发和利用保险资源、保险科技、保险信息，以及保险公司经营过程中的合作与联系，是国际化经营的必然要求和发展趋势。　　从管理的层面上看，外资保险公司在内部控制管理制度建设方面的先进经验和做法值得国内保险公司学习和借鉴。首先，内外资保险公司应该加强对国际通行的内部控制管理制度的信息沟通和交流，增强公司管理者对加强内部控制管理的意识；其次，应注重公司内部控制管理水平和质量的提高，以适应竞争与合作的要求；第三，应加强对业务无序竞争的管控，在管理创新、服务创新、机制创新等方面开展竞争活动；第四，共同营造一种合作创新、共同发展的市场协作精神和协作方式，提高公司的获利水平和竞争力。　　　　　　四、以管理为目标，提高公司经营管理整体素质和水平　　保险公司的组织结构是保证公司各部门和总分支公司各司其责、有序结合、分工明确和有效运作的组织保障，合理的组织管理结构可以把分散的、单个的力量聚集成为集中的、强大的集体力量；可以使保险公司每个员工的工作职权在组织管理结构中以一定形式固定下来，保证保险公司经营活动的连续性和稳定性；有利于明确经营者的责任和权利，避免相互推诿，克服官僚主义，提高工作效率，克服办事拖拉的弊端；可以确保公司领导制度的实现，公司各级领导只有依靠一套完善的组织管理机构才能有效地行使自己的权力。　　围绕风险控制和增进效益两个目标，保险公司应该如何加强内部控制管理水平，增强竞争能力，在日渐市场化和日益开放的经营环境中立于不败之地，一是应建立起高效的风险管理机制，以风险管理为核心，严格控制经营风险，保证其业务收益的稳定，满足被保险人日益增长的保险需求；二是运用高新技术手段和先进方法对风险变动趋势进行科学的预测，有效地进行公司经营风险的控制和管理；三是完善保险风险内部控制机制，对经营风险实行严格的监控，建立科学的风险监测反馈系统，提高公司经营效益；四是完善公司内部控制管理制度，用制度管人、管机构、管业务、管经营，并接受保险监管部门的指导和检查。　　　　　　五、以服务为理念，提升产品创新、服务创新的科技含量　　首先，产品创新能力反映公司管理和竞争水平，保险产品的系列结构、规格品种，特别是产品更新换代的频度，对保险公司产品管理能力的高低有着十分重要的影响，因此，根据竞争的客观需要，保险公司都把优化产品结构、增加和更新产品作为提高其管理水平和国际竞争力的一个重要方面，但同时必须看到，国内保险市场中仍然不同程度地存在保险产品结构雷同、业务单一、创新不足、粗放经营等问题。业务结构方面，财产险保险费收入来源80％以上为机动车保险，经营缺乏特色和品牌；业务品种方面，财产险传统型业务比重大，创新型业务、高附加值业务和延伸型业务比较少或基本上没有开展。　　随着新《保险法》的实施，保险监管部门对保险条款费率的管制得以放松，保险公司有了更大的条款费率制定权，因此，在日益激烈的市场竞争中，保险公司应该跳出传统的业务框架，认真分析市场需求，建立推进产品更新换代的产品管理制度，加速开发和创新公司自身的产品系列，提高公司产品的国际化、多样化、专业化水平，努力开拓各种市场空间。培养适应产品创新的人才队伍，造就一支掌握现代产品风险管理技能和方法的高素质管理队伍，是对保险公司管理水平和内控机制是否完善的考验。因此，保险公司应该注重培养自己的专业技术人才，建立适应市场发展的产品创新机制。　　其次，科技创新引导保险公司的服务创新。北京市保险市场近年来能有快速发展，同保险公司重视服务创新密切相关。目前，北京市保险市场中的服务创新表现为：服务科技方面有电话语音服务、网络和电子商务、银行结算支付方式；服务管理方面有计算机网络管理、承保、理赔、结算中心、代理人业绩管理、营销管理；服务方式方面有服务之家、客户回访、24小时电话咨询服务；服务理念方面得到不断提升和转变。　　