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为什么实体店生意越来越不好做了？
营业场所的租金，绝大部分的实体店铺都是为房东打工。
税收，世界第二的税收水平。
隐性支出，例如应付工商、卫生、消防等各种检查之类的非正常支出。
没有所谓的&不可替代性&，除了餐饮、服务之外，电商可以覆盖绝大多数的消费需求。
回答题主的附加问题：
题主所谓的实体店，应该是指那些中小型的零售型的店铺。
即使没有电子商务，中小型店铺的生存空间也不见得能比现在扩大多少，人们会转向大型连锁超市、专业的批发市场来降低获取商品的成本，说得再直白一点，实体店的东西太贵，买不起，直接去大超市、批发市场买不就行了，用时间、体力来换取金钱。内需不足但仍然存在，只是消费者不愿意为实体店的高成本买单。
产品质量，服务水平跟不上。虽然实体店或者其他实体经济的成本居高不下，但最终受益者中，并不包括实体店铺中的普通从业者和消费者，相反，产品质量和从业者的薪资是属于可以压缩的成本，毕竟租金不可能少，税收不方便偷，公共事业费不能少缴，隐性支出更是一分不能少，能够压缩的，只有产品的成本和雇员的薪资，直接结果就是产品品质无法提升，从业人员素质地下，这种恶性循环，消费者当然更有理由不去这些实体店消费，价高质劣态度差，呵呵。而品质高的实体店，普通消费者哪有钱消费得起呢，例如一件1000元的衣服，租金可以达到400元，税收占到400元左右，流通成本占到100元左右，产品本身只有100元左右的成本，而同样的衣服，在专业批发市场处批发仅200元（有逃税嫌疑），零售500元，在正规电商仅售600元，非正规电商仅售300元（有逃税嫌疑），正规的实体店即使体验再好，挡得住电商的价格战么？君不见动辄2000的化纤面料的女装，在淘宝2、300元就可以入手么？花1块钱买个运费险，连试穿问题都解决了。
房租上涨问题太过复杂，不展开了。受电商冲击看客多买家少 夜市生意不好做
作者: 张俊达 来源: 半岛网 08:37:05
随着青岛各大商圈的兴起，台东夜市也面临着发展的尴尬。不少新兴的业态不断蚕食着台东夜市的客源。市民的消费形式也跟着时代发展不断变化着。这对传统去台东逛夜市的消费习惯带来了冲击。面对线上线下的双重夹击，台东夜市又该做何改变。◎现象 看客多买家少，没以前活跃了 冬天的台东夜市已经不像夏季那样人头攒动。记者在菜市二路上的夜市中卖衣服的摊点前观察了10分钟，发现先后有20多名顾客在摊点前驻足，其中有一大半只是定睛看了一下帐篷内挂着的衣服，有5名顾客只是拿起来看了看，都没有打算购买。摊主刘先生告诉记者：“今年的生意确实不好做，尤其是到了淡季，有时一晚上一件衣服都卖不出去，白忙活了一晚上，还要贴租金钱。现如今，真正到夜市上买东西的人少了，尤其是衣服，一件也卖不出去也是常有的，我现在正琢磨着等摊点租期结束后，改行做别的。”有多年摆摊经验的赵先生形容如今台东的夜市情况是卖的比买的多。“现在真是淡季，你看看是不是摆夜市的人比买东西的人多。过去卖什么东西都能出现卖断货的情况，自从人们习惯了在网上买东西，生意就越来越不好做了，摆地摊赚钱比以前难了很多。”赵先生表示，到了夏天夜市还挺招人的，大批外地游客来到这里，挤都挤不动，大部分人都是晚上出来闲逛的。夏天逛台东夜市的人中，有一大半是外地游客。出来旅游本来就是图个休闲，肯定不会买很多东西，顶多买一些纪念品、本地特色产品。现在冬季，主要就是本地人了，就是晚上来遛遛弯，到了生意不好的时候，赵先生就不得不提前将摊点上的东西收拾起来 ，早早收摊。记者在夜市里逛了一会，发现不少摊位都空着。有些摊位上挂着等待出租的告示，上面写了联系方式。记者询问了摊主的情况。摊主告诉记者，这个告示是替一起摆摊的朋友放的，现在租期不到，让她挂着代为出租。调查1：商圈增多，夜市客源被分流 在青岛已经出现了不少商圈，而且一个比一个面积要大，这让过去来逛台东的客源分流了不少。“我就是偶尔来逛一下，我家住在崂山 ，现在崂山也开了不少商超，平时买东西都就近买了。过去崂山大型购物的地方不多，每到节假日就来到台东逛一逛利群和夜市，现在半年也就来这么几次。”市民鲁女士告诉记者。由于台东夜市主要面对中低端消费人群，不少高端人群也被东部商圈抢走了。家住在麦岛的李小姐跟记者说：“现在，沿着香港中路和香港东路上有那么多的购物中心，也不像过去那样去台东夜市逛得那么频繁了。要是购买一些高档的衣服和商品就会去东部商圈购买了。现在，来逛一逛夜市就是找乐趣的。”说起不常来的原因，李小姐还提到了交通原因。如果开车来的话，就会很堵，停车场也少，找地方停车让人很伤脑筋，身边的朋友已经很少来台东夜市逛了。现在生活水平的提高也让许多人追求高端的品质，看中品牌的价值。不少市民告诉记者，台东夜市虽然很有历史也很接地气，但是，现在生活水平上去了，由于夜市中都是一些低端的商品，不少消费者也不愿像过去那样经常性的来夜市淘宝。调查2：商品多同质化，要价有水分 虽然台东夜市摊贩多，但是商品同质化现象严重。比如，一件款式类似的衣服，有几十家摊贩在卖，最后让人有一种逛了一圈夜市，但衣服款式差不多的感觉。另外，就算是相同的商品要价差别也很大。对于抬高原价不少摊主也很无奈。摊主郑先生告诉记者：“就算你报出的是最低价，买家还是会砍价的，明智的选择是把价格叫得高一点点，让顾客还价。因为没有人会相信摊主说的是最低价，其实还价也是一种心理游戏。”相比夜市台东出现的小商品超市生意要好得多。