搞清这三个问题家族财富就容易传承
搞清这三个问题家族财富就容易传承
伟大的家族孕育伟大的企业，伟大的企业造就伟大的家族。
——吉尔多·杰尼亚，杰尼亚家族第四代成员
思想和规划是成功进行代际传承的核心部分。在轻率采取行动之前，新一代继承人最好先自问以下三个基本问题——无论是个人还是家族——以明确战略，避免以后发生问题：
1、我们是谁？
我们的特质：价值观、原则、能力和文化
2、我们想要什么？
我们的所有权愿景：增长战略
3、我们如何进行决策？
家族和企业的治理结构
接下来我们将详细探讨上述这些问题，介绍一些成功的家族企业是如何应对这些问题的——尽管他们没有遭遇挫折或阻碍。我们想强调的关键点是，很多历经多代的成功家族企业似乎都遵循一个有规律的战略变革，这源于一种强烈的认同感。正是这种认同感为家族企业提供了根基、参考建议和基准，以及适应市场和环境的能力。对“作为一个经营企业的家族，我们到底是谁”这个问题的回答反映了家族的DNA（真正的、直接意义上的），并影响公司战略。这个公司战略可以定位于纯粹的产品导向到产品组合光谱中的任何一点。在我们的例子中，Bata作为传承三代的鞋业制造商，一直专注于将皮鞋作为企业的核心产品，首先是在制造业领域，然后延伸到零售领域。在另一端，长达250多年的德国综合性企业集团海涅尔实行多元化经营，涉足行业包括制药、医疗、纺织、原材料贸易、钢铁生产**以及邮购商务设备等。
每代人，无论是个人还是集体都需要主动就“我们是谁？”这个问题达成共识，这是明确回答第二个问题“我们想要什么？”的基础。在探讨这个问题的过程中，家族可以界定自身远见，该远见会影响它的增长战略。最后，第三个问题，“我们如何决策？”与治理结构有关。该结构随着家族的壮大会变得越来越重要。
问题1：我们是谁？
这个问题要求我们对企业历史进行彻底分析。新一代成员必须真正了解企业如何创办以及为什么成立。他们可以通过与年长成员、公司利益相关者交流，听取他们的介绍来了解。只有在对企业过去充分了解的基础上，才能将其与公司当今的价值观以及这些价值观在当前的意义联系起来。家族应该共同探究这个问题。
我们多年来一直在见证新一代家族成员多年的代际传承，发现建立一个明确的流程可以使新一代人与过去联系起来，这样益处不少。通过图表和数据解释企业自创立至今的演变过程是一种方法；但是，关键要赋予演变一定的意义。我们发现，年长者（无论是不是该家族的人）对公司历史的讲述是最能激励下一代制定企业所有权（可能还有管理）并忠于它的一种动力。
山姆·庄臣作为美国庄臣家族企业集团的第四代领导者讲述了一个鼓舞人心的故事，他讲述了一段自己的父亲如何在经历了一段艰难时期后，去巴西进行了一次冒险，并精神奕奕归来的故事。1935年，赫伯特·菲斯克·庄臣购买了一架水陆两用飞机，穿越了2.2万英里到达了巴西中部，去研究巴西的棕榈树——它是庄臣家族制蜡业的主要材料。他给儿子留下了一本书，上面写道：“山姆，我希望有一天你也能这样历险一次。它改变了我的人生。爱你的爸爸。”1998年，山姆重建了和他父亲那架一模一样的飞机，带着两个儿子进行了父亲在60年前所做的同样的旅行。
回答“我们是谁？”这个问题涉及两个不同部分：探索共同的历史和价值观，了解将家族和企业联合在一起的原则和黏合剂。那些在经营上相对比较成功的家族采用严格的、有启发性和结构性的方式帮助下一代认识这个问题。找到这个问题的答案将帮助年轻一代为他们自己未来的发展方向作决定。正如杰尼亚集团所表明的那样，一个有意义的过去可以提供一个更有意义的未来。
杰尼亚集团（Ermenegildo Zegna Group）：四代家族价值观的结合
