深圳数据分析师：数据解读7-11为什么却能成为便利店之王？-人大经济论坛
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深圳数据分析师：数据解读7-11为什么却能成为便利店之王？
深圳数据分析师：数据解读7-11为什么却能成为便利店之王？
2015年上半年，国内主要零售企业的大型商业设施共计关闭121家，其中光是万达百货就关了10家。在中国零售前一百强中，销售额增长在不断下降。还有一个事实就是：便利店增长比达到了17.7%，和百货、超市相比，新业态增长比例比普通的业态高12%。便利店餐饮和主题卖场是这些新业态当中增长最快的部分。
我个人因为在便利店业态中工作了8年，日本7-11工作过四年多，之后回国进入了7-11中国投资有限公司和山东的7-11，首先给大家讲一下从日本的零售趋势可以看到什么？
我在日本待了10年，在这10年中对日本整个零售业态，包括回国之后感觉到两个国家零售业态的差别，最终总结出来这么一些数据：
面积小的便利店、有专门针对于某种客户群的业态如药妆店、还有就是电商，是所有业态中上升最快的业态。
传统意义上百货商店、超市、家居中心、购物中心反而是下降的业态。
在日本零售业的市场，各业态变化并不是特别大，但是内部整个的格局在发生特别大的变化。
第一个变化，日本的专业店从1991年47%变成了现在的27%，电商从1%成长到15%，也就电商无论是在中国还是在日本，冲击最大的就是原来这些专业店。
第二个变化是超市、综合超市和专业超市。综合超市即大卖场，专业超市即小业态的超市。1991年综合超市占整个日本市场的6%，到了2012年只占到4%，而专业的超市从原来10%增长到现在的19%。
第三就是便利店和百货商店。百货商店从1991年的8%下降到2012年的4%，便利店从1991年2%上升到2012年的4%。
这组数据可以看的出来，整个日本零售业态市场已经很难再做大了。在增长不上去的时候，大家收入也很难增长的情况下，市场也不可能再无限地变大。
三越伊势丹是日本的一家近百年的百货企业，它在2013年的利润率不到2%。永旺的超市事业部门更惨，只有1%左右的利润率。7-11在日本的利润率可以达到10%。
大家知道日本经济泡沫是从1989年开始经济下滑到1990年变得最惨淡。便利店正是从1989年开始，无论是销售额还是店铺数，都是在不停增长地业态。
为什么这个业态完全不受大的经济环境的影响，反而一直在逆势上升?
不光是7-11，包括全家和罗森都是这样，它们成立的时间基本上都是年之间，它们最红火的时间就是这十年，不停地在成长。
我也查过很多日本的资料，包括我自己到日本消费和体验的时候，发现了几点现象可以供大家参考一下。
日本人原来是男人工作，女人在家看孩子、做饭、做家务。现在随着经济的下滑，男人一个人的收入已经很难支撑起整个家庭的开支，这就需要女人出去工作。那么为了家庭收拾房间、做饭的时间就会大幅度减少，她就没办法给孩子做饭。便利店首先满足了这些人的需求，就是我下班之后回到家，来一两个蔬菜去做菜，再到便利店里买一两个简单的食品。所以便利店食品经常是餐桌上的第三、第四道菜。
中国的便利店有一个关东煮，在日本是非常家庭普通的产品。这种产品有一个缺点，如关东煮当中有一个叫做萝卜的品项，从削、煮到入味至少需要三四个小时。原先这些家庭主妇在家待着没有关系，三四个小时，从下午两点开始做这个菜，如果上班了就做不了。所以，日本7-11、全家、罗森都有关东煮。
现在很多国内的便利店引进关东煮，也觉得这是一个很好卖的品项。在国内看了这么多便利店，我个人感觉做的最好的是广州的便利店，他们的车仔面和各种各样的小甜点做的非常本土化，而不是日本的便利店卖关东煮我们就一定要卖关东煮，日本的便利店卖包子我们就一定卖包子，他们真的在研究当地客户的需求开发自己的产品。
随着教育程度不断地提高，日本人结婚的年龄也越来越晚，家庭成员越来越少，导致他们现在更愿意去买一些小包装、半成品进行消费。其实如果是整个东西完整地消费是很浪费的，所以便利店正好满足了这些人这方面的需求，所以它不断地成长。
还有一些客观的因素，比如经济泡沫之后，房地产整个产业都出现了非常大的崩盘在日本，很多店铺一年的租金是非常便宜的。从日本回来到青岛开店，最吃惊的一件事是房租。青岛的房租一年是不亚于类似中国天津的日本崎玉县。
在经济不景气的情况下，日本的人均收入也达到500多万日元约合人民币25万元。一个30岁左右的普通日本人，一年可以赚25万人民币，但是他们商业店铺的房租是跟我青岛的房租类似，这也正是日本的便利店赶上了这么一个房租不停下降的风潮，所以它的便利店数字在不断地增长。
我觉得之前可能中国的发展一直处于每一个市场都是空白的，那谁先占领这个市场，谁的嗓门大，跟现在的互联网是一样的。之前做是整篇整篇报纸登，现在做法不一样了，就是不停地用互联网媒体推你，明明只融了一个亿但是却说融了七八个亿，无论是90年代还是今天，我们的方式是差不多的，但是这种新鲜市场肯定会越来越少。这种时候就需要我们把商业的本质做好，把我们的基本功做好。
未来对于实体店来说，“碎片化”的部分和“小”的部分可能是一个发展的趋势，也就是便利店、主题卖场和综合的购物中心是发展方向。
不是日本欧洲的电商做的不好，而是早就与实体零售融合了。
昨天我们的步步高的李总也在分享，步步高是2013年开始做的电商，苏宁是最早的2011年开始做的，比日本足足晚了10年时间。日本和欧洲受到电商冲击小并不是他们的电商做的不好，而是他们的零售行业已经在10几年前开始做电商，在日本没有那么明显的电商零售企业和实体零售企业，它们在十几年前早就融为一体了。
2002年到日本的时候，当时特别吃惊的一点是我的学费在便利店可以交，用现在的互联网思维来说那已经是O2O的属性了。当时学校给我留一封信告诉我条码，一年学费是多少，然后拿这个条码在收银台扫一下就完成了刷卡交费。
未来真的是“小”时代和“全渠道”的时代，为什么我要说7-11，因为它有很多好的也有很多不好的地方。
我个人认为7-11是一个做平台的零售商。
首先7-11真的是开便利店的。2013年，7-11有店1万6千家，加盟店300家。在日本的7-11产品也有自主进货权，但是也会走一些流程，比如产品要合格，不能卖三无产品……在某种意义上来说，只有1.7%是7-11自己控制的店。
7-11没有一家中央厨房，但是有175个中央厨房和它合作，其中161家专供7-11。昨天主持人问了我一个问题，说到日本买了很多中食回来做，怎么做出日本味道。这个问题我真的不知道怎么办?
