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销售主管/销售经理（带团队）
五险一金绩效奖金年终分红加班补助全勤奖交通补助带薪年假节日福利
职位月薪：元/月
工作地点：
发布日期：
工作性质：全职
工作经验：3-5年
最低学历：大专
招聘人数：2人
职位类别：
坐&&&&标：北京·朝阳·媒体村&薪&&&&酬：底薪6-10K上不封顶+高额流水提成=月入15K-25K职位诱惑：多个销售团队任你选择，面向全国企业+市场化互联网新闻营销产品+企业需求量大+产品消耗周期短+快速成单+高续单比率！&岗位职责：1、按照公司战略计划带领团队开拓业务，与客户、同行业间建立良好的合作关系，熟悉互联网营销模式，建立行业客户数据；2、了解市场与客户需求，掌握充足的客户资源，具有优秀的客户拓展与需求服务能力；3、收集市场信息及客户需求反馈，定期向公司内部分享反馈，提出参考意见并树立企业形象；4、根据销售团队所制定的销售目标开发新的销售渠道、配合完成整个部门的销售计划，完成公司下达的业绩目标；5、挖掘用户需求，开发新的客户和新的市场领域，并对大客户进行维护和管理，提高客户的忠诚度，进行客户分析，并快速有效地解决团队拓展客户所遇到的问题及突发事件，提升客户的满意度、忠诚度；6、新闻稿件合作的方式、数据确认，结算、续约等各项事宜。任职要求：教育背景:大专以上专业、培训:接受过专业的互联网营销产品及销售技能培训。1、对PC端或者移动端营销、公关、品牌类大中型公司和市场部、品宣部的需求非常了解；2、对建立及提升各品牌企业的知名度与美誉度有较多了解；3、有良好的商务拜访、商务洽谈、商务接待、商务执行能力；4、有互联网营销或公关公司从业经验者优先录用。5、销售团队带队经验1年以上。
工作地址：
北京市朝阳区红军营南路媒体村天畅园6号楼706
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公司规模：20-99人
公司性质：民营
公司行业：
公司主页：
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北京市朝阳区红军营南路媒体村天畅园6号楼706
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销售主管怎么管理团队人说，销售人才是企业的'金山'，有人用'三分天下有其二'来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力，是企业一直想解决的问题。销售主要由三大部分组成：产品、客户管理、销售队伍管理。无论企业拥有优质的产品，还是制定了正确的销售策略，最终产品能否顺利销售出去，销售策略能否得以正确地贯彻实施，关键在于销售队伍的管理，在销售管理中，人是销售的核心力量。如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。通过提升销售团队的销售业绩，达成销售目标。&加强销售团队建设，提升团队业绩、提升销售业绩的根本是建立精英销售团队，分析企业中销售代表的业绩分布，大致会有下列三种型态：我们从企业的销售分析中可以看出，较多企业的业绩分布多属于Ｉ类型态--精英代表（主管）型，即销售业绩主要由少数销售代表（或主管）达成较大比例，可能是２０％的销售代表（或主管）达成公司８０％的销售业绩；ＩＩ类型态，属于常规正态分布，业绩与销售代表呈均态分布，企业应"抓两头，带中间"，努力提高优秀销售代表的比例，同时淘汰业绩很差的销售代表；ＩＩＩ类型态属于精英团队型，这是企业追求的理想状态，销售代表人人业绩卓越。Ｉ类型态的不足是部分精英销售代表难以驾御，易居功自傲，一旦流失，对企业造成的损失很大，我们应努力将优秀杰出销售代表的成功经验共享，"克隆"更多的优秀销售代表，提升销售代表能力和业绩的"均匀度"。使企业由Ｉ型态向ＩＩＩ型态过渡。&想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化，企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。有效利用销售绩效检讨会，进行头脑风暴，全体销售代表都可为某位销售代表的客户集体会诊，集思广益、群策群力，因此每位销售代表都不是单打独斗、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一只团队在支持他，他拥有一个智囊团，凝聚团队的智慧。