安杰罗·杰尼亚是杰尼亚集团的创始人，1859年生于意大利。40岁时，他开了一家纺织制造厂。该工厂毁于火灾后，于1907年在特里维罗小镇上重建。在他的十个孩子中，最小的儿子埃麦尼吉尔多很快成为了家族企业的下一任领导者。该企业最终成为意大利最大、最有活力的企业之一。
埃麦尼吉尔多一直跟着父亲工作，对企业非常了解，但是他对企业家的意义有着不同的理解。他认为领导者应该更加人性化，并且相信技术进步是企业未来发展的关键。
1930年，杰尼亚公司开始采用从英国进口的机器生产高质量纺织品。不久，杰尼亚这个品牌成为了高质量织物的代名词。1942年，公司分离成埃麦尼吉尔多·杰尼亚及其子公司，以及一个由埃麦尼吉尔多的哥哥马里奥掌管的新公司。
企业持续繁荣发展，工人都很尽职尽责。第二次世界大战后，埃麦尼吉尔多与儿子安杰罗和阿尔多密切合作，专注于将公司的制造工厂进一步推向现代化。后来他们的关注焦点又逐渐转向了新的设计和款型创新——尽管制造仍是公司的核心业务。战后，西服套装逐渐在工作场合流行起来，而裁缝——公司的传统客户——数量逐渐下降。杰尼亚决定扩展业务范围，增加大规模的成品套装生产。
在看到他们的商业模式在意大利纺织和成衣业均获得成功后，兄弟几个开始对公司进行扩张，并分散风险。1973年，他们在海外建立了第一家西服套装工厂。不过在同时，越来越多的需求造成了生产瓶颈，不稳定的劳动力形势使情况雪上加霜。在这种不确定的经济环境中进行计划和生产变得更加困难了。后来，杰尼亚将其在瑞士的业务作为生产基地，这可以帮助他们避免一些困难。基于其在成品男士套装生产上的专业经验，他们还以合理的成本提供量身定做服务。计算机设计的兴起和制造技术的进步使之成为了可能。
兄弟几人都在各自领域内成为了企业家，将家族企业推向了一个新的高度。不过他们一直都很重视传统，所有权是平均分配的。同时，杰尼亚家族的第四代成员也长大了。和他们的父亲一样，安杰罗和阿尔多在培养子女方面很开明，鼓励他们去旅行，到国外学习，熟悉各种语言，但是要时刻记得家族在意大利的根基。他们的两个儿子——吉尔多和保罗分别都——很自然地成为了公司的领导者。在加入家族企业并逐步升迁之前，他们在不同国家其他公司的工作经历也开拓了他们的视野。
企业通过增开新的市场和工厂不断扩张，使产品类别囊括套装、领带、针织品、衬衫、配饰、运动装以及传统的高纺品。但是公司进一步进行扩张，进入了零售链条，以便更加接近客户，传达企业的质量理念。20世纪80年代，杰尼亚在巴黎开办了第一家零售商店，后来又在世界各地开了几十家零售店，但是他们的赢利能力有限，三年内都没有扭亏为盈。最后这些商店都关门了。
1998年，吉尔多和保罗成为了联席CEO，当时企业正开始实行纵向一体化、多元化和品牌拓展的综合战略，包括进行男士香水和配饰的生产。企业的活力增长战略在杰尼亚运动公司的运动装生产、进入女性制衣市场的举措、合资项目以及与塞尔瓦托公司、设计师汤姆·福特和Perofil（等其他人）的长期协议中都充分表现了出来。
企业大权仍然牢牢掌握在第四代人手中，所有权也在家族的两个分支间平均分配。通过限制股权**——家族成员只能将股权**给家族其他成员，而且只能以规定的折扣价**，从而保证了家族的控制力。家族成员之间的联系也很紧密，这大大提高了资金透明度，为董事会和股东提供了负责、公开的报告。
杰尼亚是以传统为基础，并建立在尊重、信任、努力、卓越和创新等价值观上的成功家族企业典范。保留先人的基业表明每代成员都很尊重过去的成就；杰尼亚每代人都在企业价值链条上增加新的内容，从而开始做到真正感激和信仰企业家精神，并把其当作极其重要的事情。