对个人来说，如果这个工作自己可以做得了我自己做，做不了就找供应商去做。每个城市可能不太一样，青岛和北京以及三四线城市的做法都不一样，这里面没有共通的可以共享的经验。
整个7-11从2001年就开始线上线下布局，以商品为中心，形成了现在的O2O模式，左边是实体店，右边是电子商务。电子商务这部分不光是电商，还有很多其他有趣的尝试。7-11以自己的店铺为中心，打造了自己的金融业务。日本7-11有自己的银行，包括自己的支付系统，解决的是右边的问题。左边就是一些店铺可以操作的业务。
从7-11的客单价和目标客户群来看，一周来店两次以上的顾客占到58%;40岁以上的顾客从20年前的25%上升到了现在的40%。反过来说，更多的中年人开始进7-11，而年轻人不进7-11了，这是现在日本社会碰到比较困难的事。
为了吸引这些喜欢在电商上淘宝的年轻人回到实体店，7-11也想了很多办法。
首先是开店，便利店的开店有点像中国的下围棋，要布局。通常情况下，便利店零售商开店的时候，最开始会考虑店面的成本。因为这个成本是看得见的，很多老板在当地有资源，他们的做法是你可以给我介绍便宜的店铺，这个店铺租金明明可以30万元到40万元一年，但是我25万元拿下。这种方式虽然从可以看到的财务成本上便宜了15万，但看不见团队研发新品的成本和店铺运营成本。做便利店的都知道每一个商圈摆的产品都不一样，甚至柜台前的尺度都不一样。比如：办公商圈柜台尺度比住宅的柜台尺度要大，要给顾客充分排队的空间。到了住宅商业就不需要，因为顾客比较分散，有更多的空间就需要陈列更多的产品。不同商圈的店铺设计、产品、运营政策是完全不一样的。商圈比较复杂的情况下，找产品很容易，但找卖的好的产品是非常难的，商品部门需要非常严谨地进行数据分析，才能得出这个产品可能会带来的困惑。
第二个是店铺的困扰。不同商圈的店铺，对于运营政策的实施都会有非常大的差异，如果没有充分地调研和考虑问题，那么店铺运营的成本一定是高的。
7-11的方法大家可能听过很多次，叫做“高密度集中开店”。店铺大致分为加油站、政府机关、校园、民用住宅等等。最开始开店的时候有两个策略：一个是分析一定要在某个区域里面开店有什么好处?还有一个是尽可能在同一个类似的商圈里面进行开店，这样的话整个公司的运营成本可以降到最低。
但是反过来对于电商部门来说，推出这么多条条框框开店很困难。没办法做电商是老板的工作，什么样的战略，什么样的布局，到底要坚持到哪一部分，最开始的时候只有领导，只有老板才最了解。这样做的好处有几个：起到广告效果 ;有助于营销和互动， 7-11经常会做一些小的游戏;第三个是精准性。一个老的数据可以看的出来，选店的时候比较重要的因素是便利的交通、开发商、物业、入驻商家，成长性和消费力。在商圈内有三个视野性、接近性要好，朝向位于人流动线上，具备基础商圈。
除此之外，基础数据的收集基本功还是要做的，无论你未来想做成什么样，基本功要做。
7-11从开发到店铺销售的环节，不光是选店很强，运营也很强。在日本有一个说法，可乐卖的最好的是7-11。但是7-11卖的日元是140日元一瓶，网上、超市卖80日元到90日元一瓶。同时，店铺开发部门和店铺运营部门信息的连接是很多公司很难不做到的。
我们再讲一下7-11的产品。日本7-11总部提供的店铺有4800多种产品，60%以上是自营的，日配、非日配、加工食品、FF商品如图所示。每周会有100种新品进行推荐，年的更换率是70%。即使7-11不做电商，电商对于它的冲击也非常小，因为只有到7-11才能买到7-11的产品。现在形成了四个系列：黄金产品系列、PB商品系列、日配系列以及生活用品。
很多朋友的店只开了二三十家，没有这么多钱，没有这样的系统做我刚才说这些东西，怎么办?
