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中国众筹的十个经典案例
作者：CEO公会
来源：中国CEO俱乐部
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众筹从国外引进国内将近2年，截止到目前，国内股权众筹平台就20家左右，其中发展较快的天使汇为100个创业项目募集了3亿元，原始会成功融资1亿元。众筹2014持续升温。众筹源于国外crowdfunding一词，顾名思义，就是利用众人的力量，集中大家的资金、能力和渠道，为小微企业、艺术家或个人进行某项活动等提供必要的资金援助。股权众筹尽管股权众筹发展迅速，但这种模式却挑战了现行法律法规。目前我国法律对股权众筹的规定完全是一片空白。根据《公司法》规定，有限责任公司的股东人数不得超过50人，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，这就使得股权众筹的融资对象有了上限。此外，向“不特定对象发行证券”以及“向特定对象发行证券累计超过200人”的行为又属于公开发行证券，《证券法》规定必须通过证监会核准，由证券公司承销。有限合伙企业介于合伙与有限责任公司之间的一种企业形式，由一名以上普通合伙人与一名以上有限合伙人所组成，由二个以上五十个以下合伙人设立。2014年7月下旬，证监会新闻发布会上称会证监会已完成多轮行业调研，股权众筹融资的相关监管规则正在抓紧研究制定中。众筹在国内还是初期阶段，各种众筹融资的案例很多，但成功运做的项目却是凤毛麟角。接下来分享国内众筹的十个经典案例：案例一：美微创投-凭证式众筹&　　朱江决定创业，但是拿不到风投。日，淘宝出现了一家店铺，名为“美微会员卡在线直营店”。淘宝店店主是美微传媒的创始人朱江，原来在多家互联网公司担任高管。　　消费者可通过在淘宝店拍下相应金额会员卡， 但这不是简单的会员卡，购买者除了能够享有“订阅电子杂志”的权益，还可以拥有美微传媒的原始股份100股。朱江日开始在淘宝店里上架公司股权，4天之后，网友凑了80万。　　　　美微传媒的众募式试水在网络上引起了巨大的争议，很多人认为有非法集资嫌疑，果然还未等交易全部完成，美微的淘宝店铺就于2月5日被淘宝官方关闭，阿里对外宣称淘宝平台不准许公开募股。　　而证监会也约谈了朱江，最后宣布该融资行为不合规，美微传媒不得不像所有购买凭证的投资者全额退款。按照证券法，向不特定对象发行证券，或者向特定对象发行证券累计超过200人的，都属于公开发行，都需要经过证券监管部门的核准才可。后来，美微传媒创始人朱江复述了这一情节，透露了比“叫停”两个字丰富得多的故事：“我的微博上有许多粉丝一直在关注着这事，当我说拿不到投资，创业启动不了的时候，很多粉丝说，要不我们凑个钱给你吧，让你来做。我想，行啊，这也是个路子，我当时已经没有钱了”。“这让我认识到社交媒体力量的可怕，之后我就开始真正地思考这件事情了：该怎么策划，把融资这件事情当做一个产品来做。”于是，朱江在2013年2月开始在淘宝店上众筹。“大概一周时间，我们吸引了1000多个股东，其实真正的数字是3000多位，之后我们退掉了2000多个，一共是3000多位投资者打来387万，……目前公司一共有1194个投资者。”“钱拿到之后，在上海开了一个年度规划会。我的助手接到一个电话：你好，我是证监会的，我想找你们的朱江。”“刚开始我很坦然，心想为什么证监会会出来管？去证监会的时候，一路上心情很轻松，但在证监会的门口，我突然心情沉重起来了，应该是门口的石狮子震慑住了我（门前俩石狮子的钱没白花），四个月时间里，我们和证监会一共开了九次会”（显然延续到了媒体说的“叫停”之后）“我的律师在北京很有名，通过代持协议达成了这么多投资人的方案。这样协议没有样板，都是一行行给我打好的，律师告诉我，他做的这个代持协议，主要是针对工商、税务和公安做的，没想到是证监会来管我，这是最为开放的一个部门，我的运气很好。”“第一次会议上我就诚恳地认错，反省自己法律意识淡薄，证监会的领导说我一点都不淡薄，整个法律文件写得相当专业，不是法律意识淡薄的人写的。接下来的八次会议讨论的事情，就是之前的那张代持协议是有效协议还是无效协议，证监会联合多家部门，给我们公司的帐都翻了一遍，”“证监会干的让我觉得最了不起的一件事情，是给1194个投资人都打过电话。一半的投资人接到电话就直接挂了，都以为是骗子，在群里说，今天遇到骗子打电话来说是证监会，要来了解美微传媒，我告诉他们的确是证监会在调查。”据朱江描述，证监会重点问了所有投资人两个问题：第一朱江有没有承诺你保本？第二，有没有承诺每年的固定收益率？案例二：3W咖啡-会籍式众筹&　　互联网分析师许单单这两年风光无限，从分析师转型成为知名创投平台3W咖啡的创始人。3W咖啡采用的就是众筹模式，向社会公众进行资金募集，每个人10股，每股6000元，相当于一个人6万。那时正是玩微博最火热的时候，很快3W咖啡汇集了一大帮知名投资人、创业者、企业高级管理人员，其中包括沈南鹏、徐小平、曾李青等数百位知名人士，股东阵容堪称华丽，3W咖啡引爆了中国众筹式创业咖啡在2012年的流行。几乎每个城市都出现了众筹式的3W咖啡。3W很快以创业咖啡为契机，将品牌衍生到了创业孵化器等领域。　　3W的游戏规则很简单，不是所有人都可以成为3W的股东，也就是说不是你有6万就可以参与投资的，股东必须符合一定的条件。3W强调的是互联网创业和投资圈的顶级圈子。而没有人是会为了6万未来可以带来的分红来投资的，更多是3W给股东的价值回报在于圈子和人脉价值。