正是这种对过去的尊重，以及充分发挥每一代企业家自主性的文化促使杰尼亚集团成为成功典范和多代家族企业的角色模型。进化性的变化为每代人提供了更加可持续的路径，这与新一代引发的比较剧烈的**性变化形成了鲜明对比。今天，家族的指导性原则仍然反映了企业创始人一个世纪前的坚定、勤奋、才能和观念。
问题2：我们想要什么？
这个问题的答案是：透明度和愿景。通常第一代——就是企业家本人，在公司的发展过程中会创造透明度和愿景。反复尝试与不断试错逐渐磨砺出愿景，即我们想要什么，什么是可行的。企业取得成功后，大家对未来的梦想通常信心十足，因为之前他们经历过艰难岁月和恶劣情况的考验。企业家觉得自己有资格坚持要求下一代也拥有这种理念，并把它变为自己的想法。但是，企业家的理念是非凡卓越和不懈努力所铸就的，而下一代人可能无法以同样的方式与企业建立联系。由于缺乏来之不易的成功经历，他们需要一个过程来形成自己的理念。这就是所谓的“认同买进”。下一代对所有权乃至管理方式的认可和承诺只有在经过深思熟虑的考量之后才会比较强烈。我们发现很多上一辈人会问：“我们为什么要留下这么多给下一代？他们可能拥有很棒的新想法。”如果在下一代形成自己的梦想时上一代人有所干预的话，就会产生这样的担忧。
每一代人都需要建立自己的愿景。也就是说，家族成员必须达成一致兴趣，并决定自己作为所有者想要获得怎样的成就——个人的和集体的——而且还要考虑自己作为家族中的一代人应该给家族和企业带来怎样的影响。下一代人所创立的远大愿景举例列在下面的方框中。塑造这些愿景的过程可以让家族成员更好地了解彼此，并构建共享愿景的机会。他们成功的一个重要因素就是能够接受家族其他成员的多样化，并将这些区别作为力量来源。
家族企业愿景宣言
家族的长期目标是维护和谐、声誉以及家族内部彼此的关心，同时保持企业的安全和增长，以造福后代。
我们尊重企业创始人的愿景和价值观。
我们为家族和家族传统感到自豪，并会努力保持家族每代人的热情和奉献精神。
我们认识到团结是家族的力量所在，需要通过出色的沟通、关爱以及对他人的尊重才能获得。
我们应该去做那些对企业长期发展有益的事，即使有时可能要牺牲短期利益。
为了家族的长期利益，我们致力于在健全的企业原则上运营企业。
成长中的家族尤其会发现，共同思考并创建未来的过程对于实现各方面都透明了然很有帮助。这种透明也需要广大利益相关者，例如员工、社会和供应商之间的沟通交流。下一代家族成员需要考虑的其中一个重要方面就是保证家族团结成长。通过研究家族增长曲线，我们可以看到家族成员从过去到现在在数量上的指数增长也可以说明家族未来的成长。这就产生了一个问题：企业现在需要随着家族规模的变化而改变所有权吗？家族所有者的数量越多，对家族的关心就会越少，就越会以财产为导向。因此，需要在家族所有权内部分散财产风险，这样可以避免成员的退出（为了分散个人所有权风险）——以免削弱企业的资本基础。
处理这类问题的极佳企业典范是德国的海涅尔家族，即海涅尔集团所有者。该公司成立于250多年前，如今拥有560多位家族股东。他们作出一项战略决策，将原来那个旧式、成熟的企业变为快速增长、互不相关的企业集团。最初那些企业如今创造的利润只占到年利润的一小部分。
这样规模的家族要求企业战略建立在增长、透明、专业和风险分散的基础上。他们作为长期所有者的信念和历史为那些非家族成员经营的各种企业增加了不菲价值。
如果家族要长久生存，企业的增长必须与家族的拓展步伐相匹配，甚至要超前于后者。如果家族曲线持续上升，所有权战略必须要考虑到这一趋势。忽视这一点就会导致那些不满的所有者退出，而且他们的分红会减少，对企业的影响力也会下降。由此，企业可能会丧失家族股东参与企业运营的积极性和他们的忠诚度。