解析电话销售团队管理新模式激励管理销售激励的改革有其必然性，也跟当前的市场有关。还可以创造一个环境，让人在这里释放出最高潜能，实现最高价值，更大地调动销售队伍的积极性，更合理地调节收入分配。销售队伍中有一些同志，混一天是一天，业务上不来，还有基本工资领，有些同志认为，不完成销售额没关系，有基本工资，没有功劳也有苦劳嘛。实际上，这部分同志在过着不劳而获、分享他人劳动成果的日子。&合理的激励体系体现了多劳多得，不劳无获的原则，实行高收入、高要求、高风险的原则。对销售人员采取费用包干的方式进行，给销售人员最大的业务提成，给销售人员最大的权力。一个好的机制可以培养出一支能干的销售队伍，并且培养出一片新的产品市场。应该说这是一种"能人政策"。&高能股份公司总经理谢宏认为，考核销售员的形式有三种。一种是老式的固定工资形式，跟销售业绩关系不大。二是小承包式，即基本工资加少量业务额提成。三是费用包干制，即个人收人与销售业绩完全挂钩。这是一种具有前瞻性的销售制度，销售要发展，就得有得力的销售队伍，需要全面的懂产品、会找市场信息、会促销、能签定的销售经理。&激励销售士气的主要措施是：奖金与绩效挂钩，赏罚公平，晋升，理念强化培训等。销售追踪目前对销售代表行动的追踪方式，大多数公司以电话追踪和突击检查为主，从几家公司的销售管理分析中笔者了解到，公司采用电话追踪和行动计划的效果比较好，但是表单的设计对销售人员的管理有着相当大的影响。为加强销售行动追踪，各企业建立了各种表格、表单，要求销售代表填定，一方面销售代表是否坚持认真、实事求是填写，另一方面，销售表单提供的资讯是否得到销售主管的正确运用，作为追踪和决策的参考。仅通过表格、表单、报告来追踪销售代表的行动是不够的，还要进行面对面的沟通，了解销售代表的思想动态变化。了解销售代表业绩未能达成的深层次原因，以便制定解决问题的正确的应对措施。销售队伍的管理、控制的效果并不理想销售主管主要是通过电话追踪，了解销售代表的行踪，只能解决"出勤不出工"问题，却未能有效解决"出工不出力"、"出力不出活"问题。市场竞争日趋激烈，加之市场的不景气，都增加了销售代表的挫折感，不同的公司、不同的销售代表、不同时期存在不同的心态问题，通常而言，影响销售代表的心态和士气的主要因素是激励机制，激励政策的激励力度不够或奖罚不明，或奖励政策不兑现、未能落实到位；面对竞争激烈的市场信心不足、有畏难情绪；对于经营业绩差的公司，销售代表容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，得过且过，凝聚力差。&公司销售心态调查主要有以下项目：1.目前销售代表的心态情况&2.激励机制不够&3.激励力度是否足够&4.信心是否不足，是否有畏难情绪&5.与其他公司是否有攀比情况&6.是否存在能干则干、不能干则走的心态&7.对企业发展有没有信心&8.积极性高否，是否得过且过&9.有没有矛盾、不稳定的情绪&10.有没有危机感、责任感&11.调整心态主要措施家庭是否存在困难&12.市场萧条对情绪有何影响&13.主管是否言出必行&14.心态存在的问题&15.心态不好的主要原因&16.激励措施是否不到位&17.政策变化频繁&18.奖罚公平情况&19.对前途是否迷茫&20.对现实不满，心理不平衡&21.市场疲软，竞争激烈&22.对区域主管有抵触情绪销售团队主要存在两个方面的问题：①销售代表心态方面表现在工作积极性、主动性不高；心态不好，攀比风浓；凝聚力、忠诚度差而易导致销售队伍不稳定，人才流失；②销售技巧和能力表现在专业知识缺乏、依赖技术服务；销售团队的销售技巧和能力亟待提高以适应激烈的市场竞争的需要。销售队伍管理的问题包括：&1.如何调动业务人员积极性&2.心态不正，攀比风浓&3.如何增强销售队伍的凝聚力&4.销售代表的忠诚度问题&5.销售团队综合能力如何提高6.专业知识缺乏，依赖技术服务&7.业务人员的发展和职涯规划电话销售团队管理新模式作为管理者，销售经理管理团队注意事项：1.销售指标的分配：销售团队的业绩完成总会遵循“二八原则”，也就是80％的业绩往往来自于20％的销售人员。所以销售指标的分配肯定不是均分，而是要按照能者多劳的原则分配。任务重的销售人员应该能够动用更多的资源，有更多的发展机会，以及更好的待遇，如果大家都一样，谁会愿意去承担更重的销售任务呢？2.客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平，与如果你的地好，你就一定要多产粮的道理是一样的。3.压力管理：包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。