通过调查记者发现了其中的差距。记者来到了一家位于台东步行街上的小商品超市，室内灯光明亮，面积虽然不大，但摆放着琳琅满目的商品，小到针头线脑，大到木制柜子，而且价格也十分便宜。超市商品按照门类整齐地摆放，货柜上的10块钱告示牌醒目的放着，记者走进一看，货架上的商品确实是10块钱。记者也看到，最便宜的小商品只要2块钱。在超市的里面，不同的区域摆放着不同种类的商品，像是把一整条夜市街道搬到了一家店里，顾客像是在逛一家日常用品超市。刚挑了一篮子商品的张女士表示：“以前买小商品都是到夜市里淘，一般东西价格要得高，要把价格砍一砍，才能买到实惠的东西。自从有了这种超市，我就一直在这买东西。相比夜市和十元店里的东西，这商品有牌子，价格也比外面的有优势，明码标价，不用怕被宰，最关键的是质量比外面的要好。花同样的钱不愿去夜市，愿意在这里买。”最近台东步行街接连开张了几家打着日韩品牌针对日常生活的小商品超市，受到了各种人群的喜爱。记者调查发现，在台东商圈这种小商品超市，已经开了五家。调查3：夜市商品种类多，但得自己淘 夜市布局乱，没有根据产品种类分成不同的商品区，也让不少市民在购物体验上，打了折扣。虽然，有着很多同质化的商品，但是，想要找到一些自己想买的东西，消费者就得下功夫自己淘。记者也发现了来这些小商品超市的人群，各个年龄段的人都有，但是还是以年轻人为主。记者也了解到，这些年轻人不去逛夜市而来逛超市的原因，大家都提到了同样的话就是方便，能够买到不容易买到小物件。别看这些小商品不起眼，要是用的时候不是那么好买。“像针线这些小物件，不用的时候谁也不会去关注，但要用的时候，才知道这些不起眼的东西现在竟然成了稀罕物。”在采访中，不少市民都感言，除了顶针这种“老物件”现在很少有超市销售之外，像按扣、松紧带这些东西也很少有销售。主要原因是这些东西销量不大，利润也很少。一些超市也表示，现在几乎没有哪家正规的厂家生产这些小物件了，都是一些小作坊在生产，采购起来比较难，加上质量很难保证，所以，超市一般都不进这类商品了。市民王先生就经历了在大超市和夜市上也买不到小物件的情况。王先生告诉记者：“我大学一毕业在外面租房子，清理房子时发现，没地方晾衣服，决定买个晾衣绳。但是去了超市没有找到，我就决定去夜市看一看。夜市虽然什么都有，但是也乱得很。当时，我都把台东的夜市搜了个遍，结果愣是没找到卖晾衣绳的，自己还累得够呛。最后还是在新开的小商品超市里找到的，一条才卖2元钱。”记者在采访中，听到不少年轻市民表示，“现在生活节奏那么快，平时买一些小商品，逛夜市的话太浪费时间，不如这种一站式什么都能买到的方便。”专家解读：面对冲击，夜市摊贩要变革思维 过去随着青岛市各大商圈的壮大，夜市也慢慢发展起来，但是现在对于夜市发展来说可能会越来越艰辛。“过去人们看到进入夜市的成本低，风险小，在市场作用下，就会自发进入。时间一长，别人看到这个市场有利可图，也会参与进来 ，夜市市场就壮大了。但是，虽然夜市大了，市场却变小了。整个社会的消费习惯已经发生了深刻的变化。”青岛科技大学经济与管理学院市场营销系副教授曲秋霞告诉记者。现在夜市由于规模过度扩张导致了供大于求的情况。“商贩想要在市场中立足，保持竞争力，就不应该仅靠价格优势吸引人，更重要的是质量保证。”曲教授告诉记者。“小商品超市的发展其实是一种仓储式的商品销售方法，这样给消费者提供了很好的购物体验。这是由于未来市场消费习惯和消费者购物方式的变革，这种趋势是不可逆的，要按照未来消费趋势变革传统夜市消费方式。受到来自线上和线下的双重挤压，夜市摊点商贩也要变革思维，可以借此平台 ，积累经验，然后再转到别的行业，也可以通过加入互联网和仓储式服务的浪潮，调整发展思路。”
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图文：平行分论坛二之电商分论坛
平行分论坛二之电商分论坛
　　新浪财经讯 由长江商学院投资研究中心主办，长江商学院MBA/FMBA项目协办的“2013长江青年投资人论坛”于8月10日在深圳香格里拉大酒店举行。本次论坛依托长江商学院及其研究中心搭建的交流平台，让更多青年投资人与全球金融精英建立广泛联系。图为平行分论坛二之电商分论坛。
　　以下为讨论实录：
　　孙宝红：大家下午好！可以看到很多熟悉的面孔，谢谢大家来到我们的会场。今天下午有四位非常优秀的嘉宾带来了四个非常有趣的，而且非常先进的商业模型和大家分享，所以下午的话题是中国电子商务，欢迎大家来到现场。我先介绍一下四位优秀的嘉宾：&&&
　　乐活良品创始人、总经理，iWeekly创始人虞萍女士，虞萍女士在数字媒体、市场营销管理方面拥有丰富的工作经验，对奢侈品及化妆品行业及消费者有专长研究。
　　中粮电子商务投资公司副总经理朱璋女士；朱璋女士拥有多年国有大型企业经营管理经验，消费者市场经验，专注在互联网电子上午、消费品零售市场。&&&
　　美乐乐家具网首席执行官高扬先生；他不光懂得营销，是背后真正懂得技术的，他是中国科技大学力学学士，到美国佐治亚州立大学获得硕士，个人在硅谷高科技公司工作10年，从事过软件程序员、架构师、技术总监、技术副总裁等。
　　走秀网董事、高级副总裁牟清女士。在座各位来宾如果喜欢买高档商品、国外商品去走秀网，我自己非常感兴趣，因为大部分电商起来的品牌都是国有品牌，但精品在中国应该把电商机会看成挑战还是机会？今天请来牟女士跟我们一起分享。我们今天有很多问题要问嘉宾，先从第一个问题开始。每一个在座的嘉宾都经营、主导着非常成功的商业模型，在你们搭建、设计电商商业模型的时候是怎么考虑的？商业模型是什么？盈利机制是什么？跟传统意义的渠道和其他的电商相比有什么独特之处？什么让我们得到今天的成功？