沃托兰廷集团和Bata鞋业公司就是在代际扩展的过程中调整观念和战略的典型例子——即使他们并没有海涅尔那么多的股东！
沃托兰廷集团（Votorantim Group）：对巴西的狂热以及对企业未来的共同理念
巴西的沃托兰廷集团是历经三代人的家族企业，也是拉丁美洲最大的公司之一，经营多种行业，包括水泥、钢铁、铝业、造纸及纸浆、能源、金融和果汁。它的经营地点主要在巴西，还有其他14个国家，包括美国、法国和德国。
该公司是由安东尼奥·佩雷拉·伊格纳西奥创立的。1884年，年幼的他从葡萄牙移民到巴西。尽管他一开始只是一名鞋匠，但是看好食用油领域。1905年，他创立了F＇abrica de Oléos de Santa Helena公司。1918年，他通过收购一家要倒闭的小纺织厂拓展了业务。公司重新命名为Sociedade Anonyma Fabrica. Votorantim。五年后，沃托兰廷成为了圣保罗最大的纺织商。在与巴西著名家族企业何塞·艾尔米里奥·德·拉莫埃斯家族成员的一次偶遇后，伊格纳西奥开始相信，将来水泥和金属行业会更赚钱。
何塞和安东尼奥将小小的纺织公司发展到新的高度。然而，大萧条很快摧毁了美国对其产品的需求。但是，这两个人在他们共同的理念中找到了灵感。他们相信巴西会有一个美好的未来，国家很快就会进行基础性建设投资。
20世纪30年代到40年代期间，沃托兰廷战略延伸到基础行业，比如水泥、钢铁和化学。1948年，公司为了发展造纸和纸浆市场创立了Votocel。到了50年代，集团开始**糖，生产铝和进行水力发电。1951年安东尼奥去世后，何塞成了总裁，家族第二代人加入了公司。沃托兰廷的发展由于缺乏最新技术，从而受到了限制。公司大举借债，为获取熔炼技术资格筹措资金，但是新工厂并不像计划的那样运转顺利，公司挣扎着偿还因支持这个项目而欠下的债务。直到60年代中期，集团才最终实现了表面上的资金稳定。沉重的债务负担带来的惨痛记忆给公司留下了不可磨灭的印记——该教训自那时起一直存在于家族当中。
20世纪80年代，家族第三代管理人接管了企业。他们开始通过拓展新业务、开辟巴西其他地区的市场来建立一种多样化战略。90年代初，集团成立了沃托兰廷银行（Banco）。同时，巴西实行了主体市场改革，大大减少了进口关税，而这也会沃托兰廷不得不与世界上最优秀的厂商竞争，于是家族要作出一些艰难的决定。集团停止了很多不再具有竞争力的业务——虽然家族对这些企业抱有很深的感情。
历史上，沃托兰廷集团是由一个个独立的企业单位构成的，每个企业由不同的家族成员经营。所有者/管理者理念在前两代为家族企业带来了很多好处；当何塞在60年代将企业的控制权交给他的三个儿子和女婿时，他们各自负责一个独立企业。然而，很明显的是，随着企业传到有堂（表）亲的一代，就需要建立一个新的治理结构。第三代人则承担着平稳继承的任务。
公司和家族领导人注意到，很少有家族企业会如此成功地实现传承，因而决定正面解决这个问题。他们精心构建了一个双交叉治理结构，包括一个家族董事会和一个企业董事会。家族董事会负责统一家族的价值观，保证公司的透明度。企业董事会的主要任务是提升股东价值。这样到了2001年，沃托兰廷家族的23位第三代成员挣脱了80年来的传统，13位在集团工作的堂（表）亲退出了管理岗位，由非家族成员管理者接任。
