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> 内容产品营销渠道被“扁”，分销商苦于“靠岸”　全球品牌网　& 请加微信号：xiangmu114，有惊喜！&&& “不是我不明白，时代变化快”，面对IT厂商风风火火的渠道变革，这绝对是IT产品分销商的内心独白；“我不下地狱谁下地狱”，这也绝对是很多IT产品分销商遭遇渠道变革而悲从中生的真实写照，市场的挤压使很多分销商面临着业务转型困局。IT行业风起云涌，分销商的生死存亡亦显得扑溯迷离，甚至“饭碗”朝不保夕。那么，是谁“革”了IT产品分销商的“命”？是渠道扁平化。我们看到，IT产品的传统正在一层一层地被瓦解，先是流行、、等大牌采取的中国市场总分销制，以总分销为跳板进入中国市场并利用总分销商的渠道资源，由总分销商进行再分销，后来这些厂商发现把“鸡蛋”放进总分销一个“篮子”里，除了市场不好控制外，二、三线城市市场明显推力不足，并且自己也远离市场。于是，在时机成熟后一些厂商开始废弃总分销商，开始了“中国公司+大区分销商”模式，由大区分销商向各小区市场渗透，结果以戴尔为首的IT厂商发起了直销革命，加之的兴起，同时价格、利润和服务压力也迫使IT厂商渠道转型与变革，于是“分公司（办事处）+终端经销商”走上舞台，并且终端经销或代理商要同时兼具销售与服务的双重功能，甚至要做企业解决方案提供商。就这样，渠道不断地被“扁”，不断地被集成（具有销售、服务等复合功能），以降低渠道成本、提升厂商和经销商获利能力，以及渠道运营效率，当然这是经营的动力与源泉所在。&&& 在渠道转型与变革中，分销商（尤其中小分销商）感受到了巨大的阵痛：合作多年的IT厂商突然要撕毁合同开展直销或直接经销；或者新品还没等上市就被实力强大的终端商拿去，分销商根本就没有机会做新品；或者IT厂商自建渠道，甚至直接建到终端，作为分销商形同虚设；IT厂商对分销商的要求越来越高，要求经销商的综合实力，而非单纯资本和渠道资源所能满足；作为同行的优势渠道商借助于价格、成本优势大打价格战，不但使分销量下滑，而且利润率也在降低……面对这些现实的问题，中小分销商只有四条路可走：或者向终端靠拢最终端商；或者向制造商靠拢，实施前向一体化战略；或者成为集成服务提供商，能够为用户提供更完全的解决方案；实在没办法，就只有在竞争中出局。不过，转型谈何容易。业内人士都知道，神州、英迈、佳杰科技、和光、仪科惠光等都曾是中国的大牌IT分销商，然而就在2001年仪科惠光倒闭了，也就从那个时候起中国的IT分销商和经销商们都有了如履薄冰的感觉。&&& 改善，压缩供应链，最终取消分销商是很多IT厂商的愿望，不管这个愿望最终能否实现，但却是渠道扁平化变革风暴的风起源头。从以下五种动向，不难察觉分销商在渠道链上奋斗或者说“挣扎”的艰难，IT厂商正在竭力地绕开他们而最大化地接近最终用户。|!---page split---|一、品牌联合，厂商一体化&&& 1、模式机理&&& 这种模式以分销渠道为纽带，制造商与经销商联手共同打造联合品牌，组成利益联合体。这样有利于整合双方资源，并增强产品资源和渠道资源的稳定性，是双赢举措。同时，对于厂IT厂商和分销商而言，分别变相地实施了后向一体化战略和前向一体化战略，厂商还可能在丰富产品线上获得收益，实施水平一体化战略，联合品牌产品不但不会冲击其既有产品市场，还会拓宽市场覆盖度。既阻碍了其他分销商的介入，同时使产品更迅捷地进入渠道流通。&&& 2、模式概括&&& 3、案例链接&&& 2000年3月，山特电子（深圳）有限公司与北京金博科电子（集团）有限公司签约，于5月联手推出联合品牌： SANTAK—X&B，作为生产系列产品的产品品牌。协议约定，该系列包括后备式两款机型、在线式四款机型。