京东有哪些部门归哪个部门管

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2016-09-06 10:35 标签： 京东部门结构
刘强东四原则管理京东7万人--百度百家
刘强东四原则管理京东7万人
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如果一家公司失败了，绝对不是钱、政策、环境的问题，就是团队的问题。
文／陈纪英（业务交流，请加微信号“chenjiyingying”）
愚人节前一天，京东上线了股权众筹产品。也是从今天起，刘强东开始担任众筹学院首任校长，第一堂课，刘校长讲的是如何管人管公司。京东17年，从中关村的柜台到目前75000人的超级公司，刘校长管人管公司当然有一套。
“我不喜欢创业鸡汤，如果有创业者的激情需要来自别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。”当然了，一口宿迁普通话的刘强东，确实不太适合讲鸡汤。
五物种和二八原则
目前京东有7万多名员工，在京东内部有个能力价值观模型，由价值观和能力两条射线构成了一个坐标组，所有的员工都分布在这个坐标组的五大区域，被定性为五大物种。
能力不行、价值观匹配度比较低的被称为“废铁”，这样人肯定不能要，既出不了成绩，价值观又不不相符。价值观不存在好坏，我们只看和京东价值观的匹配度是多少。这样的员工应该在面试时就被刷掉。
第二类是价值观很匹配，但是能力不太行，我们称之为“铁”。其实这一类人通常是在工作中才能发现，面试时不一定能发现，我们会给他一次转岗和一次培训的机会，如果还不行就会开除。因为企业有业绩要求，不是慈善机构。
第三类是价值观匹配程度高，能力也比较强的员工，京东80%的员工属于第三类，得分在80分左右，我们称之为“钢”，这是我们的地基。
还有20%能力和价值观得分都很高的称之为“金子”，这是公司的核心团队。
最后，一些人能力很强，就是价值观不匹配，比如一些销售人员做的业绩很好，增长速度远远超过了公司的增长速度，但是就是价值观不一样，我们称之为“铁锈”。很多公司对待铁锈员工总是很纠结，因为他们业绩很好。但是铁锈员工要坚决的干掉，因为铁锈本身很有能力，他们有影响力，是天然的小群体领袖，有很强的腐蚀性，他们搞破坏带来的杀伤力会更大。全世界最大的铁锈就是希特勒。
为什么要保持二八的比例呢？很多公司上市之后很多员工离职了，一方面是因为员工有钱了，另一方面，公司上市前很多人心里有个梦想，有一股劲，要跟公司一起成长，但成长到一定程度心理就不平衡了，必然会有一部分人流失掉。金子能否达到20%的含量是决定团队是不是稳定的关键。我们的高管每半年进行一次能力价值观考核，普通的员工每年一次考核，通过每年的刷新、淘汰，最后留下来的都是价值观跟公司高度匹配，能力也不错的人。
如果金子过多，那么必然有一部分出去分流出去创业等等，金子太多还导致公司的组织架构不稳定。如果金子太少，那么高管团队就会出问题，公司就会经常出事。
ABC授权法则：避免独裁
尽管刘强东看起来就是霸道总裁，但是最近几年，刘强东和京东高管们一直在学习如何放权和授权。
刘强东认为，每个中高级管理人员，直接管理的下属为8到12人为宜，如果直接管理人数过多，则需要增设平级的管理人员。而中低层的基层管理人员，管理的人数则在20个为宜。
从刘强东的演讲来看，京东基本上还算是典型的U型层级管理体系，这种管理体系的最大缺陷可能就是过度的中央集权导致独裁。其实刘强东早已认识到这一点，他曾说，“京东在战略上由我独裁，我们的战略能不能及时到位，或者说战略错误都可能导致企业的失败，我认为这是最大的风险。”因此，京东推出了ABC原则来缓冲独裁风险。
所谓ABC原则,即将整个公司的权力分成：人权、财权、事权，并以ABC的方式逐层汇报审批,c向b汇报，a向b汇报，但是，对c的管理，比如涉及到薪酬、奖罚、处分、开除等重大决策，其实是由a和b一同来决策，以此来避免专断独行，则意味着公司的高层向下管理的级别是顺延两个层级，以刘强东为例，他不会管理到总监级别的员工,这样的管理原则有助于提高效率。
2N原则，杜绝帮派
京东对两种行为说NO。
一，一个管理者入职时，原则上不提倡带原单位人员过来，最多带一个人，如果带得的人多，则必须分散到不同部门，这是为了避免产生帮派情绪。很多公司，一个管理者离开时，原来带来的老人们都走了，这个非常可怕。
二、团队管理者在一年之内必须找到自己的储备人才，否则第二年不考虑为其升值加薪等等。如果两年之内还找不到候补者，这位管理者必须离职。
这个原则是确保公司必须有人才备份，不会因为某一个高管的离职，而导致公司的业务瘫痪。在京东，没有谁是绝对安全的。如果京东业绩非常糟糕的话，甚至我也不需要再做ceo。
上述原则是京东管理员工的基本方法。如果一家公司失败了，绝对不是钱、政策、环境的问题，就是团队的问题。如果京东出了问题，我们从来不找借口，说是竞争对手、市场环境、政策因素，就是人出了问题，团队出了问题，我们从来不考虑别的因素。
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