该家族推测，第四代将有50多人，这个规模太庞大，不能依靠日常方法培养领导人，建立家族凝聚力。今天，沃托兰廷有30多位家族股东，企业战略集中在无关多元化上，这反映了一个不断壮大的家族企业所有权的风险分散。但是，家族的核心价值观一直体现在每一个决策中。他们以此来重新改变自己，以保证家族和企业的成功发展。
Bata鞋业集团（Bata Shoe Organization）：坚持家族原则的勇气
1894年，Tomas Bata（托马斯）在后来的捷克斯洛伐克创立了Bata鞋业集团。在前40年的发展过程中，集团不断壮大，采用创新的方法经营企业。第一次世界大战引发货币贬值后，集团将鞋子的价格削减到原来的一半；1923年引进利润分摊，并且鼓励每一名员工成为企业家。1931年，为了避开关税，公司在欧洲其他国家、美国和印度建立了工厂。
1932年，托马斯因飞机失事去世了。托马斯的儿子继承了父亲的公司。但是，当时他才17岁，还没有准备好独自经营这家跨国企业。有一份手写的备忘录中记载道，企业被卖给了托马斯同父异母的兄弟简，这意味着简开始经营企业。在托马斯死后，人们发现了一份“道德遗嘱”，它是公司经营的理念基础，比金钱的价值大得多：公司要为它所在的地区提供提高生活水平的途径；还有一个目标同样重要，即为消费者提供高质量产品。
第二次世界大战爆发时，公司每年在30多个国家生产6000万双鞋。战争结束后，公司在东欧的所有资产被国有化，该家族逃到了安全的加拿大。在那里，托马斯的儿子主要从事管理工作。后来，当他觉得自己能独立经营公司时，企业进入了不确定时代。
1966年内部纠纷结束，Bata成为了公司所有者。这场所有权纷争给公司带来了强烈的震动，Bata受此影响建立了两个百慕大信托，持有不被慈善基金控制的80%的股权。
1984年，Thomas Bata Jr.（汤姆）成为了公司的CEO。他的父亲托马斯二世退休了，并加入了新成立的监事会。控制百慕大信托的两位受托人也和其他主管一样在董事会谋得了席位。当汤姆为了提高公司的利润而变革时，冲突产生了。于是，家族的分红由信托支付。在提高公司业绩的举措被董事会冷落后，汤姆泄气了，他作出了一个艰难的决定——将公司从Bata的老本营加拿大搬到成本更低的亚洲。他的下一个提议是在亚洲股票交易市场上部分上市，以便筹集大量的资金。董事会“否决”了这个提议，汤姆无法再与他们合作下去了，于是于1993年辞去了首席执行官一职。
汤姆认为妨碍公司未来发展的主要问题是其奇怪的所有权结构，由独立指派其继承人权利的受托人掌握着他的生死。但是，由于自己是家族的一员，他觉得他比受托人更关心公司。因此，2001年，在公司的业绩低潮持续了多年后，汤姆召集他的13个兄弟姐妹举行了一个会议。他们再也无法袖手旁观，看着公司每况愈下了。他们在父母、受托人和董事会面前组成了统一战线。他们希望借助法律夺回公司。让他们惊讶的是，该提议得到了肯定，在经过多轮的法庭裁决后，他们最终控制了公司。
2002年，为了重新确立公司的核心竞争力，Bata在世界各地成立了创新中心，设计舒适、独特的鞋子；紧接着，在2009年，公司在意大利的帕多瓦成立了欧洲鞋业创新中心。为了进一步推进它的价值，公司在加尔各答一块262英亩的沿河地产也要完工了——这是为更新厂房而建的，还包括2500名员工的房子、一座学校和一家医院。第三代人了解他们想要什么，并且根据市场的变化重新构建和调整公司，从而实现他们的梦想。
问题3：我们如何作出决策？
对于下一代来说，第三个重要问题是关于治理。全面综合治理结构对于代际传承而言非常重要。任何人在需要作决策时，整个过程必须是透明的。我们通常将家族治理结构的设立视为一个创造民主的过程。其中的规则依然是：诚实、公平、透明、平等以及目标一致。为了达到这种效果，就必须增加行为原则和指南，以及大家都接受的标准，从而使决策符合所有人的利益。