其实我觉得要借势，现在有很多方式宣传你们的产品，帮助你们做这些事。我简单做了一下总结，企业做20家到30家的时候，商品率是非常难做到差异化的，有一个企业给我们做了一个标杆就是海底捞，想达成口味上的差异化非常困难。既然我们提供不了好的产品，我们至少可以提供好的效率，好的服务，跟顾客更多沟通的桥梁要建立起来，通常有几种做法用的比较多：
第一是吸引新客流的做法，首先是用支付宝支付可以打折;稍微好一点之后，大众点评用的比较多一点。
第二把顾客吸引进来之后怎么样粘合住？首先是内容话题，全家在做一个画面引领，去跟顾客进行互动，讲全家这些有趣的故事。麦当劳在做的素颜充电宝，你的笑容放上去有一个评分，其实是很无聊的游戏，但是年轻人喜欢。
第三是商品的本质，优衣库介绍它冬装的羽绒服是完全防雨。如果说你的商品够牛，你就讲产品，如果产品不够牛就做一些互动游戏，互动游戏也做不了，没有关系，编一个故事，跟顾客形成互动，让你时刻出现在顾客面前，这就是公众平台最大的优势。
第四是精准电商推送。天虹超市把很多高单价的产品、大体量的产品，比如说大瓶的洗发水，重的油、米，就放在扫码电商墙上。顾客直接扫码支付，商品就会被送到家门口。
最后一个是外送。很多东西不必要自己一个一个去做，你只要把你那部分做好，其他的部分有很多人在做。
首先是趋势。个人觉得未来小店，包括一些新的技术要不停地尝试，才有可能不被这个时代淘汰。
第二是距离。无论是电商的发展，还是便利店的发展，还是药妆店的发展，一个突出的特点就是拉近和顾客之间的距离。大家看7-11的数据，一周可以来两到三次的顾客占到50%以上，但是现在的年轻人有多少一周会去大卖场，一周会去百货商店，可能一个月才去一次。所以怎么拉近顾客的距离，是下一步零售商业必须要考虑的问题。
第三是参与。一定要让顾客参与进来，就是不能一个人不停地讲，一个人不停地诉说，一定要顾客进来觉得这是好的，小米在这么短的时间内能成长为这么大一个公司，很重要的一点就是它的米粉经济。
经管之家精彩文章推荐作者：陈伟 来源：i黑马即使在电商飞速发展的今天，7-11依然保持着健康、快速、合乎理性的发展规模。这个发端于美国，中兴于日本的便利店如今已经遍布世界。他们俘获用户的关键，就是令人发指地不断改善顾客的体验。比如，时刻关注天气变化，来决定到底主要卖冷饮还是热咖啡。已经成为日本消费文化一个代表的7-11来源于美国。它的前身叫南大陆制冰公司，诞生于1937年，主要制造冰块。后来为了扩大经营规模，这家公司开始售卖洗衣粉、面包、鸡蛋、酸奶等日常用品。十年之后，这家公司更名为7-11，这个名字的含义是，倡导一种早睡早起的生活，七点起床，十一点睡觉。1970年，日本伊藤洋华堂的铃木敏文将7-11从美国引入到了日本，这才开启了7-11的世界之路。铃木敏文是个有远见的企业家，他不仅依靠伊藤洋华堂这个大财阀，而且也敢于和墨守成规的财阀做出变革的斗争。那么，他究竟为何能让7-11成为零售业的王者呢？让我们慢慢分析一下他的经营哲学。我们相信，他的哲学不仅仅是对传统零售业的反思与前瞻，更对电子商务领域有着借鉴作用。第一， 深入人心的用户体验铃木敏文要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的了解。他特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训，让他们给消费者最好的体验。比如，7-11卖盒饭，有些顾客到晚了，盒饭售罄。这时候，7-11的店员会提醒你，去隔壁的便利店也能买到，有的甚至还给你推荐他们家的哪种盒饭好吃。这对很多企业来说是难以想象的，就好比你去索尼的柜台问松下的店铺在哪。铃木敏文以为，给客户好的服务才能获得他们的认可。他自己也善于听取消费者的意见，比如，有个顾客给他写信，说价签标错了，但员工当时态度不太好，只是冷冷地说，“标错了，不是这个价格”。铃木马上给这家店铺写信，要求整改，犯错必须道歉。铃木敏文的确对大部分产品有着惊人的了解，而且他倡导一种新的生活方式来改善用户体验。比如说，经过证明，桃子放在冰箱里三个小时之后的味道是最甜美的，于是，他就在店铺里张贴海报，告诉消费者7-11的桃子举世无双；大米也是如此，长时间存放大米会影响口感，7-11提出，要把大米放在冰箱里，而消费者每次购买都要适量。7-11很多产品是供货商提供的，并没有写明使用方法。针对这样的产品，铃木敏文要求员工自己试吃、试用，然后为消费者提供使用的方法。比如，他们曾经售卖一种方便面，包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡，结果找到了最佳口味的水量，然后贴了一个小告示在方便面的包装上，告诉消费者怎么泡。还比如说糖果，每次有新产品来，铃木都会要求员工观察，糖果几天会化开。然后提示消费者要在几天之内吃完。不得不钦佩日本人对服务的追求，那些整日叫嚣用户体验的公司，应该面对苍穹、扪心自问，能否像7-11那样真正体贴用户。第二， 防止销售额至上这一点非常重要，可以说，正是放弃了单纯追求销售额的策略，才让7-11安全渡过了泡沫经济，并且逆势增长。在经济高速发展的时候，销售额自然不用费劲儿就能随势而涨，但到了低迷时期，提升10%销售额都极为艰难。铃木敏文的策略是，注重利润率的增长，减少库存。