　　虞萍：大家好！我叫虞萍，来自乐活良品。乐活良品是优质生活馆，好生活必备。当时为什么想做这个事呢？中国人生活得非常辛苦，你只有两种选择，要不然多花30%-40%的价钱买大牌子，或者只能买质量特别不好的，非常基本的超市品牌。国外存在非常、非常多的商品是质量非常好，但是不是名牌，但是特别有特色，我们看到中国中产阶级慢慢形成，从温饱消费慢慢走向个性化消费。大家都说80后、90后是个性化年代，还有人性化消费，日本的零售做得非常好，对人文的关怀，这是一个点。第二个点，我本身是做广告市场营销，我跳过PC互联网直接进入移动互联网，就创造了iWeekly APP媒体，现在是中国最大的APP媒体，盈利状况比较好的，我的经验是移动互联网的经验。正因为这样的经验大家知道移动互联网有几个特点：一是针对精准人群个性化的需求，二是不是所谓的搜索和链接经济，而是推送的，冲动型、打动你的方式跟人沟通。正因为这样的特点我们创立了乐活良品优质生活馆，首先商品是围绕着定位的买手式，围绕健康身体、健康吃喝用，美好感觉等手工的东西，让你觉得生活其实还是很美好的，这是商品的组织逻辑。从商品的售卖逻辑不光光是卖商品，我们更多的是告诉你商品背后的故事，打动买手那一刻是什么？告诉你如何使用这个商品，使用这个商品之后如何形成比较好一点的、舒适一点、优质一点的生活方式，这是我们跟一般电商不太一样的做法和定位。
　　朱璋：我是来自中粮我买网的朱璋，有没有人在我买网上买过东西？中粮我买网最早在北京起家，由中粮集团投资，目前中粮集团也是最大的股东，专门致力于做食品的电商网站，我们做网购食品专家。而且在未来相当长的时间里都坚持这一点。进入广东地区比较晚，所以影响力不太够。我想介绍一下商业模式，大家知道现在有很多电商冲得非常快，追求规模，我们一个给自己限定了主要做食品，第二给自己限定了主要做自营，不开放平台。因为在我们的商业模式里看到了致力于做食品非常大、非常好的商机。大家也知道现在中国食品是非常特殊的行业，首先对安全全面恐慌。中粮集团做的中粮我买网最基本的条件一定是满足大家对食品安全的需求，所以致力于自营食品。中粮一直十几年都排入世界500强，我们在很长一段时间里积累了食品行业的专业经验，很多消费者因为信任中粮集团所以信任中粮我买网，我买网也有一套食品安全的系统。第二点核心竞争力是优质，我们利用自己的资源、渠道、知识、经验，为客户遴选比较优质的产品，中粮优选。第三个核心竞争力也是非常大的商机，就是我们的特色，这个特色在网络渠道和线下渠道，在视频方面的生意机会，比方说进口食品，比方说做生鲜，这是我们看到非常大的商机。比方说对于进口食品方面，现在网络渠道的销售量比线下渠道的销售量发展得更好，增长趋势更快。线下零售商多少受到了周边地域环境的影响，规模的影响，无论是方圆十里还是方圆二十里，但对于网络渠道来说，如果我们做全国配送，事实上、理论上追求优质产品，喜欢进口食品的消费者都可以成为我们的消费者，所以这是一块非常大的商机。另外在生鲜渠道也是一样，比方说我们去传统超市会发现很想买的进口肉、进口海鲜、进口水果，并不一定能够满足消费需要，但是这些产品在网络渠道上可以极大地丰富和极大地满足消费者的需要，这是非常大的商机，同时也是建立核心竞争力特别重要的地方。所以说安全、优质以及特色是我们做食品专业电商核心竞争力的塑造，谢谢大家。
　　高扬：谢谢，我们公司成立比较早，经历比较独特。我们2008年开始做，做的时候没有什么远大理想，就像在淘宝开一个店赚点钱比打工好。2008年开了差不多半年之后发现店快倒闭了，其实不太容易做，这时候想关也关不掉，因为贴了第二个投资人的钱，还不出来了，那就变成股东了，接着干了。前面3年基本上都在淘宝天猫里面做，我是最后一个加入的，是2010年加入的，当时我想这个公司还很小，只有几十人，一个月卖得不多，就几百万，想帮它融资，也没有融到，了解过程中有兴趣，干脆自己下来做了。这是起步，当时没有想得太多，就想着有一个小生意做。我加入以后发现，我们是在天猫里卖家具，家具行业做电子商务非常困难，因为是一个非标准产品，又大又笨，还挺贵的，还有运输和服务很难做，所以一直做不起来。后来我们想如果在各个城市开一个体验店是不是会好一点？当时没有任何经验，只是这样想，但开体验店需要钱，我们就跑去融资，当时是2011年。融资的时候发现这几个人不懂得家具，也没有开店的经验，怎么会跑来开家具体验店？我们运气比较好，当时融资比较容易就拿到钱了。我们2011年在成都开第一家店，2011年开了22家，2012年开了110多家，今年又开了100多家，现在为止一共有230多家。我们这个模式最后演变成O2O的模式，当时我们做的时候完全没有想这个概念，只是说这样能够解决客户的体验和服务的问题。