根据三环模型的逻辑（第三章中所示），一旦家族企业经历了企业创始人和所有者/管理者阶段，就急需将它分割成三个层面——家族、所有权和企业。家族需要找到沟通和制定相关决策的方式。可以成立一个家族理事会以使流程正规化，并将任务分配给更小的组织或委员会。家族理事会的主要任务是对家族机构的发展进行规划，这应该作为“实施”家族使命宣言的基础。
在所有权层面上，所有权理事会从所有者的角度评估并引导家族企业的投资——家族资产的其他投资也一样。这种观念与企业董事会的观念不同，所有权一方需要考虑家族所有的财富。这是关于分散风险的决策，主要包括家族企业之外的投资评估以及经营多元化战略。这样，资源配置是在最高层次上决定的。
在企业层面，董事会主管监督并掌握公司的经营状况。这个角度和所有者层面的观念不同，它更注重从某项业务中获取价值。
采用双管齐下的方式来构建治理结构也是可行的。我们在第三章提到家族企业面临着由两种系统——家族（“社会主义”系统）和企业（“资本主义”系统）交叉而引起的复杂性问题。双管齐下的治理结构使得不同系统可以清晰有效地进行分离。在所有权层面上，是根据家族成员的相关所有权制定决策，并由包含非家族成员作为独立董事的董事会来执行。基础原则是绩效和能力。
在家族层面上是平等决策的：一个家族成员一张选票。满足不同家族成员团体的需求是主要目标。家族作为一个组织处于中心位置，为需要的人创立机构化的支持结构：教育薪金、家族紧急基金、财务和其他咨询服务。此外，还要发起并协调慈善活动。
在创立持久、灵活的治理结构方面有个杰出的例子，即瑞典的邦尼集团。
邦尼集团（Bonnier Group）：重新审查每一代人的治理结构
邦尼集团是斯堪的纳维亚最大的出版和传媒公司，由超过175位个人股东组成。目前，该集团所有权掌握在包含三代（第四、第五和第六代）以及即将走向第七代的70多名家族成员手中。企业创始人于1778年出生于德国，20岁出头时举家搬到了丹麦，在一片新土地上重新开始生活。在那里，他开了一家书店，他的11个孩子也追随着他的足迹。他们开始经营报纸和杂志，并在瑞典成立了出版公司。
家族和企业文化的深入发展以及与作者建立长期关系至关重要。由于接触文学较早，家里的孩子都很有天赋，而且好奇心很强，并接受了良好教育。家族和企业之间的界限渐渐消去，且家族开始同等对待传媒业务与传统业务。
在经历过三代由个人独揽所有权的时代之后，公司的控制权得到了共享，尽管不是很均等。第四代人追求更加激进的扩张主义经营模式，强调通过兼并进行杂志出版。这显然存在风险，因为当时兼并公司的价格与家族企业的价值相同。这种交易很快被后代视为基准，他们回忆到当时考虑了不少类似的大规模投资。
邦尼家族企业在图书、杂志和报纸出版界地位显赫。然而，家族仍旧有人关注通信行业和特殊市场。第五代人将业务扩展到其他不相关的领域，并持续了30多年，直到1989年艾伯特三世去世。该集团在造纸、家具生产、包装、工程、轮渡服务和其他不同业务方面进行了投资。
随着时间的流逝，有些家族成员要求买断股权，于是股份得到了重新分配。第四代只有三位所有人，而到第五代则增加为七位，但是他们持有的股份份额是不同的。为了维护公司的透明度和凝聚力，他们签署了一个长达50年的合同，表达了家族要求团结的愿望，并规定只能将股权**给家族内部其他成员。