北京金博科电子是专门为用户提供电源解决方案服务的专业行销公司，在全国拥有的9家连锁分公司，营销渠道资源丰富。而这次联合开发并全权代理SANTAK—X&B系列UPS的推广和销售工作，主攻中低档UPS市场，获得了差异化的产品资源。山特（深圳）电子通过推出SANTAK—X&B，丰富了山特产品线，更实现了在不影响山特公司原有产品系列的基础上，有利于进一步扩大山特产品的市场占有率。|!---page split---|二、适应，渠道“裁员”&&& 1、模式机理&&& 就IT，北美正在涌动一股潮流：IT产品40%左右由直销完成，10%左右由网上销售和通过运作第三层次的销售方式完成，或者说至少有50%以上已不再由分销完成。再回过头来看看中国，中国60%以上的IT产品要由分销完成，而直销、网上销售的份额还远低于北美国家。北美市场的今天，正是中国IT产品营销的明天。这恰是进入中国的外资IT厂商发动渠道变革、裁减渠道“佣员”的依据所在。&&& 2、模式概括&&& （1）直销：&&& （2）直接分销：&&& 3、案例链接&&& 你看，早在1994年戴尔公司开始在中国销售产品，为进入中国市场戴尔选择了代理，最早的代理商是四达，此后又有轩洋、北科联、金全城和九城科技等公司的先后加入，在此期间戴尔中国销售第一的宝座在中国轮流坐庄，1998年北批准在中国厦门建厂，同年9月戴尔宣布中国市场直销，5家分销商只有中科联签下服务外包协议，其他则四家被迫转行。如果说这个案例有些相对久远的话，那么台湾则有一个2003年版的渠道故事：11月3日，台湾IT巨子施振荣率宏基高层赴郑州与公司中国区四家笔记本电脑总代理商举行秘密会谈，主题是收回总代理权。目前，该公司已经在中国开设了18家分公司，这是面对激烈的市场竞争、笔记本电脑毛利低下（10%左右）而采取的措施，传统的分销体系已不再适应新的市场形势，取而代之的是直接经销模式，即分公司直接面对经销商，经销商直接面对用户提供产品及相应服务。先是IT巨头戴尔的主动把渠道扁平化，到宏基电脑的被动扁平化，结局都是中间分销商被“炒”，尽管二者模式亦有所不同。|!---page split---|三、渠道模式创新，产品“跳槽”&&& 1、模式机理&&& 随着IT厂商与下游经销商合作模式的不断多样化，也加速了渠道扁平化进程。目前，诸如、、等大型连锁零售商采取了定制包销、OEM（贴牌加工）、ODM（来样加工）、买断经营等合作模式，使产品不经过中间分销商，而直接“跳槽”进入这些“大户”的零售专卖网络，直接面对最终用户。&&& 2、模式概括&&& 3、案例链接&&& 日，国内最大的IT产品连锁企业宏图三胞在十·一黄金周来临之际，联合Intel、、、、等国内外百余家厂商，在覆盖华东地区的近20家宏图三胞连锁卖场内，针对PC、笔记本、数码相机以及MP3等IT数码产品，正式启动“震撼金秋”的联合促销行动，将IT数码产品价格普遍拉低２０％到３０％，最大降幅达到60％，这是继“夏日风暴”大规模集体“跳水”之后，面临又一次IT产品价格雪崩。宏图三胞联手厂商集体跳水，厂商有清理库存之嫌，同时也有联手宏图三胞共同刺激整体市场氛围的可能。同时，宏图三胞借助自身强大的连锁规模优势，利用对全线产品进行集体跳水之机，直接打击华东各地区众多不规范的经销商，从而清理IT产品零售市场结构，彻底颠覆传统IT产品分销渠道模式，也是宏图三胞策动此次集体跳水的重要原因。&&& 宏图三胞所经营的IT产品能持续降价，来自宏图三胞成熟的“WDM”，来自连锁规模化经营下的采购低成本和运营低成本，这是其模式上的巨大成功：首先，宏图三胞的低价格得益于规模经营。