试想如果投资人在3W中找到了一个好项目，那么多少个6万就赚回来了。同样，创业者花6万就可以认识大批同样优秀的创业者和投资人，既有人脉价值，也有学习价值。很多顶级企业家和投资人的智慧不是区区6万可以买的。。其实会籍式众筹股权俱乐部在英国的M1NT Club也表现的淋漓精致。M1NT在英国有很多明星股东会员，并且设立了诸多门槛，曾经拒绝过著名球星贝克汉姆，理由是当初小贝在皇马踢球，常驻西班牙，不常驻英国，因此不符合条件。后来M1NT在上海开办了俱乐部，也吸引了500个上海地区的富豪股东，主要以老外圈为主。案例三：大家投自众筹--天使式众筹号，李群林把他的众筹网站大家投（最初叫“众帮天使网”）搬上了线。在这之后，直到今天10个月内，他做了5件“大事儿”——给“大家投”众筹了一笔天使投资、推出领头人+跟投人的机制、推出先成立有限合伙企业再入股项目公司的投资人持股制度、推出资金托管产品“投付宝”，“大家投”有了第一个自己之外的成功案例。李群林之前是做技术和产品的，2012年想创业，可钱不够，想找投资却不认识天使投资人。环顾一圈，中国创业这么热，像他这样没有渠道推广自己的想法，苦于找投资人的创业者比比皆是。同时，除了那些能几十万上百万投资的天使投资人之外，中国还有大把有点存款、闲钱的人。而且，目前中国的天使投资人还太少，远不能满足创业者的需求。李群林想到做一个众筹网站，把创业者的商业想法展示出来，把投资人汇聚起来，让他们更有效率地选择。那时，中国最早的众筹网站点名时间已经推出1年多，最开始李群林也想上去碰碰运气，看看能不能先帮自己筹到项目资金。但他发现，点名时间采用的是预购的方式，就像当时的法律规定那样，众筹网站给支持者的回报不能涉及现金、股票等金融产品，也就是对支持者来说，参与众筹是一项购买行为。李群林觉得这对自己来说有些不实际，自己做互联网项目，推出的大多是虚拟产品和服务，而且鉴于中国互联网的免费特征，很难事先跟支持者约定回报的方式。不仅对自己不适用，李群林也觉得这种认购的方式吸引力有限。买东西的动力不足，仅为了帮别人实现理想就拿出钱财支持这也不太适合国人的务实精神，至少难以扩散开来。李群林判断，把众筹作为一种购买行为会限制它的成长速度和规模，他觉得作为投资行为更符合大家参与众筹的需求。于是，他决定做一个股权融资模式的众筹网站。第一个实验对象就是他自己的项目“大家投”。李群林把“大家投”的项目说明放在了网站上。那时，他的想法特别简单，创业者把自己的项目展示在网站上，设定目标金额和期限，投资人看了觉得不错就来沟通，然后投资成为项目股东，投的人多了逐渐把钱凑齐。众筹完成，平台收取服务费。不久，有人给他建议，这么搞是不行的。投资需要专业能力，投资人需要带动，最好是设立领投人+跟投人的机制，可以通过专业的投资人，把更多没有专业能力但有资金和投资意愿的人拉动起来，这样才能汇聚更多的投资力量。同时，在投资过程中和投资后管理中，有一个总的执行人代表投资人进入项目公司董事会行使项目决策与监督权力。李群林采纳了这条建议，为“大家投”增加了这一条规则，投资人可以自行申请成为领投人，平台审核批准之后就可以获得这一资格。“要想众筹地快，最好是创业者熟人+生人的结合”，聊起现在网站上还没筹资成功的项目，李群林反复强调这句话。众筹是个汇聚陌生人的平台，创业者最好能先发动自己的熟人支持自己，然后由这些熟人的行为带动平台上的陌生人。这是李群林的经验之谈，“大家投”到今年3月份共3个月时间成功筹得100万人民币，在项目团队只有自己一个人的情况下获得共计12个投资人的支持就是这样做到的。大家投的12名投资人中，有投资经验的只有5个人。这有点像美国人所说的最早的种子资金应该来自于3F，Family(家庭)，Friends(朋友)和Fool(傻瓜)。在先被一些天使投资人拒绝之后，李群林把目光转向了微博与各类创投沙龙活动，在上面找认同他的人。最后，他找到深圳创新谷的合伙人余波，余波觉得大家投的股权融资众筹模式是当时能填补初创企业融资渠道空白、构筑微天使投资平台的业务模式，所以决定做一做这种金融创新背后的推手。于是，创新谷成为了“大家投”这个项目本身第一个投资者，也是唯一一个机构投资者。有了创新谷的信用背书，大家投又成功吸引了后面11个跟投人。这十二位投资人分别来自全国八个城市，六人参加了股东大会，5人远程办完了手续，这里面甚至有四个人在完全没有接触项目的情况下决定投资。　　大家投网站模式是：当创业项目在平台上发布项目后，吸引到足够数量的小额投资人(天使投资人)，并凑满融资额度后，投资人就按照各自出资比例成立有限合伙企业(领投人任普通合伙人，跟投人任有限合伙人)， 再以该有限合伙企业法人身份入股被投项目公司，持有项目公司出让的股份。而融资成功后，作为中间平台的大家投则从中抽取2%的融资顾问费。　　如同支付宝解决电子商务消费者和商家之间的信任问题，大家投将推出一个中间产品叫“投付宝”。简单而言，就是投资款托管，对项目感兴趣的投资人把投资款先打到由兴业银行托管的第三方账户，在公司正式注册验资的时候再拨款进公司。投付宝的好处是可以分批拨款，比如投资100万，先拨付25万，根据企业的产品或运营进度决定是否持续拨款。　　对于创业者来讲，有了投资款托管后，投资人在认投项目时就需要将投资款转入托管账户，认投方可有效，这样就有效避免了以前投资人轻易反悔的情况，会大大提升创业者融资效率;由于投资人存放在托管账户中的资金是分批次转入被投企业，这样就大大降低了投资人的投资风险，投资人参与投资的积极性会大幅度提高，这样也会大幅度提高创业者的融资效率。& &&　　社交媒体的出现，使得普通人的个人感召力可以通过社交媒体传递到除朋友外的陌生人，使得获得更多资源资金创业公司一切皆有可能。