保险公司应在现有的基础上，加快电子化和网络化建设的步伐，采用电子计算机和现代通讯技术设备，促进办公自动化、电子商务和网络保险以及由此延伸的服务手段和领域，提高保险公司的业务处理能力和运作效率，以高效、快捷、优质的服务，积极参与保险业的国际和国内竞争。　　在信息技术引发的保险创新浪潮中，公司间竞争的重点不再是产品的价格竞争，而是服务质量和方式的竞争。只有通过高质、高效、高附加值的服务竞争，才能将各种保险产品更快更好地送达顾客，才有利于扩大和稳定客户关系，占有更高的市场份额，增加业务创新的机会。　　第三，加强代理人管理制度促进服务质量提升。新《保险法》修改的一条重要内容，是加重了保险公司对保险中介人和中介业务管理的法律责任和管理责任，保险公司应根据中介业务发展的实际，制定相应的保险中介业务管理办法，加强和完善对保险中介业务的管理。国内保险业的代理营销方式最终将建立在市场导向型、客户需求型这样一种新的发展模式基础上，使人寿保险这一“以人为本”的保险服务行业在服务意识、服务效益、服务质量、服务渠道、服务方式、服务内容等多方面和多层次发生根本变化。　　保险服务质量的提高关键是靠保险公司的服务意识的提高，靠保险公司服务创新。我国加入世界贸易组织后，保险业的制度体制改革、机构业务管理、人事分配制度等方面的改革，归根结底都将落实在服务竞争上，因此，提高保险服务与促进保险发展是相辅相成的，是保险公司在今后激烈的市场竞争中能否立于不败之地的客观要求。保险公司必须高度重视售前服务、售中服务、售后服务的各个环节，应该遵循公司的工作流程和管理制度运行，不能因人而易，降低服务水平和质量。　　第四，高度重视银行保险的发展机遇和经营风险。银行保险最直接的含义就是通过银行网络来销售保险产品。充分利用庞大的金融机构网络，增加保险的销售渠道，高效率地覆盖市场与客户是保险公司热衷于银行保险的最现实的愿望。银行保险所显示出来的独特魅力和广阔前景对保险公司拓展销售渠道意义重大，一是可以建立客户资源共享机制，为双方客户提供综合性互惠服务；二是加强银行保险业务的深层次合作；三是适应网上保险的需求，实现双方网站的方便连接，为客户提供更方便，更快捷的网上保险、网上查询和网上转账等多方面、多渠道的服务。　　银行保险业务发展势头迅猛，已经成为人寿保险另一个主要销售渠道，但同时，各保险公司应该清醒地认识到，银行保险不是零风险，由于保险公司在内部控制管理制度方面的滞后性，目前有些问题已经暴露，如经营效益风险、资金回报风险、资产负债匹配风险、违规操作和误导宣传等事件也时有发生，必须引起保险公司的高度重视，同时加快制定相关的风险控制管理规定。银行保险注重的是品牌形象和诚信经营，保险公司要严格依法合规经营，塑造自己稳健经营、诚信经营、合法守规的品牌形象，形成自己值得信赖的品牌优势。银行保险需要强调的是加强人才培养和培训，保险公司必须加强培训内容和时间。银行保险的核心产品是服务，服务质量是决定银行保险业务经营成败的关键所在。　　　　　　六、以效益为中心，用内控制度管控公司所有经营行为　　保险公司的经营目标是实现股东价值的最大化，这就需要保险公司对其分支公司的管理层进行监督，保证分支公司的管理层能够按照公司的既定目标履行职责，有序、有效地开展业务，确保公司的经营目标能够得以实现。以实现股东价值的最大化为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动创造价值的观念深入到公司一线员工中去，用效益的观点，通过内部控制管理制度和经营目标的实施，监督和控制公司管理层的所有经营行为。内部控制管理制度是保证保险公司经营效益的实现，而分支公司的管理层既是相关制度的制定者，又是执行者，其经营行为直接影响内部控制管理制度的执行绩效。　　目前，在保险市场中时有发生的分支机构违法违规经营行为，反映出上级公司仍然存在以保费论英雄，以规模为发展目标的经营指导思想，有些内部控制制度对部分分支机构管理者的经营行为缺乏必要的约束和监督，不能保证会计和统计数据的真实性和准确性，内部稽核和外部审计制度形同虚设，削弱了内部控制制度的监督效力，同时增加了保险公司经营风险和保险监管的难度和成本。　　