对于家族和企业来说，从第五代到第六代的传承代表着范式的转变。到了第五代，占支配地位的所有者概念开始流行——尽管所有者数量在增加。20世纪90年代初，随着家族的扩大，拥有近30位成员的第六代登上了舞台——第五代人给了他们创造自己观念的机会。这个过程和结果让人震撼。他们的观念中流露出对家族出版业根基的重视，而不关注不相关的多元化发展。他们还为家族成员更多持有所有权创造了基础：女性有史以来第一次可以持有股权并在公司工作。最重要的是，这一过程为每一代成员进行自我决策和建立自己的所有权观念奠定了基础。事实上，新一代股东协议的有效期从50年降到了30年，接着将轮到下一代决定他们的观念。
2010年将出现76位所有人，新的治理结构把企业和家族事务分开了（见图4.6），重新注重传媒战略的公司被控股公司所控制，家族成员明确了他们的所有权方案。这些决策通过自营公司的董事会成员——5位家族成员、5位非家族成员以及3名员工——渗透到企业当中。为了处理诸如社会和教育这样的家族事务，他们建立了一个家族基金会，由监督企业的不同家族成员共同管理。
另一个转折点发生在1998年。当时邦尼家族要作出一个重要决定：要么将邦尼集团合并到他们持有股权的一家上市交易出版公司——这样可以得到公共资本，为家族提供退出机会；要么购买这家公司，将其兼并到邦尼集团。邦尼家族的堂（表）亲选择了第二种方式。他们对于传媒业的感情很深厚，因此家族愿意付出重大代价进行兼并。在前几代成员的一些经历中，邦尼人愿意为了公司的未来承担较大的风险。现在他们又一次这么做了。
多年来，邦尼家族彰显了成员在抓住机遇以及必要时重新思考家族和企业战略的能力。邦尼人能够灵活应对家族和企业的变化，同时热爱公司的核心业务和家族道德观念，这将使整个集团处于世代稳定的良好状态中。
成功的秘诀
本质上，代际传承意味着充满改变和震荡的时代。家族需要考虑在自己从一种企业及家族文化过渡到另一种时该如何绕开那些可预见的陷阱。特别是在海涅尔集团、沃托兰廷集团和邦尼集团的例子中，我们可以看到，成长中的家族要求企业也同时成长——这给家族自身带来了压力和机遇。更大一些的家族人多手杂，可能反而会坏事。公平分配股权的最佳方法是什么？如何将公司、控制权集中在家族内部，而集中程度又不至于排除大部分家族成员呢？为那些对所有者角色缺乏兴趣或者能力的家族成员提供退出机会，这是一个很大的挑战。最后的考验可能是无论发生什么事——可能是企业缺少某些家族成员的参与，或者其他困扰所有权集团的所有障碍——都要维护家族团结。
保证透明度是必须的，过程应该是公开的。这就促使家族成员提出三个关键问题，同时也希望找到这些问题的答案：
1. 我们是谁？——我们怎样能给家族带来荣耀，改变我们的价值和认知力量，并保留我们的特质——将我们团结在一起的——黏合剂？
2. 我们想要什么？——如果股东利益不一致，甚至有可能会导致家族企业没落。将家族和公司维系在一起的唯一方法是在意图、目的和目标上达成共识。
3. 我们该如何决策？——能够显示透明度和清晰度的治理结构和手段尽管简单，但对家族的成功、凝聚和幸福却至关重要。和家族企业的很多其他方面一样，这个过程是保持平衡的最重要环节。你不可能考虑到接下来20年你要面对的所有情况，并作好准备。但是冷静地建立一个有价值并得到大家认可的解决问题的系统，这将在帮助家族和企业走上正轨的道路上迈出一大步。
家族传承时刻的路径规则
结构：为家族和企业建立透明的治理主体在每一个阶段都很重要。随着家族的扩大和代际的更替，这个过程会变得越来越复杂。家族成员之间必须达成共识才能建立一个幸福、和谐的家族，并为企业提供支持。
流程：家族理事会、家族宪法和股东协议有利于形成健康的家族关系。下一代人能够自主按自己的方式行事——结构、协议、传承规划和资金安排。如果老一辈人在这些问题上强加自己的想法，会使结果变得混乱。对于所有参与者来说，最重要的是要能感受到自己有选择权和发言权。