案例四-罗振宇用众筹模式改变了媒体形态& & &2013年最瞩目的自媒体事件：也似乎在证明众筹模式在内容生产和社群运营方面的潜力：《罗辑思维》发布了两次 “史上最无理”的付费会员制：普通会员，会费200元;铁杆会员，会费1200元。买会员不保证任何权益，却筹集到了近千万会费。爱就供养不爱就观望，大家愿意众筹养活一个自己喜欢的自媒体节目。而《罗辑思维》的选题，是专业的内容运营团队和热心罗粉共同确定，用的是“知识众筹”，主讲人罗振宇说过，自己读书再多积累毕竟有限，需要找来自不同领域的牛人一起玩。众筹参与者名曰“知识助理”，为《罗辑思维》每周五的视频节目策划选题，由老罗来白活。一个人民大学叫李源的同学因为对历史研究极透，老罗在视频中多次提及，也小火一把。要知道，目前《罗辑思维》微信粉丝150余万，每期视频点击量均过百万。罗振宇以前是央视制片人，正是想摆脱传统媒体的层层审批和言论封闭而离开电视台，做起来自己的自媒体。靠粉丝为他众筹来养活自己，并且过得非常不错。这是自媒体人给传统媒体人的一次警示。案例五、：乐童音乐众筹-专注于音乐项目发起和支持的众筹平台据乐童音乐创始人马马客介绍，近期完成了一个百万级的音乐硬件类产品众筹。成为原始会众多成功融资经典案例之一。马客表示，目前乐童音乐的主要支出是人力成本，所得融资会更多地去做产品，内容上也会有变化，多去拓展音乐衍生品、艺人演出方面，突破现有音乐产业模式，探讨更多新的可能。马客认为，众筹模式已经改变了很多的行业和链条，这种方式很有价值，之前曾入驻众筹网开放平台，帮助乐童音乐在资源整合，以及产品曝光方面帮助不小。此次再次与网信金融旗下的原始会合作发起融资，他表示很受益，对股权众筹这种全新的融资方式抱有信心。作为专注于做音乐的垂直类众筹网站，乐童音乐在音乐众筹，音乐周边的实物预售等方面已经取得了不小的成绩，在业内颇有名气。当谈及乐童音乐能够成功融资的秘诀时，他认为，除了明确的商业目标和未来规划，对于一个初创企业来说，投资人很看重团队的执行力，因为这会直接影响到企业的运作。据了解，除了乐童音乐，原始会还帮助过许多的企业成功融资。公开资料显示，截止目前，原始会的合作创业项目已有2000多个，投资人（机构）超过1000位，成功融资的项目已有8个，融资额已经超过1亿元。原始会CEO陶烨表示，基于互联网的优势，众筹最终也会把传统线下融资改为线上融资。一方面，投资人可以在这个平台上找到海量的融资。另外一方面，投资变化也可以在我们这个平台上找到，不会有一对一线下的渠道可以找到。此外，在这个平台上，互联网投融资双方，可以在这种海量信息中快速配对，快速找到买家和卖家。乐童音乐之所以能够快速在原始会融资成功，主要在于其项目足够优秀。“互联网金融是新兴行业，股权众筹市场潜力非常大，把线下的传统投融资，逐渐转到线上投融资，它是一个变革性的东西，是一次革命。案例六： 天使汇自众筹-突破国内融资记录2013 年 10 月 30 日，天使众筹平台天使汇在自己的筹资平台启动众筹，为天使汇自己寻求投资。截止到今晚（11 月 1 日） 5 时 30 分，天使汇目前的融资总额已经超过 1000 万，超过天使汇自己设定的融资目标 500 万一倍，创下最速千万级融资记录。天使众筹平台天使汇（AngelCrunch）成立于 2011 年 11 月，是国内排名第一的中小企业众筹融资平台，为投资人和创业者提供在线融资对接服务，是国内互联网金融的代表企业。天使众筹即多名投资人通过合投方式向中小企业进行天使轮和 A 轮投资的方式，相比传统的投融资方式，天使汇为创业者提供了一个更规范和方便的展示平台，为创业者提供了一站式的融资服务案例七：联合光伏用众筹模式改变了企业融资　　股权众筹虽然一直以来颇受争议，但仍然改变不了这种企业用众筹项目融资的热情。今年2月，联合光伏在众筹网发起建立全球最大的太阳能电站的众筹项目，项目是典型的股权众筹模式。　　该项目预计筹资金额为1000万元，每份筹资金额为10万元，每个用户最多购买一份，所有支持者都将会成为此次项目的股东。项目截止到现在，已经超额完成了预定任务，总计筹资金额达到1000万元。　　联合光伏这个项目无论是从规模上还是从具体实施上都给整个众筹行业起到了示范作用。而对于股权众筹受争议的部分，随着去年美国Jobs法案签署，今年证监会正式将股权众筹放到讨论事项，股权众筹得到相关法律支持的可能性非常大。到相关法律规定出台之时，相信一定还会有其它企业仿效联合光伏，用众筹的模式进行融资。案例八：乐视用众筹开创了企业利用众筹营销的先河　　国内知名视频网站乐视网牵手众筹网发起世界杯互联网体育季活动，并上线首个众筹项目—“我签C罗你做主”，只要在规定期限内，集齐1万人支持（每人投资1元），项目就宣告成功，乐视网就会签约C罗作为世界杯代言人。届时，所有支持者也会成为乐视网免费会员，并有机会参与一系列的后续活动。这可能是国内第一次用众筹方式邀请明星。　　这次众筹项目的意义在于开创了企业利用众筹模式进行营销的先河。首先，利用了众筹模式潜在的用户调研功能。乐视网此次敢于发布签约C罗的项目，相信乐视网就早已准备好了要跟C罗签约世界杯，通过此次与众筹网联合，可以让乐视网在正式签约之前，进行一次用户调研。其次，乐视网通过与众筹网的联合，给签约C罗代言世界杯活动进行了预热。乐视网充分利用了众筹潜在的社交和媒体属性，在世界杯还没到来的时候就做出了充分的预热。最后，乐视网可以接触此次活动拉动世界杯的收视，并且为正式签约C罗之后的活动积累到用户。　　乐视网的这一创举一方面让众筹网越来越多的进入大家的视线，另一方面也给整个众筹行业起到了带动作用。