“剔除销售不好的产品，只卖那些好的产品，所以我们必须用严苛的目光来审视库存。”其实铃木敏文没有什么特别好的方法，就是“审视每一件商品，仔细思考。”他要求每一个店员都要汇报每一件产品的情况，那些不好卖的东西要迅速清除。他提出了“单品管理”的概念，这是一项复杂的工作，但的确能提升利润率。铃木敏文还指出，除了控制数量，更要紧的是提升产品的品质。他举了一个例子，比如7-11不断更新红酒杯的样式，有店员说，附近的很多人都买过了，为什么还要更新？铃木敏文的回答是，只要产品好，一定会有人重复买，不断更新。事实也是如此。铃木敏文对单品的管理让人发指。7-11推出的红豆饭广受欢迎，但他们刚开始做的时候，味道相当一般。铃木敏文让负责红豆饭的员工进行了仔细调研，最后发现，红豆饭用蒸笼蒸才会激发红豆的香味，而当时店里都是用水煮。于是，铃木敏文下令，每家店铺都购置了大型蒸笼，一时间，日本大街小巷都是红豆味儿。第三， 严苛的管理咱们说了单品管理，而在日常管理上，铃木敏文也从不妥协。他专门印制了“工作计划表”，让每一位员工清楚何时做何事，计划表的横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是店员姓名；工作计划用直方图的形式在表中体现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作内容填写在直方图的中央；工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报刊退货（这是7－11惟一可以退货的商品）、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报，还有“空闲时做其他事”、“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示和提醒语。为了规范结算时的待客行为，他专门印制了“待客行为效果表”，要求每一位店员不折不扣地做到：顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语，不能随便聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预交款时，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或食品时，要询问“需要加热吗”；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；只有一个人结帐，而有很多顾客等待时，要向同事高喊“请给顾客结帐”；当很多顾客在另一处等待结帐时，要说“请到这边结帐”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的……第四， 事后的检查与评估为此他专门颁行了“工作检查表”，列出所有作业项目，每个店员对照各个项目的要求检查自己的执行情况；这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行；“工作检查表”由本人和其他相关人员分别填写，采用“0”和“X”标度实行两段式评估，或者用1～3标度实行三段式评估，也有的用1～5标度实行五段式评估……他根据自己多年的经验，把他的管理哲学命名为“假设与验证”。这并不是什么玄妙的哲学，比起“敬天爱人”来更加浅显易懂，但很少有人能在实际工作中灵活有效地运用。我们试着从7-11的订货系统来验证一下这个简单的理论。铃木敏文认为，持续关注才会有假设诞生，才能得以验证，而持续关注的核心是专业体系。比如，他先假设，7-11里卖的米饭和饭团是不同种商品，所以需要不同的专业人士来管理订货体系。这些专业人士的任务就是验证数据的可靠性，从而提升品质。基于这个思想，7-11里都会有6、7个店员负责订货，他们不仅要关注单件产品的销售情况、完成订货，还要从早中晚三个时段来分析货品流转。这个思想的进一步升华，体现出铃木敏文对于数据化的独特观点。在零售业，曾经有人提出过开办无人管理超市的想法，也就是说，从进货到销售，都实现无人化管理，数据都基于POS机和计算机系统。铃木敏文对这种想法不屑一顾，他坚持认为，POS机和计算机系统，都需要人的掌控才能焕发生机，单品管理才能让商品和服务具有灵魂，打破消费者的疲倦感。每周伊藤洋华堂的高层都会一起用午餐，吃食是从一家高级餐厅定来的外卖，味道不错，但吃的次数越多，大家就越觉得乏味。铃木说，这就是消费者的疲倦感。所以，验证假设这个理论的核心，其实还是从消费者出发，不放过任何细节。第五点，关心那些看似没用的东西比如气温和天气的湿度。铃木以为，这些看似与事业无关的事情，恰恰能从中发现人们生活方式的改变。其实这个观点真的很简单，比如天气变冷了，大家就要开始喝热咖啡；天气热的时候，人们就需要喝凉爽的饮料。但能做到这一点其实也不容易。铃木敏文要求店长每天都要询问店员，今天天气如何、温度是多少，下周呢，下个月呢，全年呢…=============【焦点】７-11中国：2014年亏损达千万，因为啥？来源：中国经营报 作者：黄荣家乐福“Carrefour Easy”、步步高“汇米巴”、京客隆“joy&joy京捷”，瞄上便利店的零售企业如今正汹涌袭来，看似乐观的“小而美”便利店业态已经成为零售行业的救命稻草。　　