目前宏图三胞在华东地区拥有16家卖场，年销售能力达到25亿，正是因为有这样一个大的销售终端，宏图三胞成为全国最大IT产品的经销商，厂家给予宏图三胞的价格和其他政策的优惠自然比其他商家要大；其次，宏图三胞摒弃了传统的层级分销渠道体系，从生产厂家直接，抛开一切中间商，免去了一切中间环节和费用，降低了成本，价格自然便宜；第三，宏图三胞通过包销、定制、买断、现款现货等供销方式，大批量进货，单次定货达到亿元，节省了厂家的宣传、，从而也得到了厂家更优惠的价格；第四，在运营方面宏图三胞拥有完善的物流和仓储体系，在统一管理、统一结算、统一物流配送的整体运营下，可获得带来的低成本运作。&&&|!---page split---|&&&&&&&四、另辟蹊径，与用户捆绑1、模式机理IT厂商与用户捆绑，不同于传统的“走大户”的独家分销模式，而是一种“跟大户”，实现“无大不稳”的目的，并获得高利润率。通过与“大户”捆绑，除了把“大户”作为进入市场的跳板外，“大户”的大批量采购更实现了IT厂商直供目的，缩短了厂商与用户的距离，成为一种新的通路模式。2、模式概括&&& 2、案例链接回首2002年，日、韩手机厂商在市场上的表现尤其为抢眼，诸多日韩品牌开始发力中国，并傍上“大款”，让人刮目相看。其中，以韩国、日本（）的“捆绑运营商”的策略最为抢眼。三星手机以冲刺的速度进入中国市场。2002年5月，三星电子继中标CDMA一期网络建设项目建设之后，推出四款CDMA手机，极大程度地缓解了联通CDMA供应不足的问题。三星也借此跨过了中国手机市场的第一道门槛。借助推动CDMA发展，三星电子以26%的市场份额位居全球CDMA手机榜首。2003年开始，电信市场又开始了新一轮的手机老大的争夺之战，不过这次三星顶替了的位置成为骄子。而NEC（松下）作为日本最大的手机厂商，则采取了捆绑的策略。2002年5月，中国移动开通了GPRS业务，NEC的DB7000被选为推荐机型。10月，中国移动扩大业务规模推广彩信业务，看中了专为中国设计的N8，下了50万的定单。中国移动彩信业务电视中出现的手机即为`N8手机。N8的成功除了其内置天线与彩屏设计两大卖点外，更与NEC的捆绑电信运营商的营销策略有关，是其迄今为止最成功的市场突破策略。|!---page split---|五、自建终端，直面用户1、模式机理制造商自建终端已不再是什么稀奇事，这是制造商渠道重心向终端下沉的体现，是获得稳定终端资源的重要举措，IT厂商也不例外。通过自建终端体系，获得更稳定的销售、信息和服务平台，是对传统分销渠道的一种瓦解，更沉重地打击了终端代理商和经销商，从而拉开了终端战帷幕，无疑将淘汰弱势终端经销代理群体。2、模式概括&&& 3、案例链接&&& 在食品行业，台湾和统一在中国大陆市场上都在积极运作自己的全国性的大型零售终端，如康师傅在上海、长春等地建有自营的乐购购物中心，统一则取得美国7—11连锁店在大陆北京的经营权，无论是在方便面还是饮料领域，都相对于同行业拥有了更强大的竞争资本；在医药行业，多邦制药采取直营连锁、自愿连锁等形式积极进入医药经营领域，建设医药连锁零售电；在摩托车行业，长铃集团也在吉林省开展“百店连锁”，出资支持者建立连锁专卖店……&&& 面对这股终端扩张浪潮，IT厂商沉默了吗？没有！台湾灿坤实业公司是以生产电熨斗、煎烤器等小家电产品为主的家电、信息类产品企业，电熨斗、煎烤器两种产品年产量位居全球第一位。早在10年前，灿坤实业公司便开始向终端试水，投资开设3C（电脑、通讯、消费电子）连锁店，通过不断扩张实现“世界工厂”与“世界通路”的整合与互动，从而建立世界级的采购平台。&&& 2003年6月以来，灿坤公司在中国内地连开28家3C连锁店，所到之处渠道之战狼烟四起，拉开了打造世界通路的帷幕。目前，门店总量已达到125家（包括台湾），会员180万人，年销售额达200亿新台币，是台湾地区资讯通路业老大。该公司认为，根据大陆的市场潜力，开1000家店没有问题，可见其终端构建之雄心。