4.有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。5.授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。6.对销售精英的管理：既然销售中有“二八原则”，就更要求销售经理花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。7.冲突的协调：下属之间有可能因为各种原因产生了冲突，如何处理和利用这些冲突是销售经理需要掌握的管理技能。最后一点千万要注意的是：你自己就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着你，你的一举一动都将直接影响到你的团队。#2楼破解销售人员团队管理常见的四个问题对于管理者来说，要善于抓主要矛盾、把80的精力投入到主要问题的解决方案与执行过程中去。所以，无论是销售管理者、还是资源管理者，都需要认真对待上面提到的这四个问题周日，受一个人力资源同行朋友所托，去他们公司给分管营销的老总做一个简单的沟通：公司已经成立十多年了，销总也是跟随老板从一线销售代表做起来的，销售管理的经历、经验很是丰富。多年来，销总对于下面销售人员的考核与激励，一直就采用销售收入提成制――刚开始一刀切的提点设置，后来为了刺激公司销售收入目标的达成、多条产品线的发展，还有针对性地采取了分段提成制、不同产品设置不同提点来激励销售人员完成目标销售额。但随着这几年行业竞争的加剧，销总明显感觉到自己的团队管理出了问题：下面的营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位销售代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到渠道经销商、终端门店、消费者。销售人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。于是，他把这些问题反映给了公司老板。公司老板是个急性子，一听销售人员业绩在下降，立马就找来我这个做人力资源经理的同行朋友，要他尽快协助销总优化销售人员的绩效考核工作。朋友觉得这个问题很棘手，迫于时间紧急，只好向我求救，希望我能和销总做个充分的沟通，帮助公司厘清管理改善的思路与计划。一见面后，销总就单刀直入，抛出问题毫不客气地求教：现在销售团队执行力如此低下，老师有何高见？我想都没想，直接告诉他这一切的问题都是出自于他这个管理者，为了强调这个问题的答案，我特意用了“问题都在第一排，根子全在主席台”的俗话。何解？有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：前者能够把事情办成了；前者能够通过目标、组织、计划、协调、控制等管理手段来保证有效的执行，通过有效的执行来保证组织、团队目标的达成。当营销团队的执行力低下的时候，销总在营销决策时就必须解决这个问题，决策的本身是选择，其目的是为了保证执行；管理的本质就是有效执行，不在于知道怎么做，而在于怎么保证做。就这样，一番沟通下来，销总的心态已然打开。旁边的朋友适时因势利导，抛出了销售队伍出现的问题怎么解决？考核有没有问题，要怎么改正？于是，我便打开话匣，把销售人员团队管理常见的四个问题一股脑的倒了出来。一、不能用单纯的考核来代替销售队伍的团队管理首先，很多营销管理者把“底薪+提成”视为销售人员团队管理的法宝，一百年不动摇。而在我看来，营销队伍的底薪加提成，就是个体户的集中营。为什么需要组织、为什么需要管理，是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作计划、需要大量的协调&培训&沟通、还需要过程的检查与结果的考核。所以团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系。团队人员管理是个体系，团队出了问题要看目标、组织分工、流程计划、协调、控制各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具――绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个环节，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节；“底薪+提成”是对销售人员结果控制的一个维度考核与结果应用；即使是整个的绩效管理，它本身也只是一种衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成，还有很多其他的管理工具与方法。