保险公司内部控制管理制度必须引入有效的激励和约束机制，一是应该提高管理者和员工的风险控制意识，增强自觉遵纪守法的观念和氛围；二是制定切实可行的内部控制管理制度和监督检查制度，并在运行中不断补充完善；三是强化会计核算的内部控制系统，确保业务数据和报表的真实性和完整性；四是加强和保证内部控制管理制度的有效运行，加大公司内部稽核和外部审计的检查力度；五是建立和完善公司的法人治理机构，加强对决策者和管理者的监督和制约作用；六是加大对公司内部控制管理制度的检查和完善，确保总公司对分支公司的有效监督和管理；七是保险监管部门可以根据公司内部控制管理制度建设的实际情况，制定鼓励或限制公司业务和机构发展的监管政策。
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3秒自动关闭窗口论保险公司的公司治理、风险管理和内部控制的关系(三)_保险新闻_保险知识&新闻频道_好险啊
论保险公司的公司治理、风险管理和内部控制的关系(三)
论的公司治理、风险管理和内部控制的关系（三）一般公司内部控制、风险管理和公司治理的组织架构公司治理是现代企业中最重要的制度架构，董事会是公司治理的行为主体，通常包括：雇用、评估和解聘CEO；对CEO的行为实施监管；主要对CEO做出的决策和政策提出建议与意见；审查结果。典型的公司董事会构成包括提名委员会、薪酬委员会、审计委员会等。中国证监会、国家经贸委于2002年1月发布的《上市公司治理准则》中，提出上市公司可以考虑设置战略、审计、提名、薪酬和考核等专门委员会，架构见图1。其中，提名委员会的主要责任是设定相应标准和程序，寻找、审查董事及经理人员；薪酬委员会的责任是研究、制定董事、高级经理人员的薪酬政策和方案，并设定对其的考核标准；审计委员会的职责是与公司内部审计和外部审计进行联络，并对其进行相应监督和提议，审核公司的财务信息并进行披露，审核公司的内控制度；战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。公司的首席执行官（CEO）的职责是确保公司在市场上获得成功，可以将其视为最终的风险管理员；财务总监（CFO）负责公司的财务风险，其重要任务之一是确定公司的最后资本结构；资本运作经理是公司信用风险的管理人，主要职责是管理公司的投资风险，通过资本预算、信用分析以及制定发行债券或股票来进行融资等战略方法来应对公司面临的各种各样的风险；而公司的风险经理的主要职责是管理公司的纯粹风险，通过实施风险控制或风险融资战略将经营损失和偶然事件对公司的负面影响降低到最小程度；公司中通常还设有CIO（首席投资官）负责管理公司的养老基金和其他投资，其主要职责是使公司获得较稳定的预期收益，同时能够保证公司承担的风险较低。资本运作经理和风险经理分别是通过利用资本市场和保险市场来应对公司所面临的风险。同时，资本运作经理、风险经理以及首席投资官都直接向财务总监汇报。从这个意义上讲，公司负责风险管理的人员是财务总监。除上述之外，公司各个部门的经理，都有对相关风险进行管理的责任。公司的风险管理架构如图2。如前所述，只要有管理就存在内部控制。公司管理可以划分为三个层次：高层管理、中层管理以及作业管理。高层管理包括董事会、CEO等高层管理者，主要负责战略管理、负责组织和确保战略计划的实施；中层管理主要包括各职位部门经理，其职责是把最高管理层制定的长远目标、整体战略和综合规划加以具体化，在职责范围内制定实施计划，并确保其贯彻执行；作业管理包括职能部门的基层负责人，如人事部的人事经理和培训经理等，其职责是根据中层管理制定的计划和规定程序，协调基层的基本工作，具体的实施各项业务。内部控制既然蕴含于管理职能中，所以可给出如图3所示的公司内部控制架构。