不过，据王府井百货日前公布的2014年度报告显示，王府井目前持有全球便利店巨头7-ELEVEN(以下简称7-11)25%股份，且此部分持股2014年度给王府井带来259.1万元亏损。若以此计算，7-11去年在华亏损达1036.4万元。　　资深零售专家丁利国表示，国内便利店行业基本没有盈利的企业，尤其对于7-11这类外资企业而言，高管工资成本高，费用不菲之下亏损再正常不过。尽管零售巨头们对便利店野心勃勃，但如今盈利难题摆在了便利店行业的面前。　　本土化并不成功　　便利店是时下零售行业中最被看好的业态。《2014年中国便利店发展报告》显示，2013年中国便利店业态增长比率为18.2%，增幅在零售行业中居于榜首。　　虽不断有企业试水，但作为全球便利店之王的7-11进入中国市场11年仍无法解决盈利难题，此前只在短时间内有微利。值得一提的是，2012年，7-11还爆发过大规模关店潮。　　对7-11颇为熟悉的丁利国告诉记者，7-11在中国不同地区授权给不同的企业，分属于三个不同的授权投资方。其中，以广东为主的华南区属于中国香港牛奶集团，而上海为主的华东区属于中国台湾统一集团，华北区则由日本总公司投资。“由于授权经营，7-11的门店基本都在南方地区，在北方市场远远慢于其他零售企业。目前便利店还是靠规模取胜，7-11在份额上远远不够自身的发展，在规模不够大的情况下很难盈利。”　　“虽然7-11是全球市场上便利店行业的老大，但在中国市场所占份额不高，由于租金、人工成本越来越贵。尤其作为外资企业的7-11相比国内的企业高管人员工资成本居高不下。”丁利国表示。　　在丁利国看来，7-11、罗森的经营管理水平并没有太大的区别，尽管7-11竭力让商品差异化，在餐饮方面也有一定的实力，但后来全家便利店很快就模仿了其快餐的。　　成本高企 盈利点太少　　物美便利店总经理董岗告诉记者，租金和人力成本是限制便利店发展的阻碍。7-11一家店的投资成本大概在70多万元左右。物美一家店为20万元，等于7-11开一家，物美可以开3家。相比7-11一家便利店100平方米以上，物美的便利店有50和100平方米两类，100平以上的便利店物美不会涉及。　　在丁利国看来，相比商超的经营不易，便利店在未来有一定的希望，只是便利店不具备一定的数量只能亏损。“家乐福、麦德龙开便利店也仅仅只是尝试而言，不会有太大的意义。”据步步高董事长王填介绍称，2015年步步高将达到1万家便利店，2020年前则争取达到10万家。　　“尽管便利店是实现O2O闭环对抗电商冲击的有力手段，但便利店并不是人人都可以试水的行业。”中国购物中心产业资讯中心主任郭增利对便利店行业的疯狂发展表示担忧，便利店商品的价格相对于超市会高一些，以居家就近的方式存在，由于对大众的消费水平要求高，目前便利店在国内某些城市并不具备大规模发展的条件。　　虽说便利店卖的不仅仅是商品，更重要的是服务，但顺丰嘿客的发展思路则彻底颠覆了业界的看法。记者从顺丰方面获悉，目前顺丰嘿客便利店已经有2000多家，但对于盈利模式，顺丰集团公关部负责人也明确表示并不清晰。“没有太多的盈利点，各地的盈利模式参差不齐，一直在调整。”　　在郭增利看来，诸如顺丰嘿客不以售卖商品为主，以收发快递和虚拟商品为辅，可谓是本末倒置。　　“当然，将来日子好过的便利店企业一定是和电商结合的，很简单，因为盈利模式多了一种。”丁利国说，对企业来说应该增加更多的赢利点，相比之下，7-11就是因为盈利点太少。目前7-11、罗森并没有跟电商企业合作，主要还是因为双方谈不拢导致。纯粹做便利店的企业由于其灵活性不高要促成与电商合作比较难。　　丁利国称，对于7-11而言，要实现盈利必须在控制成本的前提下不断创新，只不过这对其决策层的机制要求非常高，必须快速应对市场变化，否则跟不上形势。===========7-11的加盟模式来源：财经网被认为是便利店行业加盟条件最严的7-11正在悄悄改变。记者独家获悉，7-11北京在原有的A型特许加盟连锁和D型店铺委托经营加盟的基础上，试行“附属店”的模式：原本只允许经营一家店的加盟主可以同时经营多家店。在便利店业内人士看来，这种“店群式”经营，7-11在中国台湾和日本都有运营，类似于区域加盟，是店铺推广的多种选择之一，最终目的还是要把规模做大。模式松动从2012年5月向外开放加盟后，7-11就一直对外秉承一个态度，零售是一个辛苦的行业，不是获取高额回报的项目。从加盟条件和利润分成来看，这并非自谦之词。目前，7-11加盟类型有委托加盟与特许加盟两种形式，委托加盟是由7-11提供店面、加盟主和直系亲属二人专职经营，加盟者需要准备28万元的启动资金，包括加盟费、工资、门店运营费用和损耗，租金、装修费等由7-11承担。特许加盟除设备由总部提供外，申请人需要自己准备店铺和装修店铺，自有资金为70万元。作为北京乃至世界范围内便利店的龙头企业，7-11放开加盟后吸引了很多人蜂拥而至，但在了解到阶段式利润分成后，真正加盟的人寥寥。以委托加盟为例，之前采取的阶梯抽成法则为，月利润在4万元以下，总部提成56%;月利润在4万-10万元之间，总部提成升至66%;月利润在10万-22万元之间，总部提成86%。最新的分成比例已经改成，月利润在4万元以下，总部提成52%;月利润在4万-10万元之间，总部提成升至68%;月利润在10万-22万元之间，总部提成78%。