　　开了以后发现这个模式非常厉害，给大家举一个例子，当时开第一家店的时候算过，成都没开店以前一个月销量不到1万，我们开线下店一个月卖到15万才能够持平，家具店卖10万不太容易，我们在开店附近问的开店家具店一个月只卖5-8万左右，但我们这种模式下来以后第一个月，我们4月17日开店，半个月卖了30万，后来50多万，现在每个月都是100多万，效率非常不一样。我们去讨论这是什么原因，为什么效率远比线下零售店高得多？一是消费体验在改变，年轻人都会从网上寻找信息，这是一个消费者的消费习惯在改变，这能够影响很多人，很以前完全不一样。第二，现有家具企业的模式非常落后，非常没有效率。现在主流的模式是大卖场，比如说红星，卖场里租售比能占40%-50%，你买任何一件家具有一半以上的钱要给卖场作为房租，模式非常底下，另外还有很多原因，从营销端、运输端到生产端都非常落后。我们也是开店以后不停的摸索发现这个领域完全是可以通过用互联网的模式来驱动、改变整个供应链，最后能够给消费者提供性价比非常高的，价廉物美的产品，达到这种结果。从2011年开始做两件事，一是O2O，线上做营销，线上营销成本远低于线下。但线下的体验在这种模式下，在品类上非常必要，没有这个东西根本做不起来，所以纯线上和纯线上都很难，所以需要的是结合的模式。去年年底130家店的时候，一个月的销量超过1个亿了，如果纯线上店10万-20万左右，是这样的水平，这是第一个竞争力。第二，我们通过互联网的模式改变整个供应链，这是比较虚的话，具体怎么做？现有的渠道，比如说红星10万平米的卖场，里面有500家左右的店，同样任何一个品类，基本上卖场里有几十家都能够提供差不多款式的产品，其实本质上把一个消费者的需求分散到很多小卖家上了，这时候每一个卖家的量都很少，基本上每个月生产几件、几十件就非常厉害了，运输也非常麻烦，因为量很小，营销效率也很低。
　　互联网有一个很好的功能，我可以把全国的需求聚集起来，一个床卖得好的可以有1000套，我们可以用工业化生产的方式，跟现有家具行业的生产、运输环节非常不一样。我们一个产品6个月做不到每个月销售100套就下架，这在传统行业是非常好的业绩。两点，一是O2O，线上做营销。二是供应链效率的提升，最终体现在给消费者提供性价比很高的产品上，这是我们模式发展的动力。
　　牟清：大家好！我是来自走秀网的牟清，刚才提到三位嘉宾谈到自己的网站模式，我觉得非常好，为什么要网购？我们可以提供网购所需要的一切东西，衣食住行，我应该早一点认识高总，我上星期去了宜家想买一个床，实在买不到，太多人了，那里成为了家庭娱乐区。我想说的是网络带给大家很好的便利性和效率，节省时间、节省成本，让你能够获取丰富的可能性。
　　我可以跟大家讲一讲走秀网的故事，走秀网是什么样的网站呢？我们经营奢侈品牌和国际时尚品牌为主的网站，主要还是服饰类，我们是2008年创立的，今年是第5年了。为什么会做这样的网站呢？大家可能都有去国外、香港购物的经历，我之前是做出口的，十几年前每年都要去国外做市场调研。我当时觉得很奇怪，为什么我在美国买CK的牛仔裤50美金就够了，但到万象城一定要花1、2000元买一条牛仔裤，差价非常大，而且很多都是中国制造的，为什么在中国变贵了。我喜欢的美国女装品牌在中国是买不到的，其实也是中国制造的，非常有OL的设计感，为什么买不到。让我产生浓厚的兴趣，怎么让国际品牌的货品在国内得到消费，以非常便利的方式，不需要去香港，或者欧洲、美国奥特赖斯都可以买到。另一个是国内需求，年轻人群的服饰类还是在淘宝上购买，淘更便宜的，或者有一些不是正品。随着网购人群年龄的提升和社会地位的提升，还有整个对品质生活的追求，从非品牌到品牌消费的阶段，甚至到更高端的奢侈品牌的消费阶段，还有比较高年龄的人群，包括30-50岁的人群都在网上消费了，他们消费额度是没有限制的，他们特别希望购买到品牌服饰类商品，这是最大的市场，我们就开始做走秀网。这个道路比较艰难，因为我告诉他们走秀网，他们第一句话就是是不是正品？第二句话就是会不会比专柜便宜？这是两点非常重要的。我们过去两年做了很多工作，从普拉达、巴宝莉、Gucci、芬迪、蔻驰，等等，我们是菲拉格慕官方旗舰店，还有很多品牌陆续进驻走秀网。我们和易贝合作，把易贝上的商品引入我们的时尚品类里，大家可以网购到所有时尚品牌，金钱非常好，到货时间是12-18天，我们在美国有自己的仓库。也有已经进驻国内的国际品牌，这样他们的仓库在国内，1-2天就可以到货。现在走秀网拥有了20万款国际品牌的商品，我们也在做物流时间和包装。我今天过来参加论坛专门穿了一套全部在走秀网上购买的商品。介绍一下菲拉格慕模式，我们是官方旗舰店，所以必须是正价，但他们打折我们也打折。
　　孙宝红：一个电商能够成功肯定有成功的模式，四个电商完全不一样，但有成功的共同之处。第一个就是电商，互联网的技术打破了地域的界限，无论是三、四线城市，还是国内国外，以前购不到的地方现在全部能购到，在线上人的聚合不是以地域为基础，而是以偏好为基础，所以乐活电商就是打破地域，把对生活有共同爱好、共同追求的人在线上聚集在一起，打造范围，按照范围经营产品。二是按照偏好组织消费者；三是价格，现在无论是家具、食品、精品直接从供货商到消费者手里，消费者得到的好处非常多。四是供应链，大幅度的降低成本，更有效的利用社会资源，就像高扬先生讲的，这么多产品当中选哪个家具可以聚焦，可以把消费者的信息聚焦起来，最后聚焦到5、6款产品上，以这个基础往后组织生产和运营。从消费者的体验来讲我可以在网上买东西了，背后整个商业模型、物流模型为传统行业带来巨大的冲击。要想让一个行业长期活下去、盈利的基础还是差异化，几个电商都是差异化独特的地方，虞萍女士是理念，不从卖产品出发，先有理念再聚集产品；中粮以大家原来的信任，对产品的信任，食品专业化，精选；家具主要是物流，对供货模式颠覆性的改变；走秀网是对精品信息的组合，还有营销信息的组合。你一定要问我为消费者带来了什么价值？对供货商带来了什么价值？紧接着问一个非常快的问题，电商现在挣钱吗？