在经营上，灿坤公司也颇具特点，不采取一般商场所采用的联营制，而是采取采购制。通过快速完善经营规模，以获得采购价格优势。据称，灿坤3C连锁店产品价格可比低5%-15%，这成为其市场竞争的“夺命武器”，尤其针对那些中小IT产品经销商或代理商。&&& 随着灿坤公司加紧布局，将使战火迅速蔓延，国内和IT零售商又将面临巨大冲击。在上海、厦门、泉州等地，围绕灿坤与国美、、三联等连锁巨头的肉搏战已经或明或暗的拉开帷幕，而此前IT产品零售面积仅10余万平方米的成都，在2003年年底将出现两个营业面积6000平方米以上的大型灿坤3C连锁店，IT产品终端大战必将硝烟四起，必将推动IT产品通路的变革。&&& 我们看到，价格、利润、效率、信息、服务等都是导致IT产品分销渠道扁平化的重要动因。不难分析，价格战导致利润率下降，如果分销层次过多，制造商留给中间商的利润就会被层层分解，导致分销商利润只有3%—5%，利润很低下，并且价格在终端推广也难于具有竞争力；同时，如果流通环节过多，必然导致流通效率低下，而IT产品的更新换代速度极快，市场行情变化速度也快，分销和物流能力至关重要，时间绝对是金钱；再有，通过缩短渠道长度并拓展渠道的宽度，可以为用户提供最便利、最迅捷的服务，尤其目前IT产品需要的复合化服务型渠道，这是让用户满意是获得竞争力的前提。因此，传统IT分销商面对市场的“打压”，必须夺路突围，否则必将在渠道扁平化进程中被“挤死”。　　贾昌荣：新锐派策划专家，在食品、饮料、、房地产、医药、汽车、零售等领域有着丰富的营销实操经验。现为长春团市委特聘青年创业导师、《销售与市场》杂志专栏专家、《广告大观》、《》等多家财经媒体特约撰稿人。并在《中国经营报》、《商界》、《销售与市场》、《中外管理》、《成功营销》、《新营销》、《销售与管理》等五十余家媒体发表管理、营销、策划、广告、商务类文章近300篇，100余万字。互动沟通：电话（0）；电子信箱：欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，：实战营销专家,中国企业十大策划师、培训师,中国品牌研究院研究员,中国品牌文化发展研究中心专家,长春团市委青年创业导师,中国人大书报资料中心会员作者,中国酒业创新联盟战略营销顾问,客户世界研究院专家,《工业品营销》《河北酒业》《太阳能资讯》等媒体顾问,80余家网站专栏专家,在《销售与市场》《商界》《经理人》《中国经营报》等50余家媒体发表文章300多篇,出版专著《快销》《伙伴式营销》《营销就是为消费者造梦》《服务营销战》《从零到赢》等15部。互动沟通：（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 相关文章·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&
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酒肉穿肠过。
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我了解到的开店的话，初步启动资金应该不会超过4万，一共有差不多十多个系列的零食，包括：1.&干果系列2.&蜜饯系列3.&糖果系列4.&糕点系列5.&肉制品系列6.&水产品系列7.&素食系列8.&豆制品系列9.&地方特产系列10.&节日食品系列11.&进口特色零食系列。对分销商应该没有什么特殊的要求，主要是资金要足，店面位置要好，其他的比如装修啊，经营啊，总部都有支招的。至于价位的问题，这个是跟其他的休闲食品差不多，毕竟休闲食品的价格只有大家都能接受才能销售。
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