按照这个比例，加盟店营业额越高，总公司分走的也越多。有零售业人士建议，如果月薪能在元之间，就没有必要加盟7-11。7-11负责加盟的工作人员也坦言，加盟7-11不是谋取高额回报的项目，掌握经营技巧、合理控制经费是获得利润的关键。有便利店业内人士称，7-11的加盟条件很严苛，但是从一定程度上也很保守。1+1&2据记者了解，早在2007年就开始内部员工接收门店做加盟试点，目前7-11在北京约有173家店铺，加盟店大概有100家，其中大部分是D型委托经营店铺。据7-11内部人士透露，附属店形式刚刚开始试行。“原有加盟店经营的不错，总部会考虑再给他一家店来做。毕竟熟悉零售的人来运营更容易盈利，而且加盟店主每天负责订货，也要承担本店的损耗，同时做两家店对店主来说，资源可以统筹运营，订货更精确，损耗也会降低。”在上述人士看来，同时经营多家店会产生1+1&2的效应。但是7-11在加盟会上，强调了委托加盟主必须和直系亲属同时经营店面。若附属店试行，则意味着加盟主不必亲自经营店面，与之前规则相比已经开始松动。一位熟悉台湾和内地零售的资深人士称，附属店这种“店群式”加盟方式其实很普遍，“给你做一家店，就相当于你是店主，做多家店，就相当于你是督导，店面再多一些，就类似于区域加盟”。该人士称，7-11在上海的运营就授权给台湾统一集团，这就算是区域加盟的一种。据了解，7-11目前在内地门店总数为1800多家，分属于三个不同的授权投资方。其中，华南区属于中国香港牛奶集团，华东区属于中国台湾统一集团，华北区由日本总公司投资。行业纷争上述人士表示，加盟有很多种形式，企业会随着市场发展做一些弹性调整，但“这种模式的主导权在总部，而且要对店铺加盟主有信心，不管哪种方式，都是企业推广店铺，把规模做大的一种选择”。北商商业研究院分析认为，在北京市场上，谋求迅速扩大规模的不仅7-11一家。尽管7-11先入为主在门店选址和消费者培养上累积了无法比拟的优势，但罗森和全家相继进入让全球便利店巨头在京聚首，成立仅四年的本土品牌全时迅速跑马圈地，还抛出“五年万店”计划。物美便利店总经理董岗透露，物美便利店也将于下半年开放加盟，在其看来，便利店的竞争已经非常激烈，甚至在一些非常偏远而且还未竣工的商业地产项目上，有些便利店的选址就已经确定了。===========【观点】日本7-11不止是便利店！来源：联商网注：来自山东7-11的蒲哲题为“日本7-11舌尖上的微改善”的演讲，以下为演讲实录：大家上午好，占用大家吃饭的时间去讲我的演讲，用第一位我特别尊重的三枝富博先生说的话，用零售人的热情和感动，希望我的演讲真真切切的为大家带来一点思考的角度。今天我演讲的题目是日本7-11舌尖上的微改善。演讲之前我生命一下，我今天发表的所有内容并不代表日本7-11官方内容，因为我是在07年开始进入7-11这个品牌开始工作，今年是第八个年头，先后经历了三家代理品牌公司。我也是像盲人摸象一样，对这家品牌有一点自己的理解，今天只是把我自己的理解跟大家说一下。基本上讲的不一定是确确实实的7-11，但肯定是一个特别有趣的，特别有角度的7-11。讲7-11之前先说一下便利店。我是2002年19岁去的日本留学。当时对于便利店是没有概念的，我是东北沈阳人，在沈阳只有小卖部，没有便利店。到了日本之后，第一次接触便利店是一个“F”打头字母的便利店，现在在上海开的非常火爆。第一次在便利店消费花的100日元，买的一个面包。　　为什么有这么深的印象，当时我的日语特别的不好，100日元买了面包之后，收银员收了我105日元。我当时很差异，这个国家真的是跟我的父母说的一样，这么不靠谱。后来才知道，其实不是这样的，日本当时02年的时候，他的商品价格和他的税金是分开的。当时有5%的消费税。所以商品价格标100日元商品的话，付出的时候要付105日元。所以第一印象对便利店印象非常不好。但后来随着我在日本生活时间越来越长，我发现便利店对我来说是一个不可缺少的设施。除了我们现在国内可以看见的，比如说煤气、水电费这样的费用可以在便利店进行支付以外，在02、03年的时候，日本便利店就可以支付你的房费甚至我大学的学费，学校给你一个类似于信件的东西，里面有一个条码，拿那个条码就可以到便利店交学费。这是我觉得当时非常便利的服务。　　回到主题，我讲今天7-11舌尖上的微改善。我今天的主题里有三个想讲的内容。第一个是7-11是做什么的，第二个是7-11的商品力为何强，第三个是7-11的微改善给我们带来的启示。首先是7-11是做什么的?估计在座的人都会说7-11是做便利店的，我曾经以为7-11是开便利店的，当然是以便利店为载体。但7-11到底拥有多少家店铺，是我想说7-11是做什么的话题。店铺有多少家，店铺归谁所有，可以从很多角度看，从资本角度和经营权的角度看。如果从经营权角度看的话，整个7-11在2014年的时候，有16300多家店铺，加盟店无论是特许加盟还是委托加盟有300多家店铺，也就是说7-11自己控制的店铺，听自己话的店铺只有三百家。也就是说只占所有店铺的1.7%。也就是说大多数店铺7-11是没有命令权的，说你必须订多少货，采用多少员工，投资什么项目，7-11是没有命令权只有建议权。店铺不是7-11的，7-11到底有什么可强的?当时我有一个特别天真的想法，他不是做房地产的吧。想想1万6千多家门市的话，光租金就可以收多少钱，又一笔数据。　　