　　虞萍：单月已经挣钱了。
　　朱璋：现在还没挣钱，跟扩张有关系，我们往上海和广东扩张，扩张初期费用比较大，但做得好的品类已经挣钱了，往往在大家医疗不到的地方，特别是生鲜，特别难做挣钱了。
　　高扬：开店就亏钱，停下来可以挣钱。
　　牟清：单月挣钱，某些渠道挣钱，自采部门挣钱，走秀网趋于平台化，我们邀请商家入驻，我们收取服务费就好了。之前有自有的采购模式，这也是经验教训，对国内用户的需求和国外商品本地化效率方面，我们在前几年还是非常模糊的，所以采购的时候有些货品比较长，很好的设计师品牌，后来发现大家不认可，始终购买的还是知名品牌，小众的牌子会成为库存，清库存的时候肯定是亏损的，但所有新引进的商家，或者新的模式都是盈利模式，我们希望在今年年底之前能够实现盈利。
　　孙宝红：刚才谈到钱的问题，在座的嘉宾都是属于自营电商的类型，我们看到淘宝、京东、1号店都是搭一个平台，让一些供货商在台上唱戏，我们观察到多轮电商大战，京东和苏宁、京东和淘宝，在座各位都是电商专家，你们应该有独到的见解，多轮电商大战的意义是什么？
　　虞萍：很多人说电商大战没有实质，只是口水战，口水战的好处是什么？就是知名度。京东说我挑战淘宝、挑战天猫，就是把自己和天猫摆在一样的位置上，天猫在50%的份额上，京东是17%的份额，天猫不跟京东玩了，小个子和大个子打，别人也注意到小个子了，炒作的成分大一点。给消费者有什么好处？市场份额、消费者利益也没有什么，很多东西都是明降暗升，要么就挂缺货，要么先涨价再往下降，很多的道道。我看到一个报告，比如说6?18等价格大战之后单个商品总体利润是上升的，百分比肯定是下降的，这里没有算的是消费者冲着被你忽悠来了，又买不到便宜的东西会怎么想？另一方面，京东不是还没赚钱吗？价格战是电商的毒药，不走差异化只知道玩价格，那么多年从线下玩到线上，这不是商业的本质。我相信松下幸之助的《商业本质》，就像下雨要打伞，低价买进、高价卖出，你赚差价，同时付出产品和附加价值，这是商业本质，口水战没有什么意思，这是我的看法。
　　朱璋：虞总把我们想讲的话都讲了，国外做电商的同行看到觉得这都疯了，很容易不用付运费，价格便宜得不得了。原因可能有很多种，包括现实的原因等等。在商言商，还是要回到商业的本质。不管是为了宣传还是为了当期利益，或者是为了从投资人角度也好，我们还是要回到商业模式所对应的财务模型来看，通过价格大战对商业模式是不是正向的、可持续的发展？这是很重要的一点。
　　高扬：京东是很厉害的公司，京东打价格战非常厉害；第二，尤其在去年、前年几次下来京东明显占有很大的优势。苏宁有两个弱点，技术平台几乎每一次促销几乎都宕机，对他花的广告费用和运营体验造成很大的损害，技术平台几年之内还改不了，现在还没有改善的迹象，这一点永远是拖垮的后腿。京东整个系统经过6年的改善基本达到要求，虽然也不怎么样，但比苏宁好很多。另外苏宁用SAP的ERP系统流程相对固定，但是对电商模式快速变化的时候不能适应，这一点也使它没有办法和京东竞争。京东不断地通过促销、大战把苏宁搞乱，这是京东很厉害的一点。第二点是仓储物流和发货，苏宁发货大家电1、2天可以到，但小件、小东西发货速度非常慢，用户体验非常不好，这与系统相关，有很多仓库，以前是B2B的发货方式，没有做过B2C，什么意思？他把小东西发给个人，发货的方式远远超过B2B，京东挖了亚马逊的总裁做了3年。手机壳是一箱一箱的进，或者每天都会进货，进货的位置不能放在一起，发货的时候需要有一个很明确的指导。京东在每年年底整个高管去仓库找货，明明知道货在仓库里但是找不着，这是电商遇到的问题，现在苏宁就是这个问题，小东西无法管理。京东是一个客户订了三样东西，第一件东西去哪拿，第二件去哪拿，第三件去哪拿，非常清晰，所以小件管理远超过苏宁，苏宁的仓库管理至少需要3年。技术这一块，苏宁的技术是IBM做的，IBM的系统不适应做电商，在这方面至少落后3年。就是仓库管理、技术平台，还有苏宁的决策系统非常慢。所以在互联网的技术环境下京东肯定要打仗，因为原来的体系不能适应新的竞争环境，竞争对京东来说是非常有力的武器。另外一点，苏宁已经没有3年时间了，京东每年的销售额翻1倍，很快就会赶上。
　　天猫现在是顶峰，马上就要走下坡路了，淘宝已经开拓农村市场了，在农村挖潜了，在一、二、三线城市，我看到在北京、上海、深圳、成都等城市基本上每个城市你看前台，前台收货京东远超过天猫。京东的做法从高往低走，先走北上广深，再走二线省会，再走发达的地级市。现在天猫在一、二、三线城市比不过京东的，几年下来以后京东的物流体系、用户体验和正品概念慢慢会在每个城市胜过天猫。农村市场是购买力不高，配送成本相当高的市场，这未必能够达到增长速度。现在是阿里巴巴、淘宝天猫的顶峰，京东没有达到顶峰。有一点大家都说京东亏钱、亏钱，其实盈利在这个阶段并不重要，亚马逊亏了10年，现在远超过易贝。京东把整个配送体系做好以后很难挡得住，包括我们公司都担心以后会进入到我们这个领域，我个人并没有利益在里面，所以我觉得价格战对京东非常有意义。