其次，要清楚认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。很多公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆的推行绩效考核，显然忽视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么？又比如说，很多公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，然后就急于通过考核要结果，明显就犯了本末导致的问题，组织管理的问题是要先于绩效考核的。二、对考核的问题重视程度远远不够很多公司，一听销售人员的绩效考核不好，脑海马上想到的就是人力资源部应该承担责任。这就是中国人的惯性思维，一碰到问题，不是面对事实、解决问题；而是推脱问题，抛开责任、传递责任。优秀的管理者就是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。像上面这个案例一样，公司的老板显然对这个问题也没有足够的重视――要知道，涉及到员工利益的问题都是大问题。考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。那么，如何解决很多公司老板对绩效考核重视程度不高的问题呢？没有参与，就没有重视；没有参与，更不会有执行。所以，在面对考核问题时，我们首先要成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效管理委员会、或者绩效考核项目小组。组织的主要成员可以做如下设置：组长――老板；执行组长――HRM；成员――销售经理、财务经理，同时可视需要邀请1-2名优秀的销售代表参与。同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放；执行组长就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案；成员里面的财务经理就是统计财务指标的数据、给出建议指标的建议目标值等。值得一提的是，在成立绩效考核的项目组织后，一定要制定详细的工作开展计划、计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：安排问题调研与分析。项目成员一定要走访销售办事处、访谈销售经理、访问几个重要的经销商、几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场。召开项目启动会，公布项目计划。设计各岗位层级考核指标及说明。通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值。由人力牵头，会同财务确定激励措施。组织销售团队培训，理解公司的考核方案。三、销售团队的考核指标不合理很多公司采用底薪+提成这种考核方式，事实上就是一刀切，所有人都考核销售收入指标，根本就没有区分出营销团队与个人的业绩要如何捆-绑、不同区域市场对应的业绩衡量、不同岗位层级的工作贡献重点。所以，一定要按市场区域、分岗位重新设计考核指标，鉴于案例中的销售团队是第一次尝试增加不同的考核指标，所以对于不同区域的同一个营销岗位可以设置相同的指标，以保证大家内心的公平感――都是做销售的经理的岗位，我们考核的指标一个样；但为了区分不同的区域市场，如成熟市场、竞争性市场、空白市场，那么在每个指标的目标值设置上就应该不同。一般来说，销售管理者岗位的考核指标就两大类：财务指标：销售收入、费用、利润，不同区域市场，三个指标的目标值不同。管理指标： 渠道（新客户）开发、产品结构、人员培训与发展。而对于，销售代表这样一线工作者，销售指标设置更加应当简化，很多公司喜欢考核销售代表的利润指标，其实这完全没有必要。因为在稍微规范的公司，销售代表的费用管理一定是按照各种标准、制度进行使用的，所以费用已经被控制住了，那么考核销售代表的财务指标其实只需要设置销售收入指标，但也不要忽视一些管理指标，比如新客户开发、产品结构（某类公司主推的新品）、重点工作计划完成率。如果没有这些管理指标的约束，那么销售代表极有可能只关注眼前利益，而不愿意为长期产出投入精力，甚至做出一些损害公司长期利益的行为。当然，销售代表的学历、素质相对较低，指标考核越少越好、越容易理解越好。