但隐藏在活动背后，值得其它有相同想法的企业思考的是，通过众筹网，企业还可以怎么玩。案例九： 李善友用众筹模式改变创业教育& “求捐助！交学费！不卖身！只卖未来！”继９１助手熊俊、雕爷牛腩孟醒等一批创业者高调网上众筹之后，微窝创始人钱科铭也紧随其后，于前几日在微博朋友圈喊话，向粉丝卖未来，筹集上中欧创业营的１１．８万元学费。& & “众筹学费”正是中欧创业营创始人李善友教授给新学员们布置的第一次实践任务，学员需要运用互联网思维来为自己筹集学费。而网上这些或真诚或诙谐的文章就出自于中欧创业营的第三期“准”学员们。案例十：HER COFFEE 咖啡--海归白富美众筹如果要说当下最时髦的互联网金融概念，非众筹莫属。但近日却爆出了66位海归白富美众筹的HER COFFEE 咖啡店经营不到一年就濒临倒闭的消息。在经历了起初的喧嚣后，如今越来越多的众筹咖啡店陷入了亏损窘境。众筹咖啡店为何玩不转呢？如果说去年互联网金融最热门的话题还要属余额宝和P2P 的话，那时下最热门的话题无疑是众筹了。无论是此前阿里推出的“娱乐宝”，还是7月初京东推出的“凑份子”，巨头们对众筹的追捧，也让众筹为越来越多人所知晓，成了不少人眼中新颖的投资理财方式。但作为海外最原始的众筹形态的移植，最早一批兴起的众筹咖啡店却在喧嚣过后，面临着亏损倒闭的窘境。不以盈利为目的≠亏钱也无所谓记得有位女性作家说过，每个女孩内心深处都驻扎着几个梦想精灵，其中就包括开一家属于自己的咖啡店的梦想。只是过去敢把梦想变为现实的女孩少之又少，然而借助众筹的力量，去年8 月，66 位来自各行各业的海归白富美，每人投资两万元，共筹集132 万元在北京建外SOHO开了一家咖啡馆，名字叫Her Coffee。这些美女股东几乎都有国外名校的背景，大多就职于投行、基金、互联网行业，最初只是八九个人凑在一起想开个咖啡店，因为钱不够，于是又各自拉进来不少朋友，最后开了这家被称为“史上最多美女股东”的咖啡馆。记得开业当天，影视明星李亚鹏，主持人王梁、李响，暴风影音CEO 冯鑫，银泰网CEO 廖斌等众多明星、企业家都前来捧场，好不热闹。当初，这家咖啡店的股东们声称她们将会举办各种主题活动，以吸引创业女性来此聚集，可谁曾想到开业不到一年，却传出要关店的消息。股东之一的李彤(微博)说，目前她们确实在商讨这个问题。她说：“可能是一个准备吧，你有几个决定都需要通过股东大会嘛。比如说新的股东介入啊，没有的话是不是要暂时闭店，是不是要换地方啊。如果我们没有新的方案出来那就闭店，然后再选新地方。”事实上，Her Coffee 的情况并非个案，去年长沙一家吸纳了144 个股东的众筹咖啡馆，同样在摸索近一年后，因为持续亏损，正面临倒闭；杭州一家有110 名股东的众筹咖啡馆开业一年半，同样收支从来没有实现过平衡。同样例子不胜枚举。然而有意思的是，几乎所有众筹咖啡店的小老板们，在当初开店时被问及如果今后经营业绩不佳该怎么办时，几乎清一色回答是“我们不以盈利为目的”。在他们看来，众筹咖啡店不但是一种很新颖有趣的创业形式，而且咖啡店本身所散发的小资情调和天然的交流平台的功能，才是他们最为看重的卖点。只是套用一句有点烂俗的话：理想很丰满，现实很骨干。不盈利并不代表能保证不亏损，不以盈利为目的不代表亏钱了也无所谓。之所以不少众筹咖啡店在经营将近一年时传出面临倒闭的新闻，正是因为当初开店时众筹的原始资金只够第一年初始投资费用，即装修、家具、咖啡机等一次性硬件投入和第一年的租金。假如第一年咖啡店持续亏损，则意味着咖啡店只有两条出路：要不就是进行二次众筹，预先筹集到第二年的房租、原料、水电、员工等刚性成本，继续烧钱；要不就是关门歇业，一拍两散。事实证明，对大部分参与众筹的股东来说，“不以盈利为目的”甚至“公益性质”的说辞只是一种冠冕堂皇的高调子，毕竟砸进去的是几千甚至几万元血汗钱，大部分股东还是希望咖啡店能赚钱并给自己带来投资回报，即使不赚钱，如果咖啡店能维持经营也行。但如果持续亏损，那这个资金缺口谁来承担呢？第一次众筹成功依靠的是希望和梦想，当盈利希望破碎后，又有几人愿意再通过二次众筹，往这个亏损的无底洞里砸钱呢？因此关门歇业成了最理性的选择。来源：中国CEO公会-CEO俱乐部(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
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零售之王沃尔玛（1）
　　乡巴佬的财富神话
　　《财富》杂志从1955年开始评选世界500强企业的时候，沃尔玛还不存在。半个世纪后，沃尔玛成为雄踞世界500强榜首的零售业巨头。
&&& 网（）是实现资金与、、产品对接与交易的最好联网平台。是国内资金、服务行业的开创者和始终领先的资讯服务机构。公司目前拥有众多的稳固客户和强大的信息应用用户，在规模、收入、用户量、服务方式等方面将成为中国领先的资金服务商.在公司发展历程中，资讯一直秉承“分享信息与资源，共同成长与发展”的理念，致力于为中国各行业用户提供全方位，深层次，最优质的资金、咨询服务，帮助客户获得有价值的信息，寻找最佳合作伙伴和发展商机。――创造科技与金融发展的崭新世界
　　40年前，沃尔玛只是美国肯萨斯州一个小镇上的夫妻店。而现在，在全球有5000多个零售店、超级购物中心、山姆会员店的沃尔玛公司，雇员超过150万人，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。
　　1985年10月，《福布斯》杂志将沃尔玛创始人萨姆.沃尔顿列为全美富豪排行榜的首位。萨姆和沃尔玛商店一夜之间成为全美公众关注的焦点。