　　牟清：我的理解打不打价格战首先看商品是不是同质化，同质化就会有价格战的说法。刚好我们的商品和各位并不是特别的同质化，走秀上的商品我们也会去比价，我们在京东刚刚开了一个店，就是走秀网旗舰店，产生的一些销售我们分析，为什么卖出去这些货？是因为价格吗？他们比较回来告诉我们说95%的SQ比不到，别人都没有。因为我们做的是非标商品，服装、鞋、包都是非标商品，非标我们认为比较标准化是手表和包袋，没有size，还有化妆品可以比较，其他都是非标。怎么办？自己和自己比，走秀网是2011年得到投资，他们问我们你们的竞争对手是谁？我们真的说不出来，唯品会那时候很小，而且以国内的品牌为主，而且只卖，银泰以地面百货的品牌为主，采购一部分国外商品，没法比。还有奢侈品像第五大道，但他们的量很小，只做奢侈品，我们还有国际时尚品牌这一部分，我们也比价。比完以后确实差异化，我们自己跟自己比，每一个经理人都把自己那部分拿出来看，当季商品够不够，价格够不够？自己跟自己比，我们严格要求这个，也淘汰了非常多的商品。我们的合作伙伴很多，同一个品牌项下的商品，比如说巴宝莉有几千个，我们需不需要这么多？在小类目项下，衬衣的价格是不是很统一的？而不是这个低、那个高，让用户去淘，我们自己跟自己比。因为有不同的商家，我们希望管理他们，不好的商家就淘汰了。欧洲的商家给巴宝莉的价格太高了，我们就不跟他们谈，让用户得到最大的实惠。我们前几天做了一次清仓，做了3天，第一天就几乎把库存全部卖完了。为什么呢？找几个大的客户定价，CK的你们觉得多少愿意买？他们觉得100块，我们就定100块，当然是清仓的时候。这就是内部的价格战，但前期是差异化，你的商品是别人没有的，做季节性折扣的时候自己跟自己比，能不能突破心理价位，用户会不会买。
　　孙宝红：非常同意嘉宾的说法，首先我们已经有预言了，3年以后请高扬先生回来参加第五届论坛。非常同意嘉宾的观点，作为一个平台像京东，如果自己有实力可以借力打力，如果借力发展自己的平台有一定的道理。像淘宝这样的平台上，在课堂上也和同学们分享过，淘宝能够提供的是服务，应该跟平台一起成长。这样的电商是长尾巴的，是小品牌，小品牌到淘宝上应该是帮助他成长，而不是让他们的利润做得非常低。现在淘宝也在跑大数据，这是一个好的发展方向。我再问两个问题，然后把问问题的话语权交给听众们。一是平行的，现在谈垂直电商，像京东、当当网、乐蜂网等等核心是什么？还有团购，各位怎么看？
　　虞萍：垂直电商我觉得最重要的是找到核心用户，让他们对你的品牌产生忠诚度，能够重复购买。如果核心用户回来的比率能够达到60%以上，这应该是合适的比率。垂直电商一定是未来，从线下零售就可以看得到集市化，慢慢引申到shoppingmall式的，后面到专卖店，这个路程电商会copy走相同的路程。还有新名词团购，团购本身也不是商业模式，就是营销方法，这是我的结论。再说闪购，一个东西挖库存，说实话也是一些营销模式，营销模式带来很多人流，在后面嫁接一些牌子和有差异化的商品，好好做生意这是另外一回事。
　　朱璋：垂直电商要看自己的核心竞争力是不是足够强大，是不是有一定的门槛或者相当的门槛，是不是容易被别人copy，无论是中而美、小而美，都要坚持美。
　　高扬：我感觉垂直电商很难做，现在大部分垂直电商以后都会死掉。我们在2年以前做的时候有很多垂直电商好像很厉害，慢慢做到现在非常困难，有的已经倒掉了，有的还在挣扎。互联网最大的特点是赢者通吃，和传统的做法不太一样。传统不管是卖家具还是任何一个品类地域性很强，南方卖得好北方不一定卖得好，所以每一个省、每一个地方无论是保护主义还是什么，做全国统一很困难。垂直电商的竞争首先面临和平台的竞争，两个大平台，就是天猫和京东都非常大，一般消费者都会去这两个，第三、第四个平台就很难再做起来了。所以流量其实是非常贵，对于任何一个垂直电商来说流量很贵，互联网上毛利做到30%-40%基本上就会倒掉，因为流量的成本基本上都会超过20%，且不说人工等各方面成本，这也是为什么说垂直电商很难做。垂直电商以后能活下来唯一的原因就是差异化，你要能做到京东和天猫不能做的事情，比如说卖酒能够控制住供应链的来源，比如说我们是线下的店，无论是天猫还是京东不可能在全国开店，控制供应链，我们要求工厂用什么木材，什么样的油漆，什么样的五金件，还有运输等等都管理，做到供应链非常深度的整合。营销方面要做他不能做的东西，才有机会能活得下来。垂直电商以后的发展我更看好有线下服务和体验，这一块是目前平台还做不到的东西，O2O做得好的像大众点评，在全国各地有很多本地化的，像搜房有很多很本地化的东西，这是平台一时还进入不到的地方，这样才有机会。所以说实在话，任何一个人进入垂直电商都要想清楚你的竞争力在什么地方，如果没有足够的门槛很难避免让其他人进来，如果这个生意4很赚钱一定会有人进来做，所以做互联网公司第一考虑就是竞争。谢谢。
　　牟清：垂直电商已经意识到危机了，比如说凡客之前是比较进取的，包括广告烧钱还是很厉害的，现在跟以前不一样了。去年是电商的严冬，大家会比较慎重一些，比较冷静的考虑怎么花钱。大部分的垂直电商开始把流量变现了，比如说乐蜂、凡客也会做平台，京东也在做平台，把自己的流量变现，做一些扣点，让商家自己运营。但本身要看到自己网站下一步应该做什么，对不对？如果太稀释自己的价值，接下来要变现含金量就没有那么高了，也是很困难的。
　　孙宝红：最后一个问题是关于活和关于死的问题，未来整个电商在未来的发展趋势，发展模式非常多姿多彩，新的商业模式像蘑菇一样不断地涌现，在中国也看到一些好的苗头，微博想用社交化做电商，淘宝与智能电视结合，消费者看电视的时候淘宝关注到所有的关注点，还有移动，虞总也做过移动，大家都在行动当中的定点、定位、及时。第二个问题请高总和牟总给一个预言，传统零售行业应该怎么看电商？我们从第二个问题开始，然后再回到第一个问题。