四、销售团队的激励措施设计单一很多公司绩效奖金只有销售收入提成，这其实就是在对考核结果应用的不理解：金钱永远都是最重要的应用激励，但不是唯一的。考核结果可以与职位等级升降挂钩、可以与一些专项的、或者满足员工特定需求激励挂钩，比如设置高毛利产品的推广奖金、设置关于销售增长率提升的奖励、设置大客户的奖励；又比如设置家庭集体旅游奖、EMBA培训奖等等。常用的销售岗位成员的激励措施大多数情况下做如下立体式的设计以丰富考核结果的激励措施：（一）对于销售代表激励措施设计：销售代表按月考核，按月发放绩效奖金（考核周期、频率要与行业业务流程匹配，如工程销售的考核周期比消费品行业的考核周期长）。设计销售代表的职位等级通道，建议分三级，初级、中级、高级。每一级底薪不同。按季度根据上季度指标目标完成情况与得分进行职位的升降；如低于60分降级，销售收入指标完成率70%直接降级。将代表的绩效奖金分配部门指标目标完成情况挂钩，以加强团队协作性：如部门的月度销售收入未完成70%，不予发放个人的绩效奖金。（二）对于销售经理激励措施设计：按季度考核，按季度发放绩效奖金。年度进行职位晋升，如分三级，参考销售代表的职位等级升降方式。与公司业绩完成挂钩，进行季度奖金分配。以上四个问题就是销售人员团队管理主要的、常见的四个问题，当然还有其他很多管理环节上的问题，比如协调问题，这恰恰提醒我们在设计考核方案时更需要加强沟通与培训，包括与被考核人的沟通、与公司领导的沟通、与指标数据统计者沟通、与业务分析者的沟通等等。对于管理者来说，要善于抓主要矛盾、把80的精力投入到主要问题的解决方案与执行过程中去。所以，无论是销售管理者、还是人力资源管理者，都需要认真对待上面提到的这四个问题。&
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版 次：1页 数：236字 数：184000印刷时间：开 本：16开纸 张：胶版纸印 次：1包 装：平装丛书名：国际标准书号ISBN：9所属分类：&&&
　　1.你知道销售经理应具备哪9种品质吗？这9种品质一个都不能少：出色的团队力、充分信任的力量、快速反应+正确决策、稳重沉稳、精确找出竞争对手的弱点、勇于纳谏、为下属打算、高调做事低调做人、让自己和团队一起成长。
　　2.你知道打造冠军销售团队，突破销售业绩的5大关键吗？包括激发团队士气、梳理销售流程、做好客户管理、重视电话销售、打造销售冠军。
　　3.一句话让你快速掌握内容精髓。每一节内容后面的“销售管理微语录”，用简短的语句高度概括了前文中心思想，不用担心翻完书，不知所云。
　　4.本书将为你解决针对于销售团队的如下问题：
　　带团队
　　如何凝聚团队力量？
　　如何制定销售制度？
　　如何梳理工作流程？
　　如何制定团队目标？
　　如何制定销售计划？
　　如何培养优秀销售员？
　　如何做出快速反应？
　　增业绩
　　如何研究产品？
　　如何挖掘潜在客户？
　　如何为客户分类？
　　如何与客户沟通？
　　如何做好客户服务？
　　如何与客户确认成交？
　　1.你知道销售经理应具备哪9种品质吗？这9种品质一个都不能少：出色的团队力、充分信任的力量、快速反应+正确决策、稳重沉稳、精确找出竞争对手的弱点、勇于纳谏、为下属打算、高调做事低调做人、让自己和团队一起成长。
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　　销售经理不懂带人，你就自己累到死。这本书从三个方面一步步教你如何当好销售经理，干出漂亮业绩。这本书首先从销售团队常见的管理问题、团队现状以及观念误区三个问题着手，以实际经验总结出了销售团队面临的六大问题、五个现状以及五种误区，让销售经理对销售团队管理有一个宏观的认知，让你做到统筹全局，心中不慌。
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　　清华大学特聘老师
　　北京知行亿合营销研究院研究员
　　营销技能落地针对性训练老师
　　中国民营企业研究会研究员
　　培训在线（）特聘讲师
　　圣象地板商学院特聘老师
　　江猛老师曾任百度营销中心营销团队管理顾问，博思人才网营销总监。他坚信营销是不断创造奇迹的一条路，并认为任何人都有营销的基因，因此他用近十年的时间体悟营销精髓，分享营销真经。他曾经培训过全国众多营销人员，帮助他们实现瓶颈突破，并培训出众多具有狼性战斗力的营销团队。
　　服务过的企业
　　清华大学特聘老师
　　北京知行亿合营销研究院研究员