据我所知，7-11到目前为止，只有20家持有店铺。也就是说剩下1万6千多家都是租赁的店铺。也只占0.1%，看来租门店是不太可能让7-11赚到很多钱的。后来我又想了，商品力强，开中央厨房?开工厂?有工厂就能赚到钱。7-11直接投资的工厂有多少个呢?零个，一家都没有。7-11的工厂其实都是外托的工厂帮他制作。当然7-11有一个数据是在日本便利店里特别强悍的，就是这些食品加工厂，175个食品加工厂里面有161个是专门只为7-11提供的。那7-11到底是做什么的?　　现在用比较流行的生态圈名词解释一下。中间7-11的LOGO代表着7-11的店铺，7-11的加盟系统，周边还有很多7-11的业务体系，上面是银行，下面是7-11卡，这个卡跟我们现在的闪付，公交车上面的IC卡是一样的，到店铺进行消费的时候，你在里面存好钱就可以消费。这个卡非常贴心，我在日本工作的时候，这个卡的充值面额只能充到3万日元，因为害怕你丢失之后会出现有其他人员来进行盗取里面金额的情况出现。领域一个特别牛的就是7-11银行。全日本有将近18000多台的ATM。当初我在日本7-11便利店的店铺里进行工作的时候，发现一个问题，我解释不了很多用户对于银行、金融里面对于很多问题的回答。这些银行跟普通的ATM有特别大不一样的地方。ATM旁边有一个电话，如果你不知道该如何操作，不知道该如何使用银行卡的时候，拿起电话，不用按任何电话号码，对面就有一个人解答你所有的问题。并且你在ATM上面看见的画面和跟你介绍服务的人看到的画面是一样的。通常会跟你说你这个画面的左上角、左下角，以特别容易的方式进行服务。还有一个小细节，就是这个ATM的左下角有一个小挂钩，如果购物完之后，利用ATM的时候，可以把购物的商品放在ATM上面。这是7-11银行里面众多特色里面先讲两个比较特色的地方。　　还有一个就是O2O业务，O2O这个名词最近比较火，其实02年的时候7-11已经开始做O2O的业务了。除了传统意义上现在网上消费到线下的7-11店去取这样的商品之外，在7-11的店铺里面，有一个机器叫全功能的复印机，这个机器可以做什么呢?屏上面有一个触摸屏，可以买咱们的飞机票、火车票、演唱会票、书籍等格式各样的服务。所以说从我的角度来看，7-11其实是众多中小实体店搭建一个提升经营效率、降低经营风险的平台。和我们国内比较火的一家网络平台公司，做的是相似的业务。对于店铺加盟店来说，只要专心于人员管理、商品管理和经营管理即可。对于总部来说，会对店铺进行经营咨询、商品开发以及信息系统、物流系统。包括销售设备和广告宣传上面的支援。在此支援上帮助加盟住帮助实体店进行销售额的提升和利润最大化。真正加盟主进入7-11之后这个平台上到底是如何运作的?因为我在店铺当中曾经工作过两年，可以给各位介绍一下。作为店长的话每天做的工作就是先到7-11店铺看7-11系统下的一个电脑。这个电脑非常有特点，未来三天你所在城市的天气预报。除了天气温度是否下雨最基本的信息以外，还提供卫星云图和加图。大家可能觉得这些有什么用?打个比喻，我在店铺里进行工作的时候，我当时是在东京的店铺工作。天气预报是报是否下雨，但每隔两个小时会发生变化。这时候你看卫星云图的话，你会发现现在云彩飘到千叶下了，但可能几个小时以后就可能到了东京。这样你的销货方式可能都会发生一些变化。　　第二个，就是做的各式各样的贩卖活动。第三个是商品信息，每天3点之前会通过无线网直接传到区域经营的笔记本电脑上面，区域经理会根据你订货量和天气的变化立刻给你进行一些指导。这些信息也同时会传到7-11总部，总部会用这些信息推测出来下一步顾客的行为和需求的变化。当然还有一些物流系统包括工厂，包括会计系统都是在这一个系统下进行工作的。　　最终把店铺定的自己想要的产品送到店铺去，店铺再进行销售，基本是这样的流程来进行工作的。这就是7-11提供给加盟者的服务。　　第二个话题，就是商品力强。在讲之前，便利店提供的商品主要是以快消的食品为主。食品类的商品力所谓强与不强，就是好吃与不好吃。这是一个很抽象的名词，很难说出来什么东西是绝对的好吃，什么是绝对的不好吃。所以说好吃不好吃之前，先看一下好吃不好吃的标准是什么。在日本有一个区分方式，对于饮食市场有这个区分方式外食市场、内食市场、中食市场。什么意思呢?　　首先看一下外食市场。主要是以餐饮业为主，顾客不用自己就可以吃到。第二个是内食市场，这个主要是大型商超提供的。买食材拿回家进行制作，这个通常是喜欢做料理的客户需求。第三个是中食市场。这个主要是便利店主要提供的顾客需求市场。就是说我既没有钱，也不想去外面吃饭，又懒得去超市买食材自己回家做，就在便利店买一些食品拿回家吃，基本上以懒人为主的市场。这个市场7-11做的东西是最好吃的。我们看一下7-11的研发能力到底有多强。现在日本7-11提供的商品大致有4800种。自主研发占到60%以上。鲜食商品占到46%以上，店铺的话，平均能够导入的商品有2800种。因为17000家的店铺，不同商圈商品是不一样的。这里还是比较普通。但每周会推荐新商品100种以上。为什么叫推荐不是其他的名词?后面我会讲。年商品替换率是70%以上。也就是说今年到7-11商品看到的商品，明年再去的时候，70%的商品是看不见的。　　7-11独资研发的商品核心竞争力是有哪些系列呢?一个是7-11黄品产品系列和7-11自己的PB五商品，还有7-11日配商品系列，和7-11生活商品系列。