　　牟清：传统电商，我跟服装品牌做论坛的时候也在探讨，我认为线上永远是线下的延伸，这是笼统说的，可能有个别的情况，有局部说我只做线上就可以了，我不排除有些品类、模式是这样的，但绝大部分情况下传统和电商不是绝对对立的关系。从品牌发展来讲整个价值化，线上是线上的延伸，是竞争合作的关系，但一定不是非常对立的。如果有对立的话就证明这个品牌本身的根基还不够牢固，没有打造好自己整体市场上的形象。因为所有的用户是你的就是你的，不管是线上还是线下，这是品牌的思考，从平台、渠道商也好，我觉得都是要提供服务，一方面是服务用户，另一方面也是服务品牌商、供应商，是双赢、互利的机制下运作，这是我简单的想法。
　　高扬：我的看法是这样的，其实做互联网有两种做法，一个是线上线下合作，比如说刚才牟总讲的。还有一个做法是破坏性的做法，我们公司就是破坏性的。什么意思呢？我们的零售店，我们也有网站，也做互联网营销，但不和任何一家传统的、现有的零售品牌、零售店合作，我们直接开店，有自己的品牌，我们有自己的设计、采购，我们找工厂合作，除了工厂以外所有的环节我们自己做。这是和传统整个供应链是非常不一样的做法，是和传统的供应链是一个竞争的模式。可能不同产品的品类需要有不同的做法，但我认为这种破坏型的模式能够获取的价值更高。如果是合作型的模式，互联网公司拿到的是增量的价值，比方说大众点评如果给下面的餐馆带来增量的客流，增量客流的价值分一部分走，这就需要很多的餐馆跟他合作，这是一种非常成功的模式，这是一种合作的模式。像我们这样的，我现在已经看到很多的公司在做类似的破坏性模式，供应链我们全部做，通过互联网来提高从生产到运输到营销每一个环节的效率，最后的产品和服务要远超过传统供应链的，整个价值链全部可以抓得住。这是两种不同的思路和不同的做法，可能是不同的品类适合不同的做法。第一效率很低。第二还要退一步看整个大的环境，家具行业现在处于很深刻的危机当中了，有没有互联网都一样，整个行业处在洗牌的阶段。家具制造业是很低端的制造业，没有什么技术门槛的，在10-20年以前中国可以做，中国的劳动力成本、原材料等各方面成本比较低，20年以前很多工厂从台湾转移到大陆、东莞，在5年以前，从2008年开始整个低端制造业已经往海外转移，现在全世界整个家具制造都在东南亚做。中国制造在这个产业已经没有竞争力了，为什么呢？东南亚的人工是中国的一半，土地厂房不到中国的一半，木材比中国便宜1/3，能源方面电和汽油也便宜1/3，这是成本结构。最后生产出来我们很有体会，我们现在是全球采购，东南亚占了很大的份额，在东莞下一个床，很大的批量下下去，一个床4000元人民币，越南2000元就可以了，而且越南工厂的利润超过东莞工厂，现在中国的家具生产商很少挣钱的。所以从环境来说整个行业处于洗牌阶段。这样的情况下互联网模式不要跟他们合作，和他们竞争可能获得的利润更高。通过互联网不仅在营销端能够提高效率，从生产、运输、服务整个环节都可以改变现有的做法，这样做可以带来更多的价值。
　　朱璋：传统超市要看到，在现在这个时代各有各的需求，我们曾经做过一些市场调研，也有很多的后台数据大家可以进行分析。很明显，我们网购平台工作时间的网购量换算成每天，其实是大于周末消费量的，线下正好是相反，周末的量比平常的量来得更多。调研中发现有些消费需求是很难用网购替代，虽然今天讲互联网是一个趋势，冷静来看有一些需求是很难替代的。比如说消费者周末的时候愿意逛一逛，看电影、吃饭，然后到旁边的超市和商业利逛一逛，这个需求在网购还不太愿意满足，而且这样的消费需求是相对比较刚性的需求，所以各有各的需求。不管传统的也好还是网络的也好，都要看到自己的目标客户是什么，针对自己的消费需求进行改变。另外传统超市要注意到这是渠道革命或者渠道变革的时代，我举一个例子，在欧洲我们会发现，如果去欧洲的线下超市逛，会有很多线下超市有自己的自有品牌，而且品牌已经把以前品牌商的品牌打倒了。国外有一本书《狼来了》，很特别、很具体、生动的刻划了这样的变化过程。英国大超市Tesco，Tesco品牌取代英国的品牌商成为最大的品牌，还有欧洲的超市也是如此，这是渠道当中悄然发生的变革。这种情况和网络和传统超市相比非常相似，什么东西搬到网络上渠道链条马上缩短，如果我们做到极致我们可以直接从源头去，我买网就是直接到国外源头采购，直接放到网上去，中间的进口商、总代、一批、二批全部抹杀。这样品质可以保证，价格比较实惠，这样的竞争力是不容忽视的竞争变革，传统商业形式要特别重视在渠道方面悄然发生的变革，这是一个特别有历史性意义的变革，谢谢。
　　虞萍：传统和互联网这件事我不聊了，大家已经说了很多了，我聊一下孙教授刚才说的，现在出很多花里胡哨的东西，微信也要购物了，接财付通了，微博也有，还有私信代购都在那里。我觉得这些都是术的层面的事，做一本生意道的层面是什么？谁是你的目标客户？他们的终极需求在哪里？你怎么满足他们的需求？至于用线上渠道还是线下渠道，是用微博还是微信？用天猫还是京东？用官网还是APP这些都是术，我的用户喜欢用什么我就用什么，他们在哪里我去哪里，这是我想得比较清楚的。今天会有微信的如日中天，去年曾几何时我们能想到微博到今天吗？如此被取代。技术层面的事都是一浪接着一浪，未来一定会过去，未来有一些东西是不变的，我们怎么抓住不变的事？用户需求是什么？我们有哪些核心能力？至于核证和合作都是打法，我更倾向于合作的打法，这样社会的价值最高，社会的能耗最小。怎么样能够合作又不危险？一定要自己有什么是别人没有的，说到底还是核心能力和差异化。