通过这三个架构图的比较不难看出，公司治理和公司管理是两个层面的问题，公司治理的负责主体是董事会；而公司管理的最终负责人是首席执行官，负责主体是高级管理层，而风险管理属于公司的一种管理活动，其相应负责人均包括在管理的组织架构中，构成管理系统的一部分。内部控制则是行使管理职能过程中必不可少的一部分，则也是风险管理过程中必不可少的一部分，同时只要跟管理工作相关的人员和工作都会承担内部控制的责任。亦即从组织架构来看，公司治理和风险管理是隔离开来的，而公司治理与公司管理的交叉部分也就是战略管理，既然战略管理是管理内容的一部分，则不可避免的会包含内部控制，所以公司治理和内部控制的交叉部分在于战略管理中的内部控制环节。下面给出三者之间的图示关系（见图4），这里需要说明的一点是，为简单起见，仅列出了能够说明三者关系的相应组织架构。普通企业中，风险管理和内部控制都属于与公司治理相并行的公司管理的部分，风险管理与内部控制有交叉部分，即为风险管理活动中的内部控制职能。公司治理与内部控制的交叉部分为战略管理中含有的内部控制职能。风险管理属于公司管理的一种管理活动，与公司治理没有交叉。从目标来看，风险管理直接为公司治理中的制定策略服务，内部控制是风险管理的一部分。从具体内容来看，风险管理和内部控制都包含在公司治理的部分内容中为其服务，其中内部控制是一种风险管理方式，公司治理构成了风险管理和内部控制的基础和平台。从组织架构来看，负责公司治理与风险管理活动的人员是不同的，两者分隔开来，内部控制人员与管理人员是合二为一的，公司治理中负责战略管理的人员具有内部控制职责。所以，现有的组织架构没有把三者目的和内容、职能具体化，按照具体内容，公司治理中应当包括专门的风险管理和内部控制人员，而且，内部控制和管理人员合二为一本身不能区别风险管理和内部控制的责任，这些都为公司自身建设和监管部门监管带来困难。截止目前，许多国家的许多法规都要求董事会要对公司的风险管理和内部控制系统负责。《公司治理综合条例》中规定董事会要保持一个健全的内部控制系统，以此保护股东的投资和公司的资产，董事会每年至少一次对公司内部控制系统的有效性进行检查并向股东汇报；《合并条例》中要求“董事会要维护一个健全的内部控制体系来保障股东的投资和公司的资产”；《土恩布尔报告》中要求“风险管理是董事会的集体责任，董事会最终要对内部控制负责，但有可能把工作的某一方面分包出去”等。这些法规条例都明确了董事会对风险管理和内部控制应当担当的责任。对于内部控制而言，其基本内容之一的内部会计控制，一般公司都将该职责交付给审计委员会，但是对于经营控制和法规遵从性方面的内部控制进行监督的责任却在董事会中没有相应的角色，有的公司由执行委员会来进行负责，目前也有很多研究人员提出了要建立一个新的委员会——内部控制委员会的建议。对于风险管理进行监督也存在同样的问题，许多公司的董事会已经设立了风险管理委员会，从巴塞尔风险监管理论中第二支柱的角度来看，从董事会履行其监控职能的角度来看，在董事会分别建立风险管理委员会和内部控制委员会是现在公司治理发展的一个共同趋势，更不失为一种好的办法。-------------------------------关于 精算通讯“精算通讯”致力于创办一个值得信赖的精算交流平台，不仅为您准备着最新的《精算通讯》文章以及国内、外行业实时动态，更有特约嘉宾的倾情奉献。您可以通过搜索“上海财经大学保险精算研究中心”，在“精算通讯”页面下载最新《精算通讯》杂志。有任何问题敬请留言，我们会在第一时间用心答复。如果您有原创干货、新闻推荐或职场心得，请尽情的砸过来吧！我们的邮箱是，随时恭候您的邮件！扫一扫，关注精算通讯微信平台，让您及时了解最新的文章和资讯。您也可以点击文章上方蓝色字体的精算通讯，加关注哦！
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