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　　江猛老师曾任百度营销中心营销团队管理顾问，博思人才网营销总监。他坚信营销是不断创造奇迹的一条路，并认为任何人都有营销的基因，因此他用近十年的时间体悟营销精髓，分享营销真经。他曾经培训过全国众多营销人员，帮助他们实现瓶颈突破，并培训出众多具有狼性战斗力的营销团队。
　　服务过的企业
　　黑牛食品、红豆服饰、百度、美的集团、五征集团、贵州茅台酒、冠盛汽车集团、中国移动
　　出版著作
　　江猛老师的文章曾经被众多营销门户网站转载，曾出版《换一种思路做销售》、《每天10分钟学点销售说话术》等畅销图书。
Part 1 突破销售管理的困境
第一章 销售队伍常见的管理问题
No.1 梭子鱼、螃蟹和天鹅的努力
No.2 激情不够，懒散疲惫
No.3 人多反而不好办事
No.4 不知道客户要什么
No.5 “好人”招不来 “能人”留不住
No.6 带走客户的“跳蚤”
第二章 中国企业销售队伍现状剖析
No.1 缺乏明确共同的愿景、使命和价值观
No.2 单兵攻单能力弱
No.3 抱怨是一种传染病
No.4 一只“跳蚤”坏了一个团队
No.5 不了解战况的将军
第三章 销售管理常见的观念误区
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& 第一章 销售队伍常见的管理问题
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& 第三章 销售管理常见的观念误区
&&& No.1 业绩做好就是销售？
&&& No.2 好好卖产品就是销售？
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&&& No.5 销售计划是公司的事情？
Part 2 销售团队领导怎么当
& 第四章 冠军销售团队的几个按钮
&&& No.1 用目标凝聚力量
&&& No.2 有效的工作流程和制度
&&& No.3 用激情点燃高昂的士气
&&& No.4 学习是一种状态
&&& No.5 合适与恰当的领导
&&& No.6 信任和尊重是最好的“强力胶”
& 第五章 销售经理的工作职责
&&& No.1 给团队一个愿景
&&& No.2 确定每个阶段的“里程碑”
&&& No.3 让每个人头上都顶着“任务”
&&& No.4 计划让一切有序进行
&&& No.5 做团队“指挥棒”
&&& No.6 培养自己的“接班人”
&&& No.7 有说，有听
&&& No.8 一个巴掌，一个糖豆
&&& No.9 让他做，知道他怎么做
& 第六章 营销经理角色定位
&&& No.1 经营者：团队的管理者是公司经营者的代言人
&&& No.2 管理者：整个团队直接监督和指导者
&&& No.3 传达者：对企业文化和战略目标的转播
&&& No.4 协调者：团队运作的“润滑剂”
&&& No.5 承担者：对团队中发生的一切勇于承担
&&& No.6 培训者：对团队成员进行技能和经验的传授
& 第七章 优秀的管理者特质
&&& No.1 出色的团队力
&&& No.2 充分信任的力量
&&& No.3 快速反应 正确决策
&&& No.4 稳重处理，不着急
&&& No.5 找准竞争对手最薄弱的地方，进行攻击
&&& No.6 “纳谏”需要勇气，更需要智慧
&&& No.7 为下属打算
&&& No.8 能大能小：高调做事，低调做人
&&& No.9 让自己和团队一起成长
Part 3 销售业绩突破
& 第八章 销售业绩突破一：销售团队的状态
&&& No.1 挖掘潜在的“销售冠军”
&&& No.2 “标杆管理”，关注优秀员工
&&& No.3 营造积极向上的势头，并保持下去
&&& No.4 缩小团队业绩目标和现实的差距
& 第九章 销售业绩突破二：客户管理
&&& No.1 客户AND潜在客户
&&& No.2 见什么人说什么话
&&& No.3 他想要什么？给他！
&&& No.4 没有人不喜欢被服务的感觉
&&& No.5 你的态度决定你的业绩
& 第十章 销售业绩突破三：电话量
&&& No.1 “电话录音系统”录下的经验和教训
&&& No.2 电话量PK竞赛
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& 第十一章 销售业绩突破四：销售流程梳理
&&& No.1 不要在“无关人士”身上浪费时间
&&& No.2 找到销售环节的关键人
&&& No.3 让客户充分信任你
&&& No.4 客户在看的就是他想要的吗？
&&& No.5 把他想听的都说出来