　　大批记者拥向萨姆的住地。然而，当他们看到这位美国第一富豪过着最简朴的生活时，不禁大失所望：萨姆穿着一套自己商店出售的廉价服装，开着一辆破旧不堪的小货运卡车上下班，车后还安装着关猎犬的狗笼子，戴着一顶折价的棒球帽。
　　就是这样一个“乡巴佬”造就了一个财富神话。到2001年，沃尔顿家族财产总额便达到931亿美元，成为世界上最富有的家族。萨姆的妻子、女儿是进入世界亿万富翁排行榜前10名的女性，萨姆家族有5个人的名字已经连续多年出现在这个排行榜上。
　　1918年，萨姆.沃尔顿出生在美国阿肯色州的一个小镇上。萨姆小时候家里并不富裕，这使他养成了节俭的习惯。二战结束后结束服役的萨姆回到故乡，向岳父借了2万美元，加上萨姆当兵时积攒的5000美元，他和妻子海伦在纽波特租到几间房子开了一家小店，专卖5至10美分的商品。
　　1950年，萨姆夫妇以额两倍的价钱卖掉了小店，转而迁居阿肯色州的本顿维尔，并在那里开办了一家新店。新商场虽然算是本.富兰克林连锁店的加盟店，但沃尔顿夫妇用家庭的姓氏给它取了名：沃尔顿家庭商店。到了1962年，他们的名下已经有15家百货店。当年，萨姆和他的弟弟詹姆斯终于在阿肯色州的罗杰斯城开设了第一家完全属于他们自己的商店――沃尔玛。
　　“草根”理念
　　萨姆开店坚守着一个信念：只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至。
　　他向员工提出了两条要求：“太阳下山”和“十英尺态度”。“太阳下山”是指每个员工都必须在太阳下山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出要求，也必须在太阳下山之前满足顾客；“十英尺态度”是指当顾客走进员工十英尺的范围内时，员工就必须主动地询问顾客有什么要求，而且说话时必须注视顾客的眼睛。
　　拥有“草根”理念的沃尔玛，一开始就获得很大的成功。第一年，本顿维尔的商店营业额就已经达到了70万美元。1964年，沃尔玛已经拥有5家连锁店，1969年增至18家商店。
　　沃尔玛把中小城市和大的村镇放在优先地位，经营模式是一致的：低利润、小库存、大批量进货、多在成本上下工夫并且积极利用信息工具。
　　萨姆自幼便尝尽了生活的艰辛，在他心目中早已根深蒂固地扎下了“对每一个美元都珍重不已”的观念，这对他后来形成的经营风格不无影响。他说：“我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。
　　野兽般扩张
　　1992年，萨姆去世，管理沃尔玛的重任便落到了山姆最忠实的追随者李.斯科特的肩上。斯科特继续将山姆留下来的经营理念发扬光大，甚至超出他的创始人。
　　沃尔顿和斯科特成功的关键在于做生意毫不留情。沃尔玛憎恨工会。在美国消费者都高喊“我们只买美国货”的口号时，沃尔玛一边打出颇具爱国精神的广告，同时却从许多发展中国家大量采购。
　　除了坚持既定的“天天低价”经营理念，沃尔玛还很注重依靠信息拓展业务。著名的沃尔玛数据库是世界上最大的民用数据库。借助这一信息系统，沃尔玛与供应商建立了紧密联系，从在计算机上开出订单到商品上架，沃尔玛商店比竞争对手平均快3天，节省成本2.5%。1996年到1999年间，沃尔玛的销售量增加了78%，而库存仅上升了24%。
　　而今，沃尔玛并不满足于5000家商店的销售，又将战线拉到了互联网上，借电子商务将自己的版图进一步拓展到世界各个角落。
　　沃尔玛正在雄心勃勃地进入国际市场。加拿大、英国和墨西哥是沃尔玛在海外最重要的市场。韩国和中国市场仍然相对较小，但沃尔玛在这些未成熟的市场不断增长。
　　压榨式的全球扩张，使沃尔玛的公众形象可能继续受到某些损害，但如果美国经济继续扩展和海外销售快速增长，沃尔玛的前进步伐谁也无法阻挡。
全世界的沃尔玛都用相同的模式，即提高劳动生产率，压低工资，禁止工会，留给供应商最低的利润率，所有商品价格都低于竞争对手。因此所激起的反对也是相似的
　　“沃尔玛化”成为一个描述特定经济现象的专有名词。
　　沃尔玛公司已连续3年位居《财富》500强之首。正当它在世界各地的扩张风头正劲之时，却在墨西哥遇到了麻烦。
　　10月2日，在墨西哥古城特奥蒂瓦坎金字塔附近建造的沃尔玛分店工程被当地政府勒令停工。墨西哥政府官员表示，停工主要为保护特奥蒂瓦坎古城文化。
　　特奥蒂瓦坎古城位于墨西哥州，建于公元450年至650年间，是世界文化遗产城市。当地官员担心，沃尔玛在此会破坏当地已延续了几百年的生活方式，从而破坏墨西哥文化的根本。不过，紧随其后，国际古迹遗址理事会和墨西哥当局又在7日重新认定，建造分店不会对古迹及其周边环境造成不良影响，因此工程可以继续进行。
　　沃尔玛可以松口气了，不过这对沃尔玛的全球扩张多少是个提醒：“沃尔玛化”并非到处受人欢迎。
　　占领墨西哥零售市场
　　这是沃尔玛进入墨西哥20多年来受到的第一次像样的抵抗。在此之前，沃尔玛在墨西哥，就像在老家阿肯色州本托维尔一样自在。
　　1991年，沃尔玛开始建海外分店，第一家就设在墨西哥城。先开了山姆俱乐部，接着又开了超级购物中心，从此横扫墨西哥零售市场。那年，墨西哥沃尔玛的营业额已占到全墨西哥超市营业额的一半之多。人们放弃了一直沿袭的到菜市场买肉菜的老习惯，转而到沃尔玛去买便宜的冷冻食品。墨西哥人本不吃美国式早餐――百吉饼，现在爱吃起来了。墨西哥很快就成为沃尔玛全球扩张极为成功的典型。沃尔玛在墨西哥的公司被本土化地称为沃尔墨(Walmex)。到1990年代中期，沃尔墨已逐渐得到墨西哥最大的零售商西弗拉(CIFRA)公司62%的股份。西弗拉让沃尔玛真正了解了墨西哥顾客。