规则：在家族治理结构下，要谨慎明了地定义家族，根据每个人的特长和能力，让尽可能多的人参与进来。当有人觉得被困或者不被重视时，问题往往就产生了。家族在企业中的作用，以及与企业的关系应该很清晰。公司必须有强大的董事会，包括家族成员和一些受人尊重的独立董事。
文化/DNA：家族企业保持一致性的来源是家族价值观，这是企业创始人建立的，并被家族领导者和追随他们的员工精心保留了下来。这对于维系家族企业的特质，即维护家族团结的黏合剂来说非常重要。
本文摘自《家族财富传承：智慧财富》（东方出版社）
特别推荐：让家族企业代代相传——东方出版社率先从2012年开始关注中国的家族企业，陆续出版汇集了全球顶级家族企业研究学者专著的家族企业治理和家族财富传承两大系列。
2012年，中国企业家不约而同地进入了家庭与事业的新阶段。从这一年起，我们开始关注中国民营企业的传承问题；从这一年起，将有一波接一波的中国企业家首次经历传承。他们在未来10年中的一些决定与作为，将深深地影响家庭与事业未来100年的发展。为此，东方出版社“家族企业治理丛书”和“家族财富传承丛书”应运而生。
这套丛书汇集了全球顶级的家族企业研究学者的专著，目前已经出版的有《关键世代：走出华人家族企业传承之困》《代代卓越——全球杰出家族企业的成长智慧》《家族企业最佳实践：家族和谐与企业成功的双层规划流程》《家族财富传承：驶离财富阴暗带》《沙发上的家族企业》《家族企业治理：华人家族企业传承研究》《家族财富传承：智慧财富》《家族财富传承：富过三代》《家族企业治理：矛盾中繁荣》《代代相传：家族企业发展模型》《家族企业治理：永续经营》《交托之重：范博宏论家族企业传承》12本。
《家族企业最佳实践：家族和谐与企业成功的双层规划流程》——欧洲工商管理学院领导力教授及西北大学凯洛格商学院教授联袂创作，帮助民营企业家实现家族与企业的共同繁荣
《代代卓越——全球杰出家族企业的成长智慧》——世界最权威家族企业奖、IMD-隆奥达亨杰出家族企业奖九大获奖家族真实案例。
《家族财富传承：驶离财富阴暗带》——献给财富继承人和为创造财富辛勤工作的人们，分享如何看待金钱与爱的关系，并共同寻找人生的另一种形式财富——家庭、友谊、社会。
《沙发上的家族企业》——欧洲工商管理学院著名教授联合创作，首次将家族企业治理与临床心理学完美结合，为倚在沙发上无视危机的家族企业问诊把脉。
《家族企业治理：华人家族企业传承研究》——余仁生、利丰、董氏集团、霍英东家族、李锦记、同仁堂等这些家族企业是怎么传承的。
《关键世代：走出华人家族企业传承之困》——香港中文大学教授、华人家族企业治理权威范博宏为华人家族企业问诊把脉，助其顺利进行企业传承，迈过民营企业关键元年。
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《家族财富传承：富过三代》——在欧美，被服务家族企业的顾问、律师和银行经理奉为标准的思想。
《家族企业治理：矛盾中繁荣》——家族至上还是企业至上？美国顶级家族企业顾问教你管理悖论
《代代相传：家族企业发展模型》——哈佛商业评论授权出版，为家族企业研究领域做出了重大贡献，是家族企业研究领域最为经典的必读之作。
《家族企业治理：永续经营》——这本书是家族企业研究最权威学者约翰.L.沃德的著作，助你打破“富不过三代”封建思想的禁锢！
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