&&& No.6 被拒绝并不是一件坏事
&&& No.7 向客户确认成交
& 第十二章 销售业绩突破五：打造销售冠军
&&& No.1 输入必胜的信念
&&& No.2 把产品当成自己的兵器来研究
&&& No.3 能说，还要会说
&&& No.4 有时候购买并一定是因为“需要”
&&& No.5 为客户标上不同的颜色
&&& No.6 占领别人尚未开发的领域
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　　No.3 抱怨是一种传染病 在生活中，我们都会听到各种各样的抱怨。甚至 于我们自己都会在 遇见事情的时候抱怨几句。作为这个世界上压力最大 、被拒绝次数最多 的职业之一，销售人员肯定也会经常抱怨。然而，细 心的人不难发现， 那些比较成功的销售人员却鲜有抱怨，他们总是可以 及时地调整自己的 心态，很快地就投入到接下来的工作中去。
　　仔细想一想，在遇到不顺心的时候抱怨几句，抱 怨之后心情就会 好一点了吗？不是的，那时候的心情会更差。因为从 某种意义上来说， 抱怨其实就是事情没有做成功的时候为自己找的借口 ，这根本就不利于 销售人员保持一个积极向上、富有激情的工作状态。
　　而对于销售行业来 说，积极的工作状态恰恰又是必不可少的。除此之外 ，更可怕的是，一 个员工的抱怨经常会像病毒一样随着空气不断传播， 从而影响到其他 人，使其他人也开始消极地抱怨，这就会对销售团队 极为不利。
　　在很多人看来，抱怨是一种弱者的表现，因为抱 怨表示着一种对 逆境的妥协。作为销售人员来说，就应该保持一颗平 常心，不向逆境妥 协，保持极大的热情。销售人员保持住极大的热情是 非常重要的。当销 售人员的热情开始有减退迹象的时候，就证明他的职 业生涯也开始走下 坡路了。拒绝是销售人员最常碰见的，销售本来就是 在不断的被拒绝当 中寻求与客户合作的机会。若是每次遇到拒绝就知道 一味抱怨，那么试 问，销售工作怎么还能进行下去？只有保持一个积极 向上的工作态度， 在遇到逆境的时候不抱怨、不放弃，并能够调整好自 己的心态，仔细寻 找问题的成因，从而解决问题。即使是暂时失败了， 也要努力地总结经 验和教训，让自己下次不会再犯同样的错误。
　　在一个销售团队当中，每个人的工作是差不多的 ，都是会经常遭到拒 绝。一旦有一个人抱怨，就很容易引起别的销售员工 的共鸣。他们不由自 主地就跟着抱怨了起来。因此，在销售团队中，销售 经理一定要尽力阻止 有销售人员不断抱怨，影响到整个团队本来比较和谐 的工作氛围。
　　某个知名企业的市场运营部经理张烨，年纪轻轻 就已经有了斐然的 成绩。其实他就是从一个普通的销售人员开始做起的 。作为一个总是被 拒绝的职业。抱怨似乎是必不可少的。但是销售员张 烨却很少抱怨，他 认为若是被拒绝就说明自己的工作还没有做到位，于 是，每一次被拒绝 之后，他就认认真真地总结这次失败的销售的得失。
　　逐渐，他被拒绝的 次数越来越少，成功的次数越来越多，很快就受到了 上级领导的重视。
　　在得知张烨不喜欢抱怨的习惯之后，领导破格提拔他 为销售组长。张烨 向员工们强调不抱怨的重要性，他们小组成员的业绩 也一直很不错。张 烨又很快获得了提拔，最终在企业中身居要职。
　　经过观察发现，越是不喜欢抱怨的人，他的销售成 功率就越高。这 样的人通常拥有很强的求胜欲望，他们不愿意向逆境 妥协，当然就会更 容易成功。没有人愿意和喜欢抱怨的人相处，因为喜 欢抱怨的人全身上 下笼罩着一层“负能量”，所以人们都不愿意接近他 。
　　对于销售经理来说，消除团队中爱抱怨的情绪也 很重要。因为销 售经理有义务为销售团队营造一个很好的工作环境和 气氛。首先，销售 经理要经常和员工进行沟通，这样就可以及早地知道 销售人员的内心活 动，从而对员工进行疏导，化解他们的不良情绪。其 次是开展一些活动 来释放员工的压力，给他们及时减压，让他们能够很 长时间都保持一个 很积极的工作状态。最后是从制度上进行规定。古代 将士打仗的时候， “乱军心”者经常只有一个下场――“杀无赦”。销 售经理也可以效仿 一下，制定一些制度来阻止员工抱怨。
　　作为销售团队的管理者，在做到自己不抱怨的同 时，也要引导团队 做到少抱怨甚至不抱怨。这样，才能阻止抱怨在团队 内扩散，使团队能 够长久保持一种积极健康的工作氛围。
　　★销售管理微语录★ 抱怨就像病毒一样能在空气中传播。销售经理要 从源头出发，解决 问题，经常沟通，使员工不再抱怨，能够从容面对各 种挑战。
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