　　2001年沃尔墨总收入为107亿美元，净利润4.5%。而沃尔玛的平均利润为3.5%，沃尔墨是各地分公司中最好的。到2002年，沃尔墨成长为墨西哥最大的私营企业，其销售额占墨西哥国民生产总值的2％，并控制了墨西哥所有零售销售中的6%。
　　北美自由贸易协定生效之后，整个北美洲的贸易壁垒解除，形成巨大的消费市场。沃尔玛意识到了这点，沃尔玛前任总裁和首席执行官戴维.格拉斯(David Glass)描述说，“你可以最终把一辆沃尔玛卡车开到墨西哥的阿卡普尔科或开到西北行政区(加拿大)或任何地方去接货送货，我们相信在墨西哥和加拿大有着巨大的机会”。
　　然后沃尔玛又盯上了加拿大，因为他们想在整个北美洲的零售商里做一个举足轻重的角色。1994 年沃柯(WOOLCO)连锁店正挣扎求存，沃尔玛与之达成协议，买下了它，从而得以进入加拿大市场。现在，沃尔玛已是墨西哥和加拿大最大的零售商了。
　　在特奥蒂瓦坎的反对声里，也有许多居民是支持沃尔玛的。卡米洛?奥利瓦斯是当地一名职员，家有4个孩子。他说：“我支持这家店，它让我节省时间和钱。”
　　在墨西哥，到处都是像卡米洛.奥利瓦斯这样的人。他们才是主流。墨西哥人口年轻，多在40岁以下，他们有消费意愿，又十分注重价格，在市场竞争激烈的情况下，他们可以有更大的选择空间。“低价，永远低价”的沃尔玛最能满足这样的要求，就最能发展起来。在墨西哥城，购物热情高涨的人群充满沃尔玛。到沃尔玛购物，即使交大笔停车费，也不一定能有车位。除在墨西哥城经营超级购物中心之外，沃尔玛还在各地开设500多家分店，遍及墨西哥全国。
　　在沃尔玛的扩张中，墨西哥连同加拿大和英国，3个市场完全成熟，并且占其海外营业总收入的80％。
在公众眼里，沃尔玛是残酷的，它把夫妻店和其他小零售商清除出局。在沃尔玛，消费者每消费1美元，就等于在其他大型零售连锁店少消费1.25美元，等于在本地区的小型店铺少消费1.5美元。为此，当这头“来自阿肯色州本托维尔的怪兽”到来之时，地区商会要组织抗议，指责沃尔玛的低价销售策略抢走了生意，使他们倒闭，使他们失业。事实上即便在美国本土，沃尔玛也受到越来越强烈的抵抗。
　　在行业协会势力强大的州，如新泽西、伊利诺伊和加利福尼亚，沃尔玛遇到了“不可逾越的警戒线”。这些州反对建超级购物中心，反对所谓“大盒子”超市将本地的零售企业驱逐出去的行为。在棘手的加州，沃尔玛试图绕过州发展委员会而直接取得民众支持。
　　今年4月6日，在洛杉矶郊区英格伍德镇(Inglewood)，小型超市数以万计的雇员举行罢工，抗议其雇主以与沃尔玛竞争为由降低工资。而经过全体表决，当地民众中的60.6%拒绝沃尔玛。
　　沃尔玛原计划在加州建40家零售超市，届时可抢占该州20%的零售市场。在英格伍德便是第一家。现在不得不搁浅下来了。
　　全世界的沃尔玛都用相同的模式，即提高劳动生产率，压低工资，禁止工会，留给供应商最低的利润率，所有商品价格都低于竞争对手。因此所激起的反对也是相似的。在日本，由于旧的零售业体制根深蒂固，沃尔玛只能适应这体制。在德国，沃尔玛遭到了彻底的失败。年，沃尔玛以16亿美元收购德国Wertkauf和 Interspar两家连锁商店，进入德国这个仅次于美、日的世界第三大零售市场。但沃尔玛德国公司自开业以来便一直亏损。面临的主要问题是当地政府的价格控制、严格的劳工法和分区经营规则等，这使沃尔玛赖以成功的因素在德国无处施展，何况还要面对当地强有力的竞争对手，如Metro、Aldi和Lidl。
　　然而在墨西哥，并没有强有力的竞争对手，也没有旧体制和政府法令的约束。相反，墨西哥需要，甚至是依赖沃尔玛。沃尔玛已是墨西哥私营企业中最大的就业机会提供者。它有10万员工，2002年就新增了8000人，占到墨西哥就业人数增长的一半。糟糕的墨西哥经济需要外国，尤其是美国。墨西哥人清楚这一点。与美国中西部各州一样，墨西哥从政府到民众都欢呼沃尔玛的到来。墨西哥的小业主们夹在中间，他们的声音太微弱了。这个市场美国人简直是手到擒来。
　　即便在9月、10月间的特奥蒂瓦坎，小业主们也不能与沃尔玛面对面较量。他们借助了另一种力量。
在沃尔玛逼近特奥蒂瓦坎的太阳神和月亮神金字塔之前，它已使美国的小镇面貌起了变化。
　　在普通的美国小镇，街道上代代相传的小店是镇上居民和附近的农民日常用品的传统提供者。这种商业是小镇文化的一部分。但沃尔玛的到来使小店倒闭，周围几十英里范围的人们驾车来到沃尔玛。小镇周围道路交通流量增加，空气污染明显。小镇主街便萧条下去。这样也逐渐破坏了小镇独特的传统社区生活方式与整个城区的历史与生态延续。
　　这是许多小镇发生过的事。
　　当沃尔玛要在弗吉尼亚95号州际公路边上的阿希兰镇(Ashland)开店时，受到抵制。镇内居民意见分歧，一系列听证会之后，阿希兰城镇委员会公开投票表决，这才批准了沃尔玛的计划。
　　沃尔玛超级市场和折扣商店，都有宽敞的停车场。店堂面积巨大，分门别类，从衣服、食品、医药、珠宝化妆品，到汽车零件、五金工具，沃尔玛超级中心甚至有种类齐全的生熟肉类蔬菜食品部门。包揽了所有生活必需品，也就包揽了人的生活。所以沃尔玛的影响，事实上已超出了零售领域，成为塑造生活方式的一部分。原来的文化因此衰败下去了。沃尔玛的残酷不仅驱逐了小零售商，也在驱逐它所进入的每一地的文化。
　　在这过程中，美国人爱护自己一百年的小镇，墨西哥人也爱护特奥蒂瓦坎古城的金字塔。到今年9月为止，沃尔玛在墨西哥开店总数已有657家，墨西哥人任其席卷，而当它距离金字塔不足1公里的时候，他们终于开始抗拒了。因为这是墨西哥文化的根本。尽管保护文化的背后更多的也是本地小商业主们的利益。