　　孙宝红：我们今天由于时间关系不能展开这个话题论坛，希望真正对电商感兴趣的看一下国外商业模式，把新技术带到电商里面来，让同行帮助你选择商品。还有盒子商业模式。沃尔玛就是有两种，一种是方便盒子，你每个月都要买牙膏、牙刷，你付一年的钱他定期寄过来。还有商品想上沃尔玛货架，现在沃尔玛说可以，上电商平台，沃尔玛说如果每一个月的销售量超过10万件就允许你上沃尔玛的货架，希望大家看看国外的发展，电商的机会来自于两头，不光是物流的颠覆，还有用户体验。现在让大家提问题。
　　提问：孙老师、各位嘉宾好，我们是做投资的企业，我们投了3个体育互联网公司，有两个头疼的问题。一是各位对技术平台怎么解决的？二是都做B2C的生意，如果说有未来的话怎么把生意走向全球？谢谢。
　　高扬：技术我已经不想谈了，因为我到哪里去别人都说你是做技术的。我们是这样的，公司高管10个人，有7个都是程序员出身，4个创始人全都是做技术的，所以我们的网站都是自己编码写出来的。这一块我们不用担心，在整个技术架构和技术平台上我们有自己的东西，之前我在硅谷做很多年，后来回来深圳都是做互联网技术，我们的网站一天是100万的UV，但我们只有4台服务器就够了，整个结构和模式非常重要，技术是核心竞争力。目前，做互联网这一关很难组建，苏宁说IBM是全球最厉害的公司，IBM一定把他坑了。技术这一块真正懂互联网的非常少，一定要自己组建技术团队，这是第一个问题。还有一点，为什么互联网企业进入传统，比如说凡客可以做衣服，做技术的为什么可以做家具？互联网公司招传统行业的人相对容易，传统公司招互联网的人很难，这是另外一个因素。
　　第二个问题怎么走向全球？需要控制自己的供应链才能走向全球。到了东亚以后才发现基本上全球家具的生产很大一部分迁到东南亚了，美国有一个最大的公司，大概每年、每个月往美国运1、2万货柜的货，基本8000个货柜从越南出，走向全球必须控制住供应链。尤其是中国商品在海外很难卖得动，我在美国生活十几年，这一块很有感触。美国公司采取的都是集中采购，以前中国基本上生产出口商挣的是生产端的利润，现在这些企业慢慢走向品牌、走向营销，有自己的品牌和营销渠道，这样才能获取更大的利益，而不只是赚生产这一块的钱。
　　提问：我想请教三位女嘉宾，行政后台资源方面是比较不能控制的因素，三家公司怎么控制好，让整个流程不会出问题？这样会节省很多成本。
　　牟清：我们从传统走向互联网，也不是技术背景的，非技术的背景也有很多的感受，我的感受就是技术外包不外包不是很重要，关键是产品经理很重要，产品经理才能把业务想要的模式和技术可能性结合起来。互联网的变动是非常多的商业模式是突然之间想出来的模式，我们要做团购，要做DD，和哪个平台对接，太多、太多的想法了，产品经理是核心和灵魂人物，这是非常重要的。资源的整合，我们的体会是和传统不一样的地方，在电商里做一件事一定不是一个人加班加点做得完的，一定是开会，我们每次一个大活动，涉及到客服、物流、市场，每次活动都牵涉所有部门，需要统筹的项目经理和大的事业部领导，在资源方面由他们统筹。因为每个部门都很重要，互联网特别需要有人来带动整个项目涉及到各个部门的资源。
　　高扬：这个题目很大，刚才牟总从原则性方面回答了很多东西，我补充两点。要看我们做这件事情的特点，从特点的需要出发，塑造整个流程。比方说生鲜在食品运营当中比较难的难点，根据难点难在什么地方，把最重要环节的关键流程设计好。比方说哪些可以通过预售，加强供应链管理，缩短供应链。哪些是中转站和车配之间怎么衔接，还有最后一公里是怎么衔接，需要根据特点特别塑造流程，并不是说所有产品和工作的运营都是相似的。还有一点是善于应用公司内部的数据，数据的挖掘现在还是所谓的热点，人人都在讲数据，但实际上客观来说整个国内对数据的应用还是处于初级水平，如果是初级水平我们还没有办法客观的说，不可能像国外那么先进的技术一步登天马上可以做到。我们可以实事求是去挖掘数据，如果大家重视的话就会有意料不到的收获。
　　提问：我想问垂直电商的问题，刚才牟总提到一个有意思的细节，开放给品牌商的类平台业务，他们也入驻京东平台，我关注到我买网在天猫有官方店，请问一下各位嘉宾未来几年像垂直电商入住综合性的平台怎么样？这样的现象会不会形成一个趋势？另外还有一个问题，最近几年看到很多朋友很流行海淘，海淘这个模式会不会对你们公司的业务造成影响？
　　牟清：海淘不是竞争，我们非常欢迎海淘人群来走秀网，我们服务过程也做，海淘是自己选，选完之后让第三方网站或服务商帮他做服务，进口的时候需要提供身份证给海关，走秀网代用户服务了，包括退换货。海淘要有国际，而且几乎不退货，退火也比较复杂。走秀网让用户全程无忧，我们已经看到这一点，并且有优势服务。另外国外品牌在国内库存越来越高，毕竟大家希望更快的收到货品，这是我们和海淘不同的方面，我们希望扩大海淘的人群，看到所有的海淘网站流量比较低，每天是1-5万的流量，走秀网在30-40万的流量。
　　关于垂直商进驻平台还是一个摸索，现在互相利用资源来看看怎么样的方式比较好，你通过进驻就会发现各个平台的用户特点是不一样的，只要你的货物、货品有差异化，能够供给得上，我们在京东发现手表和包卖得比较好，大家还是在摸索，现在什么定论还太早。
　　孙宝红：感谢所有嘉宾的精辟见解，希望我们的嘉宾能够再创奇迹，尽快挣钱，谢谢大家。
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