左边这两项基本是自己研发自己包装的PB商品，区别于上面的开发理念是用平民的价格买到专门店的商品。下面的开发理念是便宜的价格买到相对有价值的上进。7-11把这么多商品开发出来之后，如果你在家吃饭，有多少食品是可以跟7-11有关系的。就是这张图，这张图上所有可以吃的东西，都是7-11自己独资研发的食品。也就是说你不用开火，也不用出去吃饭，把7-11这些商品买完拿回家，装到盘子里，基本上你就会有一顿丰富的晚餐。这些商品是如何研发出来的?这个地方其实跟大多数我了解的国内现在商品开发没有太大区别。是以买手为主的研发体制，有原材料的厂商、制造厂商、耗品厂商、供应商控制。除了刚才的研发体制以外。　　7-11的好吃还有三个所谓的秘密。第一个是食材温度带管理，第二个是生产委托型管理，第三个是商品化流程的管理。首先来看什么是食材的温度带管理。前几天我也看到新闻说，现在中国的安全最主要的原因就是冷链技术不是很发达，特别是冷冻商品温度环节是保证不了这样的温度。但05、06年的时候，7-11不光是对冷冻食品冷链的控制，对3到10度冷藏温度带的控制也非常重视，也就是说一款蔬菜类的商品，如果是普通的供应商的情况下是上面的小汽车，会出现温度极其不受控制的情况出现。而7-11是从地里面采出蔬菜开始就有4到10度的冷藏温度带，一直到店铺维持都是用这个温度带进行控制。这样的结果是什么?不光是蔬菜的保鲜度非常好，口感也会非常好。如果大家有机会去日本旅游的情况下，推荐大家吃7-11的三明治和沙拉。绝对跟其他的便利店口感是不一样的。　　第二个是生产委托型的管理。这个跟前面不一样，无论是生产制造、电子网络系统包括物流共配中心，都是以外托为主，没有一家是7-11自己投资的情况出现。　　第三个就是商品化流程的管理，这个管理无论从原材料的产地、工厂、添加五加工，包括物流过程当中的时间鲜度、出货量、温度的设定一直到商品最后标准化的抽样，都可以进行全程的可视化管理。还有一点特别牛的地方，他连里面的过敏源都会进行控制，害怕顾客吃了会出现过敏的状况。　　在我看来很多国内企业也做的特别棒。今天的主题是7-11的微改善，就是7-11对于细节上的追求与改善，其实是我个人觉得在这家公司工作八年，这家公司最追求的部分。今天我给大家带来一段视频，是截取日本一个综艺节目的视频，这个视频里专门介绍了7-11是如何把商品研发出来，7-11的商品为什么会如此好吃。　　这个就是我认为的7-11的微改善，他真的是像当中的一款炭火烤肉一样，真的是有炭火去做这款商品，也真正的用心在做这款商品，其实这个我个人认为，比刚才这些流程华管理更厉害的地方。从这个角度来看的话，7-11的商品力强主要是这三个角度。　　第一个，确确实实在看顾客的需求。日本人喜欢炭火烤肉，我们工厂无论如何也要做出来用炭火烤出来的肉。第二个是价值，普通的企业提供不出来的价值，7-11提供。第三个是坚持，不停的改善不停的改善，最终形成了这个非常强大的产品。　　最后总结一下今天的演讲，7-11这一套供应链也好，这一套商品力的开发能力，到底给我们包括我个人来说有哪些启示呢?第一个是角度。什么角度呢?是时刻站在顾客的角度。这句话说特别容易，但是做起来特别的难。因为我的工作一直是离店铺非常近的工作。在店铺工作当中，经常会出现这样一个案例，你去到店铺发现有很多高单价的商品陈列在离商品特别近的地方。你会问店长，为什么会把红酒这些高单价的商品放在收银机近的地方。通常店长的回答就是害怕丢、损耗。这个为公司着想，为企业着想的想法非常好。但他从来没有想过，放在这里真的是顾客最想要最需求的东西?比如说站在顾客的角度这件事上，看似特别简单，但是其实是特别难。　　第二个是互制，7-11这个系统是加盟主和总部互相制约的，刚才我说了总部推荐商品4800种，为什么是推荐呢?在日本7-11是有权利在外部进货的，当然你自己订货的前提跟国内一样，必须有三证的商品，必须要有国家认可的卫生检测报告才可以引进这款商品。但加盟主是有自己的权利在那里引进商品的。这就促使着7-11总部的商品部必须开发出来成本更低，味道更好，更有价值的商品，才能让这个品牌的品质不下架。　　最后一个就是微改善。我在我自己的博客里面曾经这么形容过这个词。什么是微改善呢?就是在看似无法改善，或者已经看似做到极致的商品或者服务或者模式。还要特别轴的进行微笑的改善，而不让顾客产生审美疲劳的所有动作都叫微改善。7-11的很多工作在我们业界看来都非常好。但他并没有因此感到满足，还是非常专注的去追求致极的精神，让很多人喜欢上这个品牌。这应该是我个人今天想跟大家分享的最主要的精神。　　也希望今天能听到我演讲的人真真切切的通过学习日本7-11的这套系统，可以真正得到一些启示和启发。谢谢!求赏：中国好案例需要大家陆续支持，以共同把平台做得更有味道更对您有帮助！打个赏吧！请长按二维码图片，然后选择提示框中的“识别图中二维码”您可以打赏任意金额，任性哟，您的点点滴滴支持是中国好案例（ChinaCase）前进的动力源，我们为您的成长提供援助！中国好案例社群:?请添加“中国好案例”公众号（ChinaCase）看原汁原味的研究成果，更思想、更专业、更激荡！与我们交流互动请加微信号：m 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