　　墨西哥州州长阿图罗?蒙铁尔要求沃尔玛另选一处离古城稍远的地方建店。多远合适呢？沃尔玛自己的专家发现，它的每家超级市场，有半径20英里范围的吸引力。即沃尔玛在一个镇受拒，它就转向不远的邻镇。这样邻镇有了沃尔玛，人们就会涌过去。卡米洛.奥利瓦斯每两周就要开车从特奥蒂瓦坎到另外一个镇的沃尔玛，去采购便宜商品。他们不在乎这点距离。
　　10月7日，国际古迹遗址理事会和墨西哥政府共同提交报告，认为“工程不会对遗迹保存、古迹环境及其文化价值造成任何损害”，并否定了当地居民提出新建筑将破坏景观和谐的说法。商业的力量是强大的，沃尔玛工程继续进行。
　　就像在英格伍德受阻时一样，沃尔玛声称不会受这类行为影响或因而退却。既然1500年的金字塔都可以靠近，那么以后沃尔玛在墨西哥很难再有什么禁忌了。卡米洛?奥利瓦斯们也不必开车几十英里，因为沃尔玛就在家门口。这正是他们希望的。
　　“沃尔玛化”继续蔓延。不过，在发表公开信修补公众形象后，这次H?李?斯科特应该考虑一下“沃尔玛模式”的全球前景了。
2001年是“零售为王”的时代，是沃尔玛的时代。这一年，拥有45年历史的沃尔玛已经在全球拥有4150家连锁店，其年度收入达到2200亿美元，超过埃克森石油公司跃居世界500强的首位（后者的收入额为2129亿美元）。纽约的零售业分析家埃里克?拜德说：“每个人都需要卫生纸、牙膏、牙刷，而沃尔玛是世界上最高效的零售商。它的发展史真的令人赞叹。”在过去的20年中，沃尔玛以每年10%的增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲。
　　沃尔玛是一个庞然大物，是一个令人惊叹不已的谜。
　　沃尔玛的成功得益于自己的“十大法则”，在本文中，我们只探讨其中的一条：“永远比对手节约”，并据此阐述沃尔玛的‘商业营销’模式。
一、笑傲同行的“穷人店”　　2001年，“穷人店”沃尔玛发威，一举登上全球500强首席宝座，创造了一个在逆境中凸起的财富神话！而在全球经济萎靡的深飒之秋中，沃尔玛的强硬对手凯马特却未能支撑熬到2002年，终于在2001年岁末黯然退场（申请破产）。截止到日的一个财政年中，沃尔玛的净销售额达2200亿美元，比上个财政年整整提高了13.8%；净收入再次刷新历史记录，飙升了6%，达到66.71亿美元，即每股收益1.49美元。其中，沃尔玛店、山姆会员店两个分支的营业利润分别飙升了6%和9.1%，而海外分支的营业利润也直线上升，狂飙达31.1%之多。在沃尔玛不断刷新自身记录的同时，美国第二大零售巨头凯马特却创下了美国历史上规模最大的零售商破产案：2002年１月２２日，凯马特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，当天，凯马特在纽约证交所下跌６０．３４％收报０．６９美元。申请破产保护的凯马特将关闭２１１４家连锁店中的５００家。
　　花自飘零水自流。两个全球零售巨头在2001年遭受的不同命运，发人深思，耐人寻味。与善玩数字游戏、做假账的安然不同，凯马特的故事展示的是一个零售商的囚徒困境，并再次应验了一句商界名言――规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是条件。而零售大王萨姆．沃尔顿多年前说的一句话至今犹清晰在耳：“供应链制胜的关键是――永远都要比对手更好地控制成本”。综观历史和周围，真正做到这一点的又有多少人呢？
二、神奇的“商业营销”模式　　成功者有成功者的哲学，成功有成功的理由。多年来，沃尔玛矢志不虞地采用基于“总成本最低”这一经营原则的“商业营销”模式，一路走来，一路壮大。并在追求“总成本最低”的“商业营销”模式上显示出自己的“万丈雄心”。
　　1、“逆风飞扬”的沃尔玛
　　多年来，沃尔玛始终通过“强制供应商实现最低总成本”来提高收益率。
　　由于其年销售额已超过了通用汽车公司、埃克森石油公司，众多对手试图阻止她前进的步伐――当地零售商警告政府说他们有可能被迫停业；地方政府也表现出一定的忧虑――担心沃尔玛的进入会导致税收上的减少；社区中的一些激进分子抱怨沃尔玛破坏了当地的环境和社区传统；美国各级工会也抨击沃尔玛的发展――尽管他们对沃尔玛的非工会工人无能为力；人权鼓吹者谴责那些为沃尔玛供货的国外工厂恶劣的工作条件――但第三世界国家的政府却需要这些工厂来提供就业机会并促进本国经济的发展；《华尔街日报》报导说，沃尔玛的供应商抱怨“他们正在进一步被沃尔玛压榨”（出自美国Liz Claiborne公司CEO保罗之口，该公司为沃尔玛生产服装），但他们却无法承受失去与沃尔玛的合约所带来的损失。到目前为止，唯一没有加入反对行列的是美国司法部的反托拉斯部门。只要Ames、Target、Marshall和当地众多的零售商仍以现有的方式运作，那些对沃尔玛的垄断做法的指控就不会得到太多的支持。只有当沃尔玛的销售收入达到5000亿美元时（仍未占到全美零售总额的1/4，全美零售总额为2.3万亿美元），司法部才有可能立案。在此之前，沃尔玛可在没有任何限制的情况下，安全地将现有的销售额再翻一番。
　　2、“商业营销”的力量
　　驱使这个商业巨人不断前进的不只是其“顾客营销”的力量，也源于其对“商业营销”法则的执着追求。沃尔玛的收益率成长取决于三个方面：首先，沃尔玛使用领先的信息和后勤系统不断地大幅降低其运营成本；其次，沃尔玛不断向供应商施加压力（如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本），沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作）；最后，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。沃尔玛的一位服装供应商说：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”
　　尽管沃尔玛已熟练掌握了“商业营销”和“顾客营销”这两种营销的法则，但这两者是有区别的。
“　　顾客营销”的本质是建立品牌价值，使消费者愿意出高价购买超过一般产品且具有较高“可感知价值”的品牌产品。产品的可感知价值产生于品牌策略，即针对目标客户，赋予产品某种身份及品质，将顾客所希望的品牌形象赋予到产品的个性之中。即使商品的某些基本功能对顾客来说也可能具有很高的经济价值，但品牌建设是一个感性化的过程。由于较高的经济价值包括了更高的成本，品牌价值需要在这种经济价值的基础上有一个感性的提升，以获取更高的利润。“商业营销”则是一个完全不同的过程。（上游）供应商不会考虑消费者的感情需要，但会考虑采购代理商的需要。与消费者的感情需求不同，能激发采购代理商采购欲的动因是“可以降低买家的成本”，买家想从供应商那里获取最高收益，这些买家可能是消费者，也有可能是分销渠道中的中间商。
　　许多采购代理商只想找最低的价格。但精明的沃尔玛不仅要看产品的价格，还要考虑产品的其他因素（如、服务水平、系统以及社会成本），以判断是否低于自己的总成本。一家服装供应商可能在价格上优于其他竞争对手，但如果因为退色而导致顾客退货，那么沃尔玛的服务成本将会上升――低价反而使总成本上升。
　　“商业营销”是一门为买主创造最低总成本的工程学。沃尔玛的供应商只要能证明自己已经为沃尔玛提供了最低的总成本，他们就可以维护他们的价格。商业营销经常会与顾客营销发生矛盾。当“Rubbermaid”坚持定一个高价以获取高于沃尔玛所能接受的利润时，零售商们把“Rubbermaid”公司的产品放在靠后的货架上，而将其低价的竞争对手“Sterlite”的产品放在最佳位置的货架上――“Rubbermaid”过高地估计了它在沃尔玛购物者心中的品牌价值。沃尔玛给消费者品牌带来的压力是如此之大，以致于“菲利浦?莫里斯”在兼并“卡夫”的纳贝斯克(Nabisco)时，在很大程度上是利用其品牌价值的杠杆作用来对沃尔玛之类的大型食品零售商的。
三、沃尔玛的“野心”　　在下一轮成长阶段，沃尔玛将进一步推行自己的“商业营销”模式，它会将“最低总成本”的法则延伸到消费者这一端――它将尽力去改变消费者的行为模式，使之从“情感品牌购买”转变为“购买总的经济价值”；慢慢地，沃尔玛将用自有品牌（Private Brand）取代其他品牌，并帮助消费者在沃尔玛和山姆会员店购物时学会计算最低总成本。沃尔玛为消费者提供了较低的家庭用品的总成本――虽然有时它的价格也会高一些，但却因便利、花费时间少以及其他方面的成本节约而得到补偿。
　　沃尔玛最终目标是将使消费者转变为家庭采购代理商，并将“商业营销”模式在带给供应商的同时也带给消费者，从而实现其零售总额上的又一里程碑。
这是一个长达半个世纪的竞技故事！
　　在这个激情故事中，曾涌现出如凯马特、家乐福等多个饶勇善战的舞者。但随着故事的起伏跌宕，绚烂喧哗褪去，最后，舞台的聚焦灯落在了沃尔玛――这个孤独的舞者身上。
　　上月底，美国《福布斯》杂志公布2002年全球富豪榜，沃尔顿家族5人的资产总值共上涨了98亿美元，创下1029亿美元的历史纪录，成了名副其实的全球最富家族。而最新数字显示，美零售业巨擘沃尔玛连续48周所创造的辉煌战绩，使其2001年度收入总额达2200亿美元，超出此前排名第一的埃克森美孚石油公司达70亿美元之多。看来，其在2002年“世界500强”排名中拨得头筹已成定局。
　　其实，沃尔玛的胜利只是一个象征。它昭示着一个制造商一统天下的时代已经过去，一个零售为王时代的来临。而沃尔玛的历史其实就是一部“零售为王”的历史！在上个世纪50年代起步时，沃尔玛依赖销售P＆G起家，那时，零售商靠制造商给予机会养活自己。但逐年销售的数据分析表明，制造业与零售业对比的重心正在向零售业倾斜，P＆G现一年赚300亿美元，但它养出来的零售巨鳄一年却赚超过2000亿美元。可以说，沃尔玛的胜利对服务业经济是一种实实在在的鼓励（要知道在1995年之前，世界500强中根本难觅服务业公司的芳踪）！
　　英国《金融时报》十年前曾预言――21世纪，全球最大的公司将不再是传统的钢铁大王或汽车巨头，而是新兴的连锁零售帝国。而今，零售业之飞扬跋扈，已初露几分王者的风范。然而，“零售为王”的道路，确是充满了艰辛和陷阱，多少零售豪杰壮志未酬身先死，常使英雄泪满襟。他们或是初探江湖，见势不妙迅速鸣金；或是走到半途却筋疲力尽，如追日夸父轰然倒下；或是尚未成王，就走向死亡。
　　 客观而言，零售业界不乏豪杰或枭雄，但沃尔玛最终成了一个孤独的胜者，旨在昭示“零售为王”的真谛在于：过分拘泥于一砖一瓦的水泥（地盘）扩张战略风险日高，而水泥扩张战略+鼠标扩张战略，才是商业核心竞争的正确路径。唯有以IT系统（包括卫星电子物流定位系统、高效回流的供应链体系、商品运输追踪系统、销售信息系统、库存货品结构系统及SP高效市场反应系统）全面支持零售企业高速、规模化地快速扩展，才能赢得无可比拟的竞争优势。
　　其实，这样说来，沃尔玛的胜利很简单。它是成本的胜利，是科技的胜利，是